在過去的一年中，傳統零售和新零售企業紛紛重金佈局線下場景，試圖通過線上線下的融合，最終改善零售的履約方式，在“人、貨、場”三個維度下重構新零售的產業生態。2018年，焦慮過後真正的模式和商業價值將浮現——“找到用戶，低成本服務用戶，高頻地與用戶發生關係，並且輔之以真正懂技術，精細化運營兩大能力，形成競爭壁壘”之人才能贏得用戶。這一波新零售浪潮席捲生鮮超市、快消品B2B、連鎖服務、無人零售等多個領域。
在正面戰場上，線上巨頭以領跑者的姿態在百貨超市生鮮便利店的佈局從輕到重，形成了各自的版圖；傳統的零售大賣場和超市，則在試圖通過轉型跟上節奏；從細分的場景中看：創業公司在碎片的場景，切入更細分的賽道——隨著資本的湧入，這個賽道的頭部效應開始顯現，卡位之爭的賽點已至。尤其隨著近期區塊鏈走入大眾視野以及AI技術的成熟，無疑將賦能整個行業的運營效率和用戶體驗，點燃戰火。
過去兩年來，令巨頭最頭疼的無疑是線上流量紅利的見頂。一家電商巨頭年報曾披露其2016年底新獲客成本為119元，同比提升近50%；所有的電商亦都在面臨線上買家數量增速明顯放緩這一問題。此外，整體線上的零售銷量僅佔整體社會零售總額的15%，線下仍然是零售業的主戰場，線下零售的流量價值被重估。這也是巨頭紛紛開始往線下轉移最根本的原因。
巨頭強大的現金流和技術實力，讓他們在做重的戰場上具有先發優勢。作為領跑者，從宏觀來看，TMT巨頭通過加速佈局，已經形成了正面競爭對壘。總的來說，各巨頭佈局策略主要分為三種：
1、通過線下自有項目探索新零售改造方法論；
2、通過入股等方式進行零售資源積累；
3、與線上細分電商頭部玩家形成利益同盟體。
如果以2017年為“新零售元年”，超市資產顯然更受互聯網巨頭青睞，百貨的新零售改造已經初現苗頭。從中短期來看，巨頭們體量大，進行新零售探索財務壓力更小，可以預見的是在線上流量更貴更難獲取的現實之下，未來新零售戰場將會形成線上線下合縱連橫、群雄逐鹿之勢，未來競爭勢必日益激烈。
除了大舉戰略投資，傳統線上零售巨頭動作更多表現在新業態新物種的開發，意圖建立自己的業務樣本。從微觀來看，生鮮作為高頻的重要增量市場，去年最受矚目的無疑是“生鮮餐飲+零售的線上線下一體化混合業態”的複合模式。但是開店成本和多線作戰的成本（生鮮超市+商品配送+食堂餐飲）十分高昂，單店成本在數千萬元，同時損耗也巨大——選址、複雜的經營體系、對供應鏈能力的極高要求；成本控制、客戶體驗以及消費能力等方面都還有很多未解決的問題和挑戰。
在2017年的新零售生態重構中，生態鏈上的玩家也許各有焦慮，但是可以肯定的是最大的受益者和贏家必然是用戶。新零售不是一個偽命題，日益增長的消費升級需求還遠遠沒有獲得滿足，2017年也許只是一個開始。
2018年，焦慮過後真正的模式和商業價值將浮現——“找到用戶，低成本服務用戶，高頻地與用戶發生關係，並且輔之以真正懂技術，精細化運營兩大能力，形成競爭壁壘”之人才能贏得用戶，並發展壯大。以下是一些可供參考的關鍵點：注重用戶數據和累積，重視並懂得借勢高效資本，市場上的資金很多，找到真正適合你的；高頻的消費場景將作為流量增量，將產生更多運營價值；重視供應鏈的效率價值，尤其是品牌弱勢的品類。
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