【一級】人力資源管理師課後習題答案


【一級】人力資源管理師課後習題答案

第一章 人力資源規劃

課 後 習 題

1. 簡述現代企業人力資源管理各個歷史發展階段的特點。【參考答案】

第一階段:傳統人事管理由萌芽到成長的迅速發展階段

時 期:20世紀20年代開始至50年代後期

特 點:

1、人事管理活動被納入了制度化、規範化的軌道,企業人事管理制度體系逐步趨於完善;

2、管理工作的範圍不斷擴大和深入,由一般行政性、事物性管理擴展到員工招聘、人員測試和挑選,員工績效評估以及有效激勵的薪資福利管理;

3、企業僱主由以工作效率為中心,轉變到有效地運用心理測量和麵談等科學方法;

4、出現專職的人事管理主管和人事管理部門。

第二階段:現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段

時 期:20世紀60年代開始至70年代

特 點:

1、人事管理的範圍繼續擴大;

2、各級直線主管也必須對其組織中的人力管理活動及其相關資源運作的效果全面負責;

3、企業人事管理不僅對內部的員工負責,也必須對外部的社會和政府負責,不斷提高員工的職業生活質量;

4、企業僱主開始接受了人力資源開發的新觀念,即“人力資源”是一種把人力即勞動力當作一種財富的價值觀。

第三階段:現代人力資源管理由初階向高階發展的階段

時 期:20世紀80年代以來

特 點:

1、人力資源管理在現代企業中已經上升到主導的地位,它日益受到人們的普遍重視,成為現代企業管理的中心和重點。

2、將人力資源管理從初級階段推向了一個更高、更新的階段,即戰略性人力資源管理階段。人力資源管理的實踐和理論,無論在管理的理念和目標、管理的性質和深度、管理的角色和職能、管理方式和方法等諸多方面都凸顯了新的變化和新的特色。

2.說明戰略性人力資源管理的概念、特徵和衡量的標準。【參考答案】

一、戰略性人力資源管理基本特徵的分析

1. 將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標,由過去僅僅滿足和實現企業年度生產經營計劃的要求,提升到企業發展的戰略層面,使企業人力資源管理系統成為企業總體發展戰略的重要的支持系統。

2. 集當代多學科、多種理論研究的最新成果於一身,從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法。

【一般系統理論】

要點:

(1)人力資源管理是一個組織中的子系統,它通過人才的獲得、使用、留任和替換等功能,提升組織效能。

(2)這個子系統是完全開放性的;

(3)在組織競爭力的管理模型中,員工知識技能是“投入”,員工的行為是“轉換”,員工的滿意度和績效是“產出”。

【行為角色理論】

要點:

(1)一個員工的行為與其他員工相聯繫,進而產生可以預測的結果;

(2)人力資源管理則是組織的工具,用來傳遞角色信息,支持期望變成行動,審視角色的表現,以實現組織的目標。

【人力資本理論】

要點:

(1)人力、人的知識和技能是資本的一種形態,人力資本投資增長水平決定著社會經濟發展水平,人力資本投資收益率遠遠高於物質資本投資的收益率。

(2)如果企業重視員工的培訓開發,在員工知識技能培訓上投資越多,企業獲利的機會也就越多。

【交易成本理論】

要點:

(1)企業會選擇適當的管理形式和組織結構,使它在執行、監督和評估交易過程中發生的成本最經濟化;

(2)每個組織都要解決好管理形式和組織措施問題,以期獲得正當的權益,並對非正當利益進行有效控制。

(3)人力資源管理的各項措施如能充分發揮作用,對員工與企業形成的有形或無形的契約進行有效管理,組織交易成本會下降,組織效益會提高。

【資源基礎理論】

要點:

(1)組織存在三種基本資源,即物質資源、人力資源和組織資源。

(2)人力資源管理對企業中的人力和組織資源(如組織結構、組織制度、組織內外的社會關係)具有巨大的影響力,人力資源管理是獲得企業競爭優勢的主要工具。

(3)也有的專家認為,戰略性人力資源管理是建立在理性選擇(行為角色、資源基礎、人力資本、交易成本理論、代理理論)和用戶基礎(制度管理、資源依賴)兩種理論基礎之上的。

3、人力資源管理部門的性質和功能發生了重大的轉變。企業人力資源部門由單一的行政性事務管理轉變為整體的專業性職能管理,再轉變到綜合的系統性戰略管理,反映了幾十年來現代人力資源管理實踐和理論,從人事管理、人力資源管理到戰略性人力資源管理幾個不同發展階段的轉變過程。

它主要有以下幾個特點:

(1) 組織性質的轉變

【早期管理階段】

在企業組織中各個層級都設立人事部門,但它是在各級直線部門的集中指揮和領導下,承擔著人事管理的服務性和諮詢性的參謀部門。

【人力資源初級階段】

每個層級的人事部門除受到直線部門的指揮和監督外,還直接隸屬於上一層級的領導,人事部門具有半獨立性的地位,既具有一定的參謀性又具有一定的決策性。

【戰略性人力資源管理】

人事部門不再是服務性、諮詢性和控制性的參謀部門,已經完全轉變為足以直接影響企業整體表現和績效的重要決策部門,成為企業提升核心競爭力的動力源和直線主管部門的重要支撐系統。

(2) 管理角色的轉變。從管理程序、管理對象、管理期限和管理性質四個維度,剖析了戰略性人力資源管理在企業經營管理中的角色轉變和新的定位。

(3) 管理職能的轉變。人力資源管理部門性質和人事經理角色的轉變,實質上是人力資源管理職能的轉變。現代人力資源管理之所以能夠不斷地演進,其根本原因就在於人力資源管理具有經營性和戰略性的雙重職能。

【經營性職能】

是基礎和起點,它要支撐企業日常的生產經營活動正常運行,實施企業短期的年度計劃,保障基本經營目標的實現。

【戰略性職能】

是從企業的總體出發,立足全局,關注長遠,力求管理理念、組織制度和方法的創新,不斷提升人力資源競爭的優勢。

縱向的擴展:以經營性職能為起點,逐步轉換到系統性、方向性、全局性和長期性職能。

橫向的擴展:由過去強調“提升員工職業生活質量”,注重員工的勞動安全衛生和身體健康,發展到企業社會性職能即企業的社會責任,企業不但要奉公守法,保障公平公正,還要貢獻社會,有益於社會的發展,提倡企業與勞動者的雙贏,與社會同步發展。

(4) 管理模式的轉變。戰略性人力資源管理實現了從交易性的實務管理到方向性的戰略管理的轉變,交易性的實務管理只強調“用正確的方式方法做好事情“,而方向性戰略管理強調“運用正確的方式方法做正確的事情”。它更加突出了:

【管理的開放性和適應性】

人力資源管理要全方位地面對市場,不僅要考慮企業內部的條件,還要重視和適應企業所處的國內和國際環境。

【管理的系統性和動態性】

人力資源管理是企業總體系統的重要的支持分系統,企業人力資源是處在一個不斷髮展與變化的系統中,人力資源管理需要隨機應變,不斷地變化管理方式方法。

【管理的針對性和靈活性】

人力資源管理對象的特殊性以及人力資源管理目標和要求的多樣性決定了人力資源管理的針對性和靈活性。

二、 戰略性人力資源管理衡量標準的確立

【基礎工作的健全程度】

如定編定崗定員定額標準化程度,各種規章制度規範和健全程度,人力資源管理信息管理的水平,包括信息輸入、存儲、處理與輸出等環節的配套程度等。

【組織系統的完善程度】

人力資源戰略管理的子系統是否確立,內外系統的配套性和協調性如何,通過何種方法和途徑保障系統運行的有效性,即從人力資源戰略的制定到實施、監督、反饋和控制的機制是否確立,各個環節的運作是否順暢。

【領導觀念的更新程度】

企業高層決策者是否樹立全新的戰略人力資源管理的理念,實質性地將人力資源管理部門提升到決策層面,視人事經理為自己的戰略經營夥伴。人事經理的角色是否重新定位,是否由單一的亞角色轉變為二重、三重或四重角色。

【綜合管理的創新程度】

從企業文化、管理理念到組織結構、制度規範、管理模式和管理方法等諸多方面,是否有所更新、有所變化、有所發展。

【管理活動的精確程度】

如企業人力資源規劃的正確性和可行性、重大人力資源管理決策的效率和效果、基礎性管理的精細化程度、管理評估的數量化標準和標準化程度等。

3. 簡述戰略性人力資源管理與企業人力資源戰略規劃的區別和聯繫。【參考答案】

1、戰略是指指導戰爭全局的計劃或規劃,是事關全局發展的大政方針和策略。而策略是指根據形勢發展變化而制定的行動方針和鬥爭方式。戰略是策略的上位概念

2、人力資源戰略(規劃)與戰略性人力資源管理的概念內涵是完全不同的。

【人力資源戰略】

是企業總體戰略的下屬概念,它是指企業在對所處的內外部環境和條件以及各種相關因素全面系統分析的基礎上,從企業全局利益和發展目標出發,就企業人力資源開發與管理所做出的總體策劃。

【人力資源戰略管理】

是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。

3、對戰略性人力資源管理概念的理解,有的學者認為,它是“通過人實現可持續的競爭優勢而設計的組織系統”;有的專家認為,它是“為促進企業實現目標的規劃性部屬與活動方式“;還有的認為,它是”把人力資源實踐活動與業務戰略聯繫起來的過程“,它包括識別實施業務戰略所需配備人力資源能力和保障這些能力而專門設計的政策和實踐做法。

4、戰略性人力資源管理的概念和內涵還有以下特點:

(1) 戰略性人力資源管理代表了現代企業一種全新的管理理念

(2) 戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進行系統化管理的過程

(3) 戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的更高階段

(4) 戰略性人力資源管理對企業專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。

總之,戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展到高級階段,以全新的管理理念,在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下,將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度,實現了管理職能和角色的根本性轉變,最終確立以可持續發展為目標,以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代企業人力資源管理體系。

4. 說明企業人力資源戰略規劃的概念、特點、構成及其主要影響因素。【參考答案】

【概念】

它是企業在對其外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上,從企業的全局利益和發展目標出發,對人力資源的開發、利用、提高和發展所作出的總體預測、決策和安排。 還具有兩個鮮明的特點:一是它的精神性;二是它的可變性、可調性。

【特點】

靜態特點:

目標性:企業目標是以下六種基本要素綜合平衡的結果:

1.獲利程度;

2.產出能力;

3.競爭地位;

4.技術水平;

5.員工發展;

6.社會責任

全局性:“研究帶有全局性的戰略指導規律,是戰略學的任務”。

計劃性:企業戰略管理的計劃過程包括戰略分析、戰略選擇、戰略方案的實施等內容。

長遠性:“不畏浮雲遮望眼”,登高望遠,經過充分的預測、考慮、剖析和綜合平衡而最終確定。

綱領性:它不可能面面俱到,只能“寫意”畫出粗線條。

動態特點:應變性、競爭性、風險性

【構成】

1、企業戰略的管理範疇內

(1)總體戰略:公司戰略,最高層次戰略,經常涉及公司財務資金運作和組織結構變革創新等事關全局的重大戰略問題。

(2)業務戰略:也稱競爭戰略、經營戰略,是公司的二級戰略,或屬於事業部層次的戰略。

(3) 職能戰略:是涉及公司各個職能部門(如生產、技術、人事、財務、供應等),充分發揮其功能,以推動企業總體發展戰略實現的具體的分支戰略。因此,在專指某種職能戰略如人力資源戰略時,一些專家往往採用“人力資源策略”的提法。

2、促進企業發展創新的戰略

(1)技術開發型的長期發展戰略,注重機器設備的更新。

【原則】

依據規模經濟原則,力求以最小成本取得最大產量

【發展重點】

力求以最小成本取得最大產量,通過技術創新來大幅度提高生產率,採用自上而下的推動方式

【發展模式】

外延擴大再生產的發展模式

(2)人力資源型的中短期發展戰略,強調人力資源的開發。

【原則】

以工作地的人力資源為對象,適應環境的不斷變化,迅速解決工作現場出現的問題,不斷調整勞動關係

【發展重點】

注重人的潛在能力的開發,充分調動員工的生產積極性、主動性和創造性,採用自下而上的推動方式

【發展模式】

內涵擴大再生產的發展模式

3、企業戰略學

【外部導向戰略】

側重於適應企業外部環境的壓力

【內部導向戰略】

側重於內部資源的開發,內部導向的發展戰略是成功企業的核心戰略。是建立在能創造不確定資源的人力資源的基礎上,並且是建立在動態資源如智力、信息、技術、組織等要素的基礎之上。

(1)是建立在內部資源,而不是建立在外部約束條件的基礎上

(2) 建立在不確定性資源(如人力資源),而不是確定性資源(如資金、設備和原材料)的基礎上

【影響因素】

(1) 世界經濟的全球化以及變幻莫測的外部環境給企業帶來了巨大的壓力

(2)企業在今後的發展中如何把握事關全局的關鍵性工作,即需要明確地指出戰略的重點是什麼。

(3) 現代企業除了受到外部環境的壓力,還要面臨自身的各種資源如何有效開發與利用的問題。

總之,企業需要根據內外部的環境和條件,從現實和可能出發,通過對各種資源的綜合平衡,明確自身的努力方向和奮鬥目標,才能把握企業發展的全局,在激烈的市場競爭中保持優勢、克敵制勝。

制定人力資源戰略規劃具有以下重要意義:

1) 有利於使企業明確在未來相當長的一段時間內人力資源管理的重點

2) 有利於界定人力資源的生存環境和活動空間

3) 有利於發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位

4) 有利於保持企業人力資源長期的競爭優勢

5) 有利於增強領導者的戰略意識

6) 有利於全體員工樹立正確的奮鬥目標

5. 簡述人力資源策略與經營策略的關係,以及人力資源戰略規劃設計的要求。【參考答案】

一、 企業經營策略與人力資源策略的選擇

【競爭策略】

1、廉價型競爭策略

1) 力求以低價來推銷自己的產品或提供某種服務

2) 要求企業藉助高科技、擴大生產規模、雄厚的財務實力等手段

3) 在生產上、採購供應上或在營銷過程中,精打細算、節約開支、降低成本才能得以實施

適用於:以擴大市場佔有率為目的或者生產比較穩定、技術變化不大的企業採用。

2、創新競爭策略

力求生產銷售競爭對手所不能製造出的創新性商品。

3、優質競爭策略

生產和銷售競爭對手所不能製造的優質產品,以產品高品質贏得消費者的喜愛和歡迎。

二、 企業人力資源策略的選擇(美國康乃爾大學的研究報告)

【人力資源策略】

1、吸引策略

特點:以廉價取勝; 中央集權、高度分工、嚴格控制、依靠工資和獎金維持員工的積極性 (集高分嚴控制,依靠工資和獎金)

要點:組織結構:中央集權,生產穩定,規模較大,分工鉅細,協作緊密(集穩大細協作密) 員工:具有一定的穩定性可靠性 人工成本:嚴格控制,員工配置以“人少高效”為目標 一般情況下,處於激烈競爭市場環境中的企業多采用吸引策略

2、投資策略

特點:創新性產品競爭策略 重視人才儲備和人力資本投資,企業與員工建立長期工作關係,重視發揮管理人員和技術人員的作用 (儲備投資長關係,重管理技術作用)

與吸引策略的區別:

1) 以創新性產品取勝

2) 生產技術複雜,對人員的要求很高

為了有效地配合創新策略的實施,採取的措施有:

1) 常常聘用多於實際需要的員工

2) 注重專門人力的儲備和培養

3) 高度重視員工的教育培養和訓練,不斷提高員工個體素質和企業整體素質

4) 通過較高的薪酬福利保險,與員工建立長期穩固的關係

5) 企業將人員作為投資的主要對象,以求獲得技術與產品創新的優勢

(聘多儲備養素質,高薪投資獲創新)

缺陷:企業內部存在著多頭領導,過度的監督和繁瑣的報告系統,可能會影響員工的工作熱情

3、參與策略

特點:高品質產品競爭策略 企業決策權下放,員工參與管理,使員工具有歸屬感;注重發揮絕大多數員工的積極性、創造性、主動性。

(決放參與歸屬感,發揮積極創造主動性)

要點:

1) 企業將決策權下放到最基層,使每個員工都有參與決策的機會

2) 培訓的重點放在員工的溝通、協調以及解決問題的能力方面

3) 薪酬與獎勵制度也是以小組為單位貫徹實施

(參與決策培訓通,協調解決獎小組)

**這類企業大都具有扁平化和分權式的組織結構

6. 說明企業內外部環境分析,以及人力資源戰略的決策、實施與評價的內容。【參考答案】

一、 企業外部環境的分析

1、勞動力市場的完善程度

企業勞動力的補充存在著兩種來源:一是外部的勞動力市場,二是企業內在的勞動力市場。

2、政府勞動法律法規的健全程度

1995年《勞動法》頒佈執行;2001年修改的《工會法》的發佈,2007年以來我國頒佈的《勞動合同法》《就業促進法》《勞動爭議調解仲裁法》以及《勞動合同法實施條例》,使我國的勞動人事法律法規體系得到進一步健全、完善和發展。

3、工會組織的作用

工會的基本職責是維護職工合法權益,工會通過平等協商和集體合同制度,協調勞動者與用人單位的勞動關係,維護職工勞動權益。工會依照法律的規定通過職工代表大會或者其他形式,組織職工參與本單位的民主決策,民主管理和民主監督。

二、 企業內在條件的分析

1、企業文化

企業文化即指在企業中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則,它表現為一種具有企業個性的信念和行為方式。美國的一位學者按照企業的內向性和外向性、靈活性和穩定性,將企業文化區分家族式文化、發展式文化、市場式文化和官僚式文化四種類型。

(1) 家族式企業文化:強調人際關係,企業如同一個大家庭,彼此關心愛護,忠心敬業,發揚企業良好傳統。

(2) 發展式企業文化:強調創新和創業,企業組織比較鬆散,非正規化,一切注重發展與創新。

(3) 市場式企業文化:強調市場導向,以產品為中心,強調員工按時、按質、按量完成工作任務和經營目標。

(4) 官僚式企業文化:規章至上,凡事循規蹈矩,要求員工有章可守、有法可依。企業強調組織結構的正規化,企業管理追求穩定和持久性。

企業文化實質上是企業內部的物質、精神和制度諸要素的動態平衡和最佳結合,它的精髓是提高員工的道德、文化與職業素養,重視員工的社會價值,尊重員工的獨立人格。

2、生產技術

它直接對企業員工的招聘、選拔和培訓等提出了具體的標準和要求。

3、財務實力

企業的財務狀況直接關係到人力資源策略的定位,直接影響到企業的招聘能力、勞動關係、績效考評、薪酬福利與保險、員工技能培訓與開發等人力資源運作模式的選擇以及具體管理制度的制定。

三、 企業人力資源發展戰略模式的選擇

當外部環境遇到良好的機遇,企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處於劣勢時,宜確定扭轉型戰略;而當企業人力資源具有較強的優勢時,則應採用進攻型戰略。 當外部環境遇到巨大威脅,企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處於劣勢時,宜確定防禦型戰略;而當企業人力資源具有較強的優勢時,則應確定多樣型戰略。

四、 企業人力資源發展規劃的實施與評價

(一)企業人力資源發展規劃的實施

1.認真組織落實

2.實現企業內部資源的合理配置

3.建立完善內部戰略管理的支持系統

4.有效調動全員的積極因素

5.充分發揮領導者在戰略實施中的核心和導向作用

(二)企業人力資源發展規劃的評價

1.確定評價的內容

2.建立評價衡量標準

3.評估實際績效

4.根據分析結果採取行動,對戰略決策進行必要的修改調整

7. 簡述企業集團的概念、特徵和優勢,以及產權結構、治理結構和組織結構的特點。【參考答案】

一、 企業集團的概念

企業集團是在現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體,通過產權關係和生產經營協作等多種方式,由多個法人企業組成的經濟聯合體。

卡特爾:1865年在德國首先出現,生產同類產品的企業在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協議而形成的契約式壟斷銷售聯合體。

托拉斯:1882年在美國出現,生產同類產品或生產上有密切聯繫的企業,通過合併組成大公司。組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消,以該托拉斯大公司的分公司形式而存在。

康采恩:20世紀20年代在德國出現,是最近似於現代企業集團的壟斷組織,參加康采恩的企業在法律上是獨立的,具有法人資格,但是在生產經營的方針政策方面必須服從核心的統一領導。康采恩是現代企業集團的雛形。

二、 企業集團的基本特徵

1. 企業集團是由多個法人企業組成的企業聯合體

2. 企業集團是以產權為主要聯結紐帶

3. 企業集團是以母子公司為主體

4. 企業集團具有多層次結構

集團企業間按資本聯結程度不同形成多層次企業組織結構

【第一層次】

集團公司、控股公司、母公司性質

【第二層次】

控股層企業、參股層企業、協作層企業

【第三層次】

一級子公司、關聯公司、再投資設立的二級子公司、關聯公司組成

總之,企業集團核心層企業、緊密層企業、半緊密層企業和鬆散層企業,分別對應的是集團公司、控股子公司、參股企業和關聯協作企業四個層級。

三、 企業集團的作用和優勢

【作用】

1. 企業集團是推動國家產業結構調整,促進產業升級的主導力量

2. 企業集團是國家技術創新體系的支撐主體

3. 企業集團是市場秩序的自主管理者,可以避免企業之間的過度競爭、無序競爭

4. 企業集團能夠很快形成在國際市場中競爭的實力,具有維護國家經濟主權的戰略作用。

【優勢】

1. 規模經濟的優勢

2. 分工協作的優勢

3. 集團的“艦隊”優勢

4. “壟斷”優勢

5. 無形資產資源共享優勢

6. 戰略上的優勢

7. 迅速擴大組織規模的優勢

8. 技術創新的優勢

四、 企業集團的產權結構

1. 企業法人治理結構的性質由產權結構的性質所決定。產權是所有權、經營權、轉讓權和分配權等一系列權利的總稱。

2. 企業產權結構從另一個角度看,是指企業所有者的結構,也即企業股本的組成結構。

3. 企業的產權結構可以分為兩個層次:

第一個層次是法人股東和個人股東之間的結構 第二個層次是法人股東內部的結構

4. 產權結構設計的目的有兩個:

①.為了對公司的控制;②.為了選擇對公司的治理結構。

5. 法人股份的比重、法人股東的性質和結構是影響企業穩定和治理結構形成的主要因素

6. 公司制企業的基本特徵是所有權和經營權的分離。

五、 企業集團的治理結構

企業法人治理結構包括:

1. 股東大會、董事會、監事會和經理班子的建立和權力分配的制度安排

2. 股東(主要是法人股東)對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排

3. 對經理人員的激勵和約束機制的設計和實施辦法

4. 企業出現危機時,法人股東的行為方式

【股東大會】

股東大會是最高的權力機構。股東大會在保留重大方針、政策制定權的前提下,在股東大會閉會期間,將公司的重大事項和行政事項的決策權交由股東大會選舉的董事組成的董事會行使。

【董事會】

是公司常設權力機構和經營管理決策的領導機構,是公司治理結構的中樞和管理權力中心。 董事會作為公司產權與治理的主體,對外是公司的代表和權力象徵,對內是公司的決策者和指揮者。董事會決定公司的一切重大問題,包括執行機構的人員聘任和設置。

【經理班子】

經理班子是由高層經理人員(包括總經理、副總經理、總工程師、總經濟師和總會計師)組成的公司執行機構。經理受聘於董事會,在董事會授權的範圍內擁有對公司事務的管理權,負責日常經營活動。董事會與經理人員是一種委託代理關係。

【監事會】

是公司經營管理活動的監督機構,直接對股東或股東會負責。監事會一般由股東大會選舉產生,但不設股東會的公司由其出資的股東直接委派監事會成員。

不僅有財務上的檢查審核權,而且對董事會或經理人員的業務執行情況是否得當也擁有檢察權。有權對董事會或經理人員實施監督,有權對損害公司利益的翫忽職守者提出罷免意見。

六、 企業集團管理體制的特點

1. 管理活動的協商性

2. 管理體制的新型性

3. 管理內容的複雜性

4. 管理形式的多樣性

5. 管理協調的綜合性

6. 利益主體多元性與多層次性

8. 說明企業集團的管控模式,企業集團組織結構概念、類型、影響因素分析的方法,集團總部各類職能部門的設置,分析其存在問題的方法。【參考答案】

一、 企業集團的管控模式

(一) 企業集團管控的內容

1. 管控基礎:公司治理體系

2. 管控體系:包括集團戰略、組織結構和管控模式

3. 職能與業務管控:必備內容包括戰略管控、人力資源管控、財務管控

4. 管控機制:是落實管控職能和業務,保證集團戰略目標實現的手段

5. 管控環境:信息系統、企業文化等

(二) 集團管控的三種基本模式

按集團總部的集權分權程度不同,可劃分為以下三種管控模式:

1. 財務管控型(財務管理型、財務控制型)

集團總部主要負責集團的基本經營,做好內部的財務規劃、投資決策和實施監控,進行對外部投資機會的挖掘和企業的收購、兼併工作。下屬企業只要達到財務目標即可以。財務投資者往往傾向通過投資組合、資本運作構築產業鏈條,從而實現集團價值的最大化。

2. 戰略管控型(戰備管理型、戰略控制型)

集團總部負責集團財務、資產運營和集團整體的戰略規劃,集團的主要目標是保證集團整體利益的最大化,總部職能主要集中在進行綜合平衡、提高集團的綜合利益。“上有頭腦,下也有頭腦”模式。

3. 運營管控型(操作管控型、操作控制型)

實行運營管控型的企業集團擁有一個龐大的集團總部,對集團各企業從戰略規劃制定到具體業務實施無所不管,各項業務操作和職能管理非常深入。“上是頭腦,下是手腳”模式

二、 企業集團組織結構的概念和類型

(一) 企業集團組織結構的概念和內容

1. 企業組織結構的基本含義

1) 企業組織結構是一個組織內部各構成部分或各部分之間所確立的關係形式。

2) 各組織部分之間還存在著相對穩定的關係,即縱向管理層級關係和橫向溝通協作關係。

3) 從靜態角度來看,企業組織結構主要指企業的組織框架體系,可以用組織結構圖、職位設置圖來表示;從動態角度來看,企業組織結構指各成員間的相互關係,即組織的權、責、利的分配關係,這種關係通過企業內的分工協作來實現。

2. 企業集團組織結構的含義是指企業集團內部各成員企業間相互發生作用的聯繫方式和關係形式。

3. 企業集團組織結構體系的組成

1) 職能結構:為完成集團整體目標,各組成部分之間的業務工作關係;

2) 層次結構:是集團內各管理層級的構成,也稱組織的縱向結構;

3) 部門結構:是指集團中管理部門的設置,也稱組織的結構;

4) 職權結構:是指集團總部與成員企業的各層次、各部門在權力、責任等方面的分配關係。

(二) 企業組織結構的基本類型

【類型】

1、U型組織結構 (一元結構)

管理層級的集中控制,是一種職能部門型組織結構,公司總部從事業務的策劃和運籌,直接領導和指揮各部門的經營管理和業務活動 主要有三種結構形式:直線制、職能制、直線職能制

2、H型組織結構

控股公司結構,企業集團的組織形式。優點:母公司、子公司在法律上都是獨立法人,降低母公司的經營風險,子公司擁有較強的責任感與經營積極性。缺點:母公司不能對子公司行使指揮權,必須通過股東大會和董事會來加強對子公司的控制。相互間的經濟往來以及子公司的盈利所得需要雙重納稅,極大地增加了母公司財務負擔。

3、M型組織結構

是當今大企業中最常見的組織結構,也是複雜程度最高的組織結構,通常分為事業部制結構和矩陣式組織結構。

(三) 企業集團組織結構的基本類型

1、直線職能制

特點:

1) 將公司的計劃管理職能與執行職能分開,設立若干職能參謀部門,以協助執行機構制定經營計劃、提供決策支持。

2) 職能管理部門與業務執行機構由公司領導直接指揮和協調。

3) 對規模較大的公司實行“例外原則”

優點:

1) 可以確保高層管理者維護企業基本活動的權力;

2) 符合業務專業化原則,使人力資源的利用更為有效;

3) 有利於專業管理部門之間的統一和協調;

4) 職能專業化減輕了主管部門經理被日常事務所纏繞的負擔;

5) 可以調動各職能部門的積極性。

缺點:

1) 職能部門人員養成了管理的習慣定式,各職能部門往往強調本部門的重要性;

2) 由於缺乏更多的位置,使得經理人才的培養受到限制。

2、事業部制

特點:

1) 按企業的產出或產品類型將業務活動組合起來,成立專業化的生產經營單位。

2) 縱向關係上,按照“集中政策,分散經營”的原則處理企業高層領導與事業部之間的關係。

3) 橫向關係上,各事業部均為利潤中心,獨立核算,自主經營,各事業部間的經濟往來遵循造價交換的市場原則,內部結算。

優點:

1) 使得企業集團的發展戰略向以客戶為中心、以開發新產品為宗旨的市場導向轉型;

2) 集中指導、分散經營,有效地解決企業集團的高度集權問題,形成以利潤為目標的責任中心,分擔企業集團的部分責任;

3) 事業部以產品為基礎,有自己的客戶群,從研發、生產、銷售一直到售後服務均自主決策、自我管理,加快了對市場的反應節奏。

缺點:

1) 由於各事業部之間是獨立的,容易產生本位主義,忽視集團長遠發展和整體利益;

2) 事業部相對獨立,這樣就要在事業部內部設置職能機構,因而造成了集團總部在機構上重疊,致使管理成本上升;

3) 事業部擁有較大的權力,增加集團總部的控制難度,控制不當將造成整體利益受到威脅

3、控股子公司制

特點:

1) 母子公司的管理體制,母公司是控股公司,子公司是被控股公司

2) 可以是相對控股,也可以是絕對控股

3) 可通過控制股權、子公司董事會、增減子公司股份來進行控制

優點:

通過控股子公司

1) 介入有一定政策和法律限制的特殊市場和地區;

2) 可以迅速進入新的事業領域或支配更多的社會資源;

3) 可以合理避稅,或規避經營及法律風險

缺點:

1) 對一股控股企業,承擔賠償責任

2) 對有控制協議的子公司的盈虧負責

三、 企業集團組織結構影響因素分析

1、外在影響因素

【市場競爭】

企業集團間的競爭由於市場的狹小和企業的增多而日趨激烈。市場競爭引起的企業集團成員企業的破產或被兼併,使得企業集團進行組織結構的調整,或是重新選擇核心企業,或是增加集團的控股比例。

【產業組織政策】

一般目標是維護市場的有效競爭,以提高資源在產業內的配置效率。政府為實現產業組織政策而採取的手段主要有:

(1)控制市場結構;

(2)控制市場行為;

(3)直接改善不合理的資源配置。

【反壟斷法】

對企業集團組織結構的影響最大,反壟斷法從司法上對企業的壟斷行為做了限制。

2、內在影響因素

【共同投資】

企業集團為了解決某些投資項目所需資本龐大、投資期限長、風險很大的問題,共同投資建立一個新企業。共同投資公司的設立,可以從企業集團內部強化成員企業間的聯結紐帶,同時加快集團成員企業的規模擴大和實力增強。

【經營範圍】

企業集團在形成和發展初期,其經營範圍都是比較單一的,主要以一個行業或一種產品為主。很少有跨行業或多種產品。隨著企業集團規模的擴大和實力的增強,跨企業或多品種經營成為種需要和可能。 經營範圍的擴大,可以有多種形式,如橫向擴大、縱向擴大、混合擴大。這三種形式的擴大經營範圍,就要求集團組織結構予以調整。對橫向擴大和縱向擴大要加強人事參與和控股,對混合擴大則人事參與和控股同時進行。

【股權擁有】

企業集團的股權擁有是與集團的發展戰略緊密相連的。集團對成員企業股權擁有多少的變化,會使企業集團組織結構發生變動,增加或減少控股企業,調整協作(關係)企業的數量。

3、集團組織結構的變化趨勢

企業集團隨著規模的擴大和競爭力的增強,集團內部組織結構開始變得更為複雜,即組織結構的層次越來越多,各層次企業之間的關係也錯綜複雜。

四、 企業集團管控模式的選擇

企業集團管控模式的選擇與確定是進行集團組織結構設計與變革的前提和依據。 企業集團管理的核心是確立集團管理總部與下屬公司的權責關係,通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業務的實施,因此,集團管控模式的選擇成為集團化管理所要優先解決的問題。

(一) 集團管控模式的影響因素

1. 從外部環境層面來看,影響管控模式選擇的主要因素包括:政治、經濟、法律、政策、技術等

2. 從母公司層面來看,影響管控模式選擇的主要因素包括:集團類型、集團戰略、業務主導度、集團規模、企業發展階段(生命週期)、母公司管理成熟度、企業文化集權程度、企業家領導風格、集團信息化水平等因素

3. 從子公司層面來看,影響管控模式選擇的主要因素包括其競爭戰略、子公司戰略重要度、子公司管理成熟度、子公司業務發展階段、子公司佈局分散度等因素

(二) 集團管控模式的選擇,需要正確回答以下三個方面的問題

1. 需不需要-從集團總部對下屬企業戰略要求來看,集團需不需要對下屬企業進行集團管理

2. 能不能夠-從集團總部掌控的資源來看,集團有沒有能力對下屬企業進行集團管理

3. 應不應該-從下屬企業自身發展的階段來看,集團總部應不應該對下屬企業進行集團管理

綜合上述三個方面的問題,可以通過對戰略地位、資源相關度、發展階段三個關鍵指標的評估,最終確定集團對下屬企業最適合的管理模式。

五、 企業集團組織結構類型的選擇

1、橫向結合型企業集團

橫向結合型企業集團是由成員企業採取相互持股而形成的組織形式。 典型的橫向結合型企業集團有:三菱、三井、住友、芙蓉、第一勸業、三和 具有的特徵:1)綜合的產業體系;2)相互持股;3)社長會形式;4)主銀行制度;5)綜合商社的核心地位;6)設立共同投資公司;7)使用共同的商號和商標。

2、縱向結合型企業集團

【企業系列型集團組織結構】

成員企業在協作和所有權方面同時存在關係的企業集團,協作方面最為普遍的方式是產品加工,所有權方面的形式則是縱向多級持股。 特點:集團公司總部直接參與經營,經營集團的主營產品。企業系列型集團多為由一個實力雄厚的主體企業(集團公司)充當集團本部的作用。集團企業的職能機構既承擔著集團企業本身的生產經營管理,也肩負著成員企業的股權管理任務。

【控股系列型集團組織結構】

是指以控股公司為頂點,由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯結紐帶的企業集團。以控股公司做為集團公司總部,控股公司設立專門的企業集團職能部門,負責集團的管理工作,指導和協調成員企業的生產經營活動。 主要特點:集團公司不參加生產經營活動,完全是一個股權管理公司。

六、 企業集團組織結構再設計的主要程序

企業組織設計可分為兩種:

(1)新企業成立之初的組織設計;

(2)因業務擴展、環境變化或發現新問題,對組織結構進行的再調整與再設計。

企業集團組織機構的再設計通常包括組織結構的診斷分析、結構類型的選擇、業務流程的再造,職能部門再設計,配套制度的完善,組織信息的反饋,組織評價與調整等多方面的內容。主要由以下四個階段組成:

【組織結構的診斷分析】

在進行企業集團組織結構設計時,首先應該瞭解現行組織結構的運行效率。可從集團戰略、集權與分權、管理層次與幅度、集團企業領導、組織職能、部門分工與協作關係、流程效率和員工滿意度8個方面,對現行組織結構的效率狀況做出分析判斷。 此外,企業集團的組織運行效率還會受到環境複雜程度和企業發展階段兩方面因素的影響。對企業集團環境的診斷,包括以下兩個方面的分析:

1. 內部環境分析:主要包括企業集團的發展戰略、企業集團的管控方式、企業集團的功能定位、企業集團的核心競爭力、企業集團的績效情況等。

2. 外部環境分析:包括企業集團面臨的外部市場狀況、企業集團面臨的威脅與挑戰、企業集團面臨的機遇,企業競爭對手的情況等。

在組織診斷階段,主要採用調查研究的方法。在進行調查研究時,主要可以採用如下幾種具體的方法:訪談法、問卷調查法、資料分析法、比較研究法、頭腦風暴法。

【組織結構的再設計】

1、組織結構的選擇

首先,集團組織結構類型的選擇,需要考慮多方面的因素:公司戰略、業務流程、信息技術、已有的組織結構及其集權與分析程度,業務種類、數量多少以及地區距離遠近等。

1) 業務數量少,地區分佈集中,可選擇U型結構,如直線職能制

2) 下屬業務單元地區分佈較廣,業務種類較多時,應當選擇母子公司,即H型控股公司的組織結構模式。

3) 地區分佈和業務數量有限,可視企業具體情況選擇產品事業部、地區事業部或混合事業部制,即M型組織結構。

其次,組織結構與集團管控模式之間還存在著非常緊密的互聯關係。

2、集團職能部門的設置

這一階段的主要工作包括:確定集團的基本職能和核心或關鍵職能,確定管理幅度與管理層次,分解目前的職能,確定部門與部門之間的責權體系等。 還要做好以下幾項工作:集團要有明確的指揮關係;要明確總部各部門的職能和工作目標;要完善集團總部各部門的職責;要銜接好部門工作關係和相互之間的接口,解決好部門權力交叉、重疊的問題;要使權利和責任對等;要促進集團組織內部的人員、能力均衡。 企業集團職能部門的設計可選擇以下兩種形式:

1) 依託型:也稱依附型。是指由一家實力雄厚的主體企業職能機構同時作為企業集團本部的職能機構,即所謂“兩塊牌子,一套管理人員”的管理體制。

優點:

(1) 減少管理層次,精簡機構和人員,提高工作效率;

(2) 集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉,容易開展工作,且由於集團公司、核心企業具有雄厚的實力,可以作為企業的後盾

(3) 具有較大的權威,容易協調、指揮集團和各成員企業的生產經營活動。

缺點:

(1) 集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就鹽分繁重,再兼管集團的管理工作,工作量增大,容易造成失誤;

(2) 集團公司的總經理和職能部門可能由於習慣上的原因或其他原因,容易忽視其他成員企業的利益,或者怕其他成員企業說自己偏袒本企業,而不敢果斷地處理問題。

2) 獨立型:是在各成員企業之上建立一套獨立的、專門的企業集團的職能部門,負責集團的管理工作,指導、協調各成員企業的生產經營活動。

適用於由行政性公司或企業性公司轉變過來的企業集團,或者由若干實力大體相等的企業組成核心層的企業集團。股份制企業集團也以採用這種獨立型職能機構的管理體制為好。 優點:各職能部門職責明確,層次清楚,一般不會發生偏袒某個成員企業的現象 缺點:難以在短期內形成一個指揮靈活、高效率的強有力的集團管理系統。

【制度體系的健全完善】

只有制度與組織結構相配套、相一致,切實保證集團組織管理制度體系的配套性、系統性、科學性和可行性,才能使集團管控體系得以發揮作用,推動各項生產經營活動的順利開展。

【組織運行的反饋調整】

企業集團組織結構系統的設計與再設計、改進與再改進是一個不斷變革與創新的過程,任何一個社會組織系統都不是僵化的、一成不變的,應根據企業集團內外部環境的變化及時調整、完善不適應的部分。

七、 集團總部各類職能部門的設置,分析其存在問題的方法

(一) 集團總部部門的價值排序和定位

1. 集團總部部門的價值排序

(1) 要審視各個不同性質的部門在價值創造中的順序和相互關係

(2) 分清各個部門的地位和在整個集團價值創造中的價值

(3) 集團要根據自身的特點給予部門價值以合理的排序

2. 集團總部部門的定位

1)正確定位,需從三方面做出評價

本部門在集團總部的地位如何? 本部門在集團發展中的價值體現在哪裡? 本部門在集團發展中能否直接創造利潤?

2)總部部門的定位方法

比較參照法;要素評價法;責任權限定位法

(二) 集團總部職能部門的協同規則

在包含職能部門的企業組織中,都存在因專業化帶來的部門與部門間的障礙。在等級制的組織結構中,各個部門主管之間是不可能自動轉向同一目標的,因而建立集團總部與各部門之間的協同規則是至關重要的。如何有效地建立總部與各部門之間的協同規則呢?

1. 建立一個基於戰略目標任務的集團發展和預算體系;

2. 確立理性的權威,實現信息的量化;

3. 建立KPI績效考評體系;

4. 建立基於績效與貢獻率的分配體系。

(三) 對集團總部組織結構存在問題的分析

【對集團總部職能問題的分析】

1. 總部定位不清

2. 缺少關鍵職能

【對集團總部架構的分析】

1. 總部組織結構層次過於單一

2. 集團總部的組織結構龐大

3. 集團所屬部門設置不合理

9. 集團總部組織結構設計的概念、種類、類型、發展趨勢、設計原則,以及組織結構再造的前提和原則。【參考答案】

一、 集團總部組織結構設計的概念和種類

1. 集團總部的組織結構是整個企業集團組織結構的核心,也是集團各項功能得以充分發揮的途徑和重要的組織保證。集團總部的組織結構包括總部內各職能部門及其相互關係、總部與集團公司以及成員企業之間的關係。

2. 集團總部組織結構的設計包括兩種類型:

一種針對即將成立或新組建的企業集團,進行全新的總部組織結構設計; 另一種是集團內外環境發生變化,集團戰略需要調整,現在組織存在明顯缺陷和嚴重問題等情形出現時,需要對總部的組織結構進行系統全面的改進、整合或革新,即對總部組織結構進行再設計,稱之為總部組織結構的再造。

二、 集團總部組織結構的類型和發展趨勢

(一) 集團總部組織結構類型

【運作型總部】

也稱操作型總部,它是一種高度集權的總部,總部從集團的戰略規劃到決策的具體實施,都作決定。 總部的職能人員通常很多,規模比較龐大,從而保證總部能夠正確決策並迅速解決各種問題。

【戰略型總部】

負責集團的財務、資產運營、文化和集團的戰略規劃,各下屬單位或事業部同時也要制定自己的業務戰略規劃,並實時提出達成規劃目標所需的各項資源預算。集團總部的規模並不是很大,精力主要集中在綜合平衡、總體協調、提高集團綜合效益上。

【資本經營型總部】

是一個“資金中心”,負責集團的財務和資產運營,財務規劃、投資決策和實施監控以及對外部企業的收購、兼併工作,其他職能由下屬企業承擔。總部每年給下屬企業一定的財務目標,下屬企業只要達成財務目標就可以了。 由於總部只負責資產運作,因而職能人員不多,主要是財務管理人員。這種相對分權的總部結構模式被稱為“有頭腦、沒有手腳”,可以創造資本經營的協同效應

(二) 集團總部組織結構發展趨勢

1. 服務功能外包

2. 戰略等功能強化

3. 提高總部影響力

三、 集團總部結構設計的基本原則

【一般原則】

目標一致原則、效率原則、層次管理原則、責權對等原則、有效控制原則、邊界緩衝與跨越原則、分工協調原則、系統運作原則

【基本原則】

戰略導向原則、流程質量原則、基於母子公司體制原則

四、 集團總部組織結構再造的前提和原則

【前提】

1. 社會需求、科技進步發生變化

2. 集團產業結構和行業方向發生變化,集團產品更新換代

3. 業務組合、業務流程、銷售網絡發生變化

4. 集團高管層以及員工素質發生變化

5. 集團企業併購、剝離,下屬企業地位發生變化

【原則】

1. 採用系統化漸進方式

2. 以戰略為導向

3. 以市場為座標

4. 藉助信息技術

10. 簡述人力資本的含義和特徵,人力資本管理與人力資源管理的關係,人力資本管理的研究對象、主體與客體,以及人力資本管理和人力資本戰略的內容。【參考答案】

一、 人力資本的含義和特徵

人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在於人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。

【含義】

人力資本是活的資本,它凝結於勞動者體內,表現為人的智力、知識、技能、體能,其中真正反映人力資本實質的是勞動者的智慧和能力;

人力資本由一定的費用投資轉化而來,沒有費用的投入就不會獲得。

勞動者擁有的人力資本價值,可以通過生產勞動轉移和交換,並實現價值的增值。

人力資本是一切資本中最重要、最寶貴且最具能動性的資本。

【特徵】

1. 人力資本是一種無形的資本

2. 人力資本具有時效性

3. 人力資本具有收益遞增性

4. 人力資本具有累積性

5. 人力資本具有無限的創造性

6. 人力資本具有能動性

7. 人力資本具有個體差異性

二、 人力資本管理與人力資源管理的關係

【人力資源管理】

人力資源管理是經理人員對員工的管理。而人力資本管理是物質資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式。

【人力資本管理】

1. 人力資本管理主要強調的是對那些擁有較高人力資本存量的員工及其擁有的知識、技能和體能的管理。

2. 普通員工的人力資本含量很低,高級經營人才、管理人才和高級技術人才,通常是十分稀缺的人才資源。

3. 人力資本管理應該包括所有對企業有價值的人及其知識、技能和體能的管理。

4. 與人力資源管理不同的是,人力資本管理更強調人的價值大小的差異,更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發揮他們的作用問題,也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業家和技術創新者”的管理問題的研究和實踐。

三、 人力資本管理的研究對象

【廣義】

包括董事會成員:董事的人力資本,經理班子成員的人力資本和企業內部各個層級的技術人才、管理人才和所有職工所擁有的人力資本。

【狹義】

主要包括經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。

四、 人力資本管理和人力資本戰略的內容

企業集團的人力資本應該包括集團公司以及成員企業高層經理班子、高級管理人才、高級技術人才、普通管理人才、普通技術人才以及大多數員工和由集團公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司的董事等。 企業集團人力資本管理的根本目的是使企業集團各成員企業以及它們的人力資本自身收益最大化。 企業集團人力資本管理的內容:

【人力資本的戰略管理】

人力資本管理是實現企業集團發展戰略的最重要的職能戰略,要實現企業集團的戰略目標,必須重視人力資本戰略的制定和實施。

【人力資本的獲得與配置】

企業集團人力資本的獲得,既可以通過人力市場從企業外部獲得,也可以通過企業集團內部的人才市場和人力資本的內部轉移而獲得。

【人力資本的價值計量】

價值計量是實施企業集團人力資本管理其他職能的重要基礎。企業集團人力資本的價值計量和會計核算的主要特徵是如何把各個成員企業的人力資本綜合起來,作為企業集團總的人力資本。

【人力資本投資】

人力資本投資是企業集團能夠及時獲得其所需要的人力資本的重要手段。

【人力資本績效評價】

績效評價是實施人力資本重要手段,是企業集團員工報酬、人力資本配置、員工職務調整以及人力資本投資的重要依據,也是人力資本激勵的重要手段。如何針對不同的環境條件和經營目標對成員企業的人力資本進行績效評價,也是企業集團人力資本績效管理的重要課題。

【人力資本激勵與約束機制】

人力資本管理,特別是對高存量人力資本的管理必須以激勵為主。不僅要重視物質激勵,而且更應重視非物質激勵。要建立對高存量人力資本的監督和約束機制。

11. 說明企業集團人力資本戰略制定與實施的模式,以及實施過程評價與控制的方法。【參考答案】

一、 企業集團人力資本戰略的制定

1、制定人力資本戰略的基本方法

【雙向規劃過程】

人力資本戰略一般要通過在企業集團中自上而下和自下而上的方式來制定。 自上而下的方法就是由高層管理人員根據環境評價確立總體戰略方向和目標,然後要求成員企業以及下屬單位管理人員制定相應的運作計劃和目標。 自下而上的方法就是以成員企業制定本單位人力資本規劃為基礎,從末端企業開始到集團總部逐層逐級累積的過程。

【並列關聯過程】

是指人力資本戰略制定過程與企業集團總體戰略的制定過程同時進行。

【單獨制定過程】

人力資本戰略制定也可以單獨制定,這也是一種常見的人力資本戰略制定方法 優點:不依賴企業集團的總體戰略,可以針對某個具體問題或主題而獨立制定;可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調人力資本的重要作用。 缺點:它會使人們認為這是職能部門的事情,應由職能部門人員負責,而與自己關係不大,影響實施效果。同時,它的實施效果也取決於對企業集團最重要問題的體現程度。

2、行動計劃與資源分配

【行動計劃】

行動計劃既要說明如何傳達和執行戰略,也要說明成員企業、職能部門和其他下屬部門實施戰略的責任和時間要求。實施行動計劃的手段包括利用溝通、培訓、工作績效目標、激勵及其他的一些手段。行動計劃既是實施人力資本戰略的要求,也是衡量戰略完成情況的標準。 人力資本管理活動儘量用定量的方法加以表達,如人力資本流動率、工作態度、生產率改進這、服務質量或能力發展等。

【資源分配】

戰略制定過程的最後一個方面是資源分配。 人力資本支出一般包括:對人力資本收益的分配,如員工薪資、福利、股票、期權等;人力資本常規管理的費用,如辦公費用、差旅費、會議費、項目費用、人員重置成本等;企業集團人力資本投資,如培訓費等。 資源分配的主要方式是製作預算。預算是管理人員進行資源分配的重要工具。預算通常也是衡量管理人員和管理績效的主要工具。

二、 企業集團人力資本戰略的實施

戰略實施是將企業集團人力資本戰略轉化為實際行動的過程,在這個過程中有四個相互聯繫的重要階段。

【戰略的統一認識階段】

人力資本戰略的實施首先必須使企業的發展與員工的期望達成一致。

1. 必須使企業集團所有的員工及其他參與戰略實施過程的人,對戰略有全面透徹的瞭解,讓他們變革的原因。

2. 管理人員要幫助員工統一認識、統一思想、統一行動,使他們願意為組織變革而努力奮鬥,接受企業的文化,認同組織的價值觀、信念以及行為準則。

【戰略的計劃階段】

將人力資本戰略分解成幾個實施階段,每個階段都有分階段目標、相應的政策措施、部門策略及相應的方針。

【戰略的實施階段】

主要與以下五個因素有關:

1. 集團公司及成員企業的各級管理者的素質;

2. 組織結構;

3. 企業文化和價值觀;

4. 資源分配;

5. 計劃控制與員工激勵制度

【戰略的控制與評估階段】

主要包括:建立控制系統、監控效益和評估偏差、控制及糾正偏差三方面工作。

三、 人力資本戰略實施的模式

【指令型】

由高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰略,然後強制下層管理者執行。

【變革型】

高層經理重點考慮戰略的實施問題。

【合作型】

強調發揮集體的智慧,應用各種手段使集團高層管理者參與戰略制定、實施和控制的各個階段。

【文化型】

形成具有共同願景和價值觀的企業文化,使集團戰略實施迅速,風險小,集團發展迅速。

【增長型】

這種戰略的制定與實施過程是自下而上的過程。其關鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創造性地制定和實施戰略。

四、 人力資本戰略實施的評價與控制

是指在企業集團人力資本戰略的制定和實施過程中,檢查各項戰略活動的進展情況,評價實施戰略後的企業績效,確定企業實施戰略的實際進展情況與戰略目標之間的差異,分析偏差的原因並進行糾正。

人力資本戰略的評價與控制,應當做好以下四個方面的工作:

1.環境評價;

2.問題確定;

3.戰略制定;

4.行動計劃和資源分配。


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