受新冠肺炎疫情全球蔓延形勢的影響，3月19日，有“加拿大國寶”之稱的太陽馬戲團第二次宣佈臨時裁員，與稍前17日裁員人數疊加，新冠疫情爆發前太陽馬戲團員工總人數約95%的員工將離開工作崗位。自此，成立36年的太陽馬戲團停工待振。僅留5%骨幹人員，太陽馬戲團能否憑藉“裁員止損”挺過疫情下的演藝行業低迷期？此前不斷擴充的版圖又到何時才能迎來事業發展的攀升式飛躍？這是“斷尾”革新？還是“疫時”之舉？中經文化產業帶你一探究竟。
一週內間隔兩日，兩度裁員，太陽馬戲團受疫情影響形勢之嚴峻，無可辯駁。
其中，首次裁員規模就為2600人，足佔全團員工近半數，包括1200名演員和1400名技術人員。兩次共裁員4679人，已近佔95%的員工被裁，但這並未波及到在蒙特利爾總部工作的相關骨幹員工。
疫情對“太陽馬戲團”做了什麼，以致於“裁員”？
大規模的裁員，對被裁員工與公司主體而言都將承受巨大的打擊，無疑也會動搖太陽馬戲團立足發展的根本。但這次太陽馬戲團選擇果斷地“斷腕”，原因不過有三點：
1.“無人之境”成疫情下演藝行業共同的痛點
疫情的肆虐，已逐步形成全球大規模蔓延的趨勢，越來越多國家及地區發佈了嚴峻的防控措施，演藝行業的“主流量”——觀眾，被防控舉措隔離在內。這對於太陽馬戲團這樣的演藝團體來說，是無可迴避的“痛點”。85%的收入和盈利來自於演出售票的收入，衍生產品的銷售等業務佔收入比重不足兩成，便意味著“沒有客流就沒有收入”。
2.“節流”止損，被迫“臨時”裁員
受巡演各地的相關疫情防控措施影響，太陽馬戲團近期已被迫取消了約44部作品的巡演，嚴重影響到了公司的正常收支運轉。沒有收入，只能“節流”。
演藝企業大規模裁員回籠資金、維穩局勢的行為，並不少見。承諾待疫情過後再回聘員工，重啟演出，此次裁員或是太陽馬戲團的無奈之舉。對“骨幹層”的保留，則可以看成是“留得青山在，不怕沒柴燒”的謀略。
據拉斯維加斯當地媒體報道，太陽馬戲團將為在全球巡演的員工承擔返回至各自所在城市的差旅費用，還將推出260萬美元救助計劃，為非美國或加拿大居民拿不到政府失業補償金的1300名員工每人提供2000美元的補助。
在馬戲團主要投入資金的三個方面中前期節目研發資金難以回收，設備租賃等硬件設施短期內難以脫手，演職人員聘任費用在運營成本中的佔比略高、多為簽約性質的演出合同、演出取消隨之的自然解約，無疑讓其成為了止損的最佳“突破口”。
3.沉痾難起，再遇疫情“重症”
2020年的“裁員”，並不是太陽馬戲團第一次採取這種方式“止損”，但卻是其被“復星”聯合體拿下控股權後的“首次”。
復星集團是2015年收購太陽馬戲團部分股權的中國企業，其設有“健康、快樂、富足”三大戰略業務板塊。旗下的“復興旅文”（FOLIDAY），作為全球家庭休閒度假的引領者，是復星 “健康、快樂、富足”三大戰略業務之一“快樂”板塊的重要組成部分，於2018年在香港聯交所主板上市（01992.HK），截至2019年12月31日，復星旅文總資產近人民幣370億元。在此前的股權認購後，太陽馬戲團與“復星”的相關合作被納入復星集團的“快樂業務”版塊，與“復星旅文”息息相關。
四年前，“復星”的購股，轟動一時，不僅緩解了當時太陽馬戲團受國際經濟形勢及加元走強、演出製作成本增加等因素影響的運營困窘，也側面提振了太陽馬戲團拓展業務版圖的信心。其後，開啟的便是太陽馬戲團憑藉雄厚資本支持的“買買買”之路。
2017年7月，太陽馬戲團收購演藝公司藍人集團（Blue Man Group）；
2018年7月，太陽馬戲團收購以兒童和家庭為主要消費群體的演藝公司VStar Entertainment及其子業務Cirque Dreams，對於後者，世界三大信用評級機構之一的“標普”稱，太陽馬戲團這筆收購承擔的貸款估計高達9500萬美元；
2019年2月，據國外媒體報道，太陽馬戲團以4000萬美元收購《驚天魔盜團》等魔術秀製作公司The Works Entertainment，這也是2015年復星集團聯合德州太平洋投資集團收購太陽馬戲團90%股權後，後者進行的第三次併購。並且，收購The Work Entertainment資金來自股東the Caisse和FTQ投資基金1.2億美元的融資貸款。
此外，太陽馬戲團娛樂集團總裁兼CEO Lamarre在接受媒體採訪時仍表示，預計太陽馬戲團每年都將有新的併購交易。
不斷的收購，的確不失為擴張業務版圖的絕佳方式，但不容忽略的還有隨之而來債務負擔。近年來，以增加債務為代價的擴張戰略無疑加大了太陽馬戲團核心業務的財務負擔，也由於關鍵業務表現不佳借貸成本提升，世界三大信用評級機構之一的“穆迪”下調了太陽馬戲團娛樂集團的信用級別，其經營壓力日漸沉重。
雖說“復星”購股後，也為太陽馬戲團開拓市場提供助力，但目前太陽馬戲團在中國開拓的新合作項目盈利能力還未充分釋放，未來能否成為拉動企業業績的引擎尚不明朗。
再加之，為穩定觀眾群體的消費需求，頻頻投入的鉅額演出成本以及創新作品研發費用，未得到預期理想的市場反饋，太陽馬戲團的境遇一度“積貧積弱”。
2020年突如其來的疫情，無疑是雪上加霜的“催命符”，徹底擊垮了本就脆弱的運作模式。
命途多舛的“太陽馬戲團”
1984年，創始人拉利伯特成功說服魁北克政府贊助其表演團體150萬美元為加拿大450週年慶典獻藝，開啟了此後獲得艾美獎、斑比獎(Bambi)等國際演藝界最高榮譽，且被譽為加拿大“國寶”的“太陽馬戲團”元年。
1987年，剛剛成立三年的太陽馬戲，爭取到進入洛杉磯藝術節表演《我們再創了馬戲》的資格，這也是太陽馬戲團發展歷史中最為關鍵的一步。在此之前，儘管太陽馬戲盈利狀況有了明顯改善，但是和演出逐漸增加的成本相比還是顯得有些入不敷出。但這次演出太陽馬戲團獲得了巨大的成功，不僅獲得超過150萬美元的純利潤收入，還接到了大量的表演邀請訂單，這意味著“太陽馬戲”的表演將走出國門。
1990年，太陽馬戲團進軍歐洲，在倫敦和巴黎輪番上演。
1993年《Mystere》成為第一個永久的太陽馬戲團演出，在拉斯維加斯一家劇院建造規範。
2001年，創始人拉利伯特購入生意夥伴丹尼爾·高賽爾手中太陽馬戲的股份，個人股權佔比達95%，鞏固了CEO的絕對控股地位。
2005年，哈佛商學院出版社出版的《藍海戰略》一書中在開篇就引用了太陽馬戲的案例。他們認為太陽馬戲團通過把馬戲和音樂、戲劇、高科技等元素融合，重新定義了馬戲這種娛樂形式，創造了一片非競爭性的嶄新的市場空間。作為這個新的市場空間的先驅者，太陽馬戲獲得了成功。
2007年，加拿大太陽馬戲空降上海，在中國內地第一次演出。
2012年，太陽馬戲遭遇史上第一個沒有盈利的年份。拉斯維加斯的幾家贊助單位不再支持演出製作費用，為穩固運營，太陽馬戲團必須另找合作企業。曾經把管理權下放給其他人的拉利伯特不得不回到崗位上，採取了包括裁員在內的一系列措施。
2013年，進一步受國際經濟形式及演出成本增加等方面的影響，太陽馬戲團首次採取了“裁員”止損的方式，裁減了近400名員工，其中被裁職位不同於2020年受疫情影響的裁員情況，多是加拿大蒙特利爾總部各部門的職工被裁。此外，太陽馬戲團應對危機大幅削減開支的舉措中，還涉及到了演出成本壓縮，將每場5000萬元的成本壓縮至50%-60%。
2014年因為資金壓力，創始人拉利伯特曾對外透露尋找戰略投資者。
2015年4月，在長期巨大經營壓力之下，創始人拉利伯特終於決定讓出這個自己一手打造的演出品牌的控制權。復星集團聯手德州太平洋集團(TPG Capital)收購了加拿大太陽馬戲團，收購完成之後，TPGCapital將持股55%，復星集團將持有25%的股份，加拿大養老基金魁北克儲蓄投資集團將持股10%，創始人拉利伯特家族信託基金持有剩餘10%的股份。復星集團和TPG收購的股份主要來自於太陽馬戲團的創始人拉利伯特，復星方面表示拉利伯特將繼續為馬戲團提供戰略和創意指導。
這是太陽馬戲首次與海外集團合作，原因便是看到了中國市場的強大前景。此次收購完成後，太陽馬戲仍然是獨立運營。
2020年2月17日，加拿大養老基金魁北克儲蓄投資集團（la Caisse de dépt et placement du Québec CDPQ）從太陽馬戲團創始人拉利伯特手裡認購了剩下的10％的股份。
目前，拉利伯特已經完全不佔股，魁北克儲蓄投資集團擁有太陽馬戲團約20％的股份，美國德州太平洋集團(TPG Capital)擁有約55％的股份，中國復星資本集團擁有25％的股份。
命途多舛的“太陽馬戲團”，從獨立創立，到獲資金扶持；從走出國門，到遭遇危機（首次裁員）；從資本注入，到併購擴張，最後終以脫離創始人佔股而告終，可謂走出了一段曲折的心路歷程。
太陽馬戲團疫後是否就能脫困“回暖”？
理清了資本佔股，雄厚資本的不斷介入，擺脫疫情困境後的太陽馬戲團理所當然將“火力全開”？不一定。
疫情後，太陽馬戲團還將面臨多重挑戰，主要有三方面：
1.疫情過後，市場需要恢復期
疫情回暖後，資本的注資，市場的回暖，以及工作人員的回聘，都需要時間復原，在恢復期的大環境下一切都有可能出現偏差。
並且疫情防控形勢，對主流量——觀眾造成的心理影響，消除也需要時間緩衝。在疫情結束後的一段時間內，演藝市場可能仍得處於平淡期。
2.創始人離場，“IP”打造遇困境
太陽馬戲團之所以如此有名，根於創始人拉利伯特通過創意、節目創新的打造。
成立之初，創始人拉利伯特就改革原有馬戲形式，砍去成本高昂又不人道的動物馬戲表演，僅保留帳篷、小丑和雜技這三個關鍵元素，同時又讓這些元素擺脫原有的形象，把帳篷打造得更加華美，讓小丑不再是馬戲團中的丑角，使雜技看上去更精緻。
演員在表演中使用大膽誇張的妝容、道具、戲服，輔以魔幻風格的燈光和舞臺效果，成為了太陽馬戲團獨有的風格，再加之之後對科技技術不斷融入的探索，“新馬戲”已經成為了太陽馬戲團的代名詞。而創始人拉利伯特，也早已成為太陽馬戲團的內核核心與延續的肌底。
對於馬戲行業而言，平均一臺馬戲劇目的生命力只能維持3至5年，在這個時間之後，這臺劇目就對觀眾失去了吸引力，而大部分的馬戲團並沒有能力不斷更新自己的劇目，隨著時間流逝，劇目不再有新鮮感，馬戲也就慢慢失去了觀眾的青睞。也因此，為穩固“太陽馬戲團”的受眾市場，拉利伯特曾宣佈，每年將所有利潤的 70% 用於第二年的創新產品，這讓太陽馬戲能夠每年都推出至少一部新的劇目。
不難看出，此前獨立運營時，創始人拉利伯特緊握著發展的方向盤，但股權全釋後沒有了“靈魂人物”的“太陽馬戲團”，如何樹立“IP”品牌，又將走怎樣的技術創新探索之路，成為其將要面對的最大的難題。
3.數字化趨向，“圈粉”新群體
當下，數字生活已經逐漸佔據人們的視野，受此次疫情的影響，各行業對數字化的革新也不斷加快。再加之，近年來，演藝行業的創新沉浸式演出等新興模式本就層出不窮，無疑加重著太陽馬戲團的行業競爭壓力。
雖然此前，太陽馬戲團內部建立了強大的數據庫和資料庫，內容涵蓋圖書、錄像、圖片等，並有專門的學者和研究員負責調查與研究行業發展現狀和未來的發展趨勢，但其能否抓住困境中的“機遇”，將線下演出聯動上線化，跟上受眾市場多元化的需求，也是需要時間才能給出答案。
以上都將成為疫情過後，太陽馬戲團“回暖”破局的重中之重。疫後演藝市場復甦不易，太陽馬戲團的困境也不易解決。
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此次受疫情影響被按下“暫停鍵”的太陽馬戲團，無疑正好能靜心思索，如何化危為安，迎“機遇”也是應“挑戰”，在馬戲演藝的落寞中，再次找到重啟勃發的出口。
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