不同行業的業務架構
企業的業務架構，它是一個什麼樣的形式？我們可以看幾個例子。下面這是一個典型的生產製造型企業的頂層業務架構。
在這個框架裡站層面的內容包括戰略管控，企業管理和條件建設。條件建設就是企業中比如說改擴建，上新的生產線等等，這種基礎設施建設。這種戰略級的工作時間週期都是非常長的，和下面的運營週期完全不同。
運營就是我們一般說的日常業務。從市場營銷，計劃到研發、生產、供應鏈、售後服務，質量管控等等。它的前後是客戶接觸界面，中間的核心就是三條：一條是研發，一條是生產，一條是供應鏈。很多人把生產作為供應鏈的一個部分，我們更習慣於是把供應鏈定義為從採購，倉儲到物流的過程。這是一個生產製造型企業的頂層框架的示例。
還可以列舉一些其他的示例，比如電信運營商領域的一個比較通行的模型：ETOM模型。
在這個模型裡，主要是戰略基礎設施與產品、運營、企業管理三塊內容。其實電信運營商跟銀行是一個類型，有人把它們叫做生產服務業。它們的業務模式是通過開發來創新產品，然後把產品佈置在一個平臺上，通過銷售這些產品組合來賺錢。它們有很多可以組合的產品包，客戶可以去選擇這些產品包。它們有統一的客戶接觸界面，所有產品都在一個客戶接觸界面上，它們有非常強大的中臺和後臺。在這種大型的、信息化水平非常高的企業裡，它們的中臺是非常強大的。中臺就是各種應用。中臺這個詞原來並不被大家所熟知，只在像電信運營商和銀行這個領域裡大家才普遍知道有中臺這個東西，它們都有一個非常龐大的信息系統，超出一般企業IT的量級。
我們再看看一個銀行業務架構的示例，與電信運營商的框架是比較類似的。
銀行的框架有一個比較大的前臺，是客戶接觸界面，中臺有各種產品線，然後是後臺。這種框架和生產製造型企業的差距是比較大的。
話說搞流程的人是很不容易的，因為我們必須要了解各種類型企業的基本運營邏輯。如果我們做人力資源或者組織架構，可能並不很在乎客戶的企業是什麼行業，因為各種行業基本都是通用的。而做流程則不然，可能我們並不需要詳細的瞭解企業業務的具體細節，但是基本的運營邏輯是需要清楚的，否則我們和企業之間就首先沒有了對話的基礎，實際操作也會無從入手。
國內醫院做業務框架的比較少，在此之前我完全沒有聽說過。因為醫院這個行業對於流程的需求並不很迫切，因為真正好的醫院，從來是不愁客戶，它們相對來說也不太關注客戶的感受。看醫院的業務框架，戰略和管理服務層面與其他行業大同小異，價值鏈的核心部分有所不同。對生產製造型企業來說，供應鏈是業務的核心內容，但對醫院來說不是。它的供應鏈只是一個外圍的功能。它的核心業務在門診、急診、住院三個客戶接觸的界面，然後還有檢查、治療、手術和基礎護理。這是醫院的業務框架。
以上介紹了四個行業企業的頂層業務框架，實際上企業裡還有很多其他的模型。比如從風險的這種視角，有一個很著名的COSO的模型。
從供應鏈角度，美國供應鏈協會的SCOR模型。
從產品研發的視角，有集成產品開發（IPD）的模型。
IBM的這個IPD（集成產品開發）模型因為華為而被大家熟知。其實這個模型在很多行業裡都有類似的應用，比如汽車行業，產品研發就相對非常成熟。因為汽車行業在中國開放比較早，它跟國外合作比較早，而且這種大型製造業體的體量比較大，所以管理水平也普遍要高一些。汽車行業在這種研發體系的架構模型是很完善的，我見過它們分十個階段的開發模型。
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