Twitter 換帥風波背後,長達數十年的動盪命運

以 Twitter 過去數月的換帥風波為引,探究其數十年動盪命運的根源。


作為長期以來僅次於 Facebook(及其子產品)的海外第二大社交媒體平臺(暫時不把 TikTok 算進來),Twitter 一直讓我十分迷惑。

我最不解的是,為何在今天,儼然成為海外移動互聯網基礎設施的它,商業價值卻並未得到廣泛認可?以至於早上市僅一年的 Facebook,如今市值已經漲了 4 倍,而 Twitter 股價仍在發行價以下。

這絕不是“社交網絡贏家通吃”這樣一個簡單結論就能解釋的。

幾個月前,紐約大學斯特恩商學院一位教授作為 mini 股東實在看不下去了,發文聲討 Twitter 現任 CEO,吐槽他還不如美國大統領對公司的貢獻大。

畢竟,如果你在這位擅長“推特治國”的總統上臺之後買入並持有,到今天能收穫 60% 的漲幅。

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而不久前,一個關於 Twitter 的重磅新聞在硅谷傳得沸沸揚揚。某知名對沖基金也忍不了 Twitter CEO 傑克多西的”不作為“,決定買入一定量股票取得話語權,推動董事會撤掉他。

Twitter 多年來的市值表現完全無法讓股東滿意,這是如何發生的?原因可能有三:商業化路徑決策失誤,投資併購不利以及產品創新消極懈怠。

投資者要求換帥

最近出來趟渾水的對沖基金名為 Elliott Management,資管規模超過百億美元,曾打贏秘魯主權債券違約、阿根廷國債違約、雷曼銀行破產案等多場金融攻堅戰,戰果可謂輝煌。

其掌舵人是當下華爾街一位非常精明且強硬的大佬——保羅·辛格爾(Paul Singer),他不久前盯上了 Twitter,並且持有近 4% 公司股份,所以嘗試推動現任 CEO 的撤換。

他們提出以下三點理由:

1)公司股價表現不佳。自 2015 年 7 月傑克出任 CEO 以來,公司股價已經下跌 6.2%,而 Facebook 股價同期已經上漲 121%;

2)產品創新進展緩慢。橫向對比,Facebook 做過幾筆大的收購案,且旗下子產品抄襲 Story 做得風生水起,而 Snapchat 作為最有活力的社交產品,一直頗受年輕人的喜愛。

唯有 Twitter,長期以來沒什麼大的產品創新,只埋頭優化核心服務,以及不停折騰信息流排序。用戶規模、參與度和廣告庫存都沒有蹭蹭漲,管理層對此似乎也無動於衷;

3)傑克本人不夠專注。他不適合當 Twitter CEO 的理由包括但不限於:已經是另一家百億市值公司 Square 的 CEO,有分散精力的嫌疑;對區塊鏈和加密貨幣表現出”不恰當“的濃厚興趣,有“不務正業”的嫌疑;曾說 2020 年要在非洲待幾個月、遠程辦公,有“過分任性”的嫌疑;

當然,最為現實和直接的原因可能是,Twitter 從來都是激進投資者的潛在狩獵對象。

它沒有同股不同權的制度,現任 CEO 傑克也不像 Facebook 的小扎、Snapchat 的伊萬那樣是公司靈魂人物且手握大量股票和核心話語權。因此,Twitter 難以抵禦這種可能的惡意收購。

但這只是當下的情況。至於為何會走到今天,需要回溯 Twitter 更久遠的歷史。

Twitter 的狂野旅程

《社交網絡》在很大程度上幫助全世界更好地理解了 Facebook 和扎克伯格,Twitter 也有對標作品,不過是一本書,Hatching Twitter: A True Story of Money, Power, Friendship, and Betrayal,中譯名——《孵化 Twitter:從蠻荒到 IPO 的狂野旅程》。

書中兩位主人公,埃文·威廉姆斯和傑克·多西,均是 Twitter 聯合創始人,先後做過 CEO(目前埃文屬於在野黨)。它尖銳指出了 Twitter 早期的關鍵問題:能夠決定公司走向的兩個人,完完全全是兩類人。

埃文是個天生的創業者,相對務實,因創辦 Blogger 被 Google 收購而成名。他堅信每個人都應該擁有自己的博客,從而方便快捷地面向他人及周圍世界做分享。

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因為和傑克相愛相殺,埃文後來被迫離開 Twitter。轉頭又創辦了 Medium,一個可能是英文世界裡最像微信公眾平臺的、提供優雅寫作及閱讀體驗的內容平臺。

Blogger、Twitter、Medium,這些繼承了他一貫的建設者思路和對互聯網的熱愛。

早在 1994 年,埃文就下了個推斷:

互聯網是個“包含三樣東西”的複雜系統。這三樣東西分別是:電腦、信息和人。電腦之間存在聯繫,信息和人之間也同理。Follow 是一種聯繫,Like 也是一種聯繫。

如果互聯網未來能不斷繁榮,核心要遵循的原則是什麼?他當年的答案是,便利性。

“在互聯網上,為人們提供便利的途徑有兩個:更快和更簡單。互聯網要解決的問題,就是讓人們免於等待和思考。”

這個想法驅使他和朋友合夥開發出了 Blogger,全球第一批專用於博客發佈的工具。埃文堅持一個觀點:

“研究一個人類的慾望,最好是千百年來始終存在的需求,然後用技術將達成這個慾望所需的步驟縮減。”

後來的 Twitter、Medium 同理。

和埃文“始終創業”的氣質不同,傑克更有朝氣、年輕且文藝。關於“Twitter 到底是什麼”,傑克另有想法。

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他希望這個產品是關於自我的表達,而非面向他人及周圍世界的分享。

因為內部糾紛以及和埃文的不快,傑克也曾離開 Twitter,見了 Facebook 創始人小扎後發現沒法去到理想崗位,於是四處遊歷。後來做了個移動支付產品——Square,時至今日比 Twitter 體量還大,大概 300 億美金市值。

從大量公開報道和真實故事來看,傑克是個率真、可愛的人。他堅決反對自己不喜歡的東西,比如政治廣告,也因此 Twitter 毅然宣佈屏蔽此類型廣告,和 Facebook 形成鮮明對比。

雖然出發點有差異,但毋庸置疑,埃文和傑克二人對 Twitter 初期產品上的幫助是巨大的。

現在來看,導致 Twitter 商業化路徑決策失誤的轉折點在於平臺 API 接口的權限問題。

在 Twitter 成立之初,其 API 對第三方開發者極其友好,幾乎提供了所有核心功能相關的、毫無保留的權限。

有很多開發者基於此來構建小工具和有意思的插件,不僅自己獲利,一些極度亮眼的也為 Twitter 增色不少。

但在 2012 年 8 月,Twitter 修改了 API 訪問規則。它對所有第三方工具和插件設置了用戶上限,且逐步收攏權限,試圖獨自吃下生態紅利。

這個舉措在後來被證明是極端錯誤的。至於為何 Twitter 的決策規劃出現瞭如此重大的轉移,最直接原因是,Twitter 領導層出了問題。

儘管埃文和傑克的治理思路不完全一致,但他們對 Twitter 始終有一個相同願景:

「If we had a billion users,that will be the pulse of the planet.」

如果我們有十億用戶,Twitter 將成為地球的脈搏。

這是 2009 年 2 月 25 日 Twitter 一場內部戰略會議定下的。但在 2010 年夏天,事情有了變化。

”Twitter 將成為地球脈搏“的策略僅僅堅持一年,因為過於虛無縹緲且看不到商業化前景,董事會選擇將時任 CEO 的埃文一腳推出,由迪克·科斯特洛(Dick Costolo)取而代之。

我之前在 Twitter 誕生之夢與破碎故事之心 一文中寫過:

迪克這位新 CEO 比前任實幹很多,一上臺就大刀闊斧地解決了遺留已久的宕機問題,並迅速推進產品商業化。

新 CEO 之所以被 Twitter 董事會選中,就是因為有足夠豐富的媒體和廣告行業經驗(其媒體公司曾被谷歌高價收購,他本人順勢加入),因此,他幫 Twitter 選擇的變現手段是——媒體和廣告。

為什麼這和上面講到的”修改 API 訪問規則“直接相關?因為選擇了媒體和廣告,就意味著從產品設計到招聘、營銷和銷售,所有這些都該圍繞如何最有效率地收割用戶注意力,最大限度地提高他們的參與度,以及說服廣告主掏錢。

於是,Twitter 有了巨大動力將用戶視為私產,想要分一杯羹偷偷賺錢?這可不行。

這直接導致了後來 Twitter 對其 API 的限制和對第三方工具的敵意,畢竟,任何想要雁過拔毛的人都是敵人。

但問題是,即便 Twitter 擁有數億用戶,它想靠媒體和廣告賺錢,就意味著要和 Facebook、Google 正面開戰。

而這場競爭中 Twitter 勝算幾何?Twitter 上市近 7 年,至今股價停留在發行價以下;Facebook 上市近 8 年,股價翻了 5 倍不止;Google 上市近 16 年,股價翻了 20 倍不止。股價變動就是答案。

Twitter 的身份危機

對於當時商業化方案尚不明晰的 Twitter 來講,除了用戶量、時長,數據也是一塊極端重要的資產。選擇成為“以數據主導的媒體公司”,還是押注“以媒體主導的數據公司”,將直接決定 Twitter 的身份、競爭對手以及未來天花板。

”以數據為主導的媒體公司“,說白了就是要靠數據來衡量(提高)廣告效果,向廣告主收取更多廣告費。

Facebook、Snapchat 即是如此。平臺最大程度地控制分發,掌握內容能觸及特定受眾的數量。

這就導致了,以數據為主導的媒體公司始終面臨增加用戶規模的壓力,因為這代表其業務的可擴張性潛力。

Twitter 在這方面做得足夠成功嗎?

引述一段 Ben Thompson 的看法:

Twitter 目前做的幾乎全是品牌廣告,而非效果廣告。品牌廣告商與 Twitter 合作是因為它能在特定時間讓特定人群看到自己。品牌想要無處不在,而 Facebook 沒有覆蓋所有群體,這是 Twitter 的機會。

品牌廣告與效果廣告的區別在於:品牌廣告商想要通過增強品牌親和力,達成在未來某個時間賺錢的目標,而效果廣告商就直接得多了——他們想直接賺錢。

這意味著效果廣告商對高覆蓋率不感興趣,他們感興趣的是可以直接衡量的投資回報率。哪些廣告平臺投資回報率最高?當然是 Facebook 和 Google。準確投放能帶來豐厚回報,完善的基礎設施意味著最低的投資,二者疊加,廣告商沒有更好的選擇。

不過,別忘了上文提過,品牌追求無處不在,只要在 Twitter 上投放廣告更便宜,這裡就一直是個好去處。

Twitter 選擇成為”以數據為主導的媒體公司“,吃品牌廣告的預算,這個抉擇短期來講並不壞,甚至因為有先行者 Facebook 在前探路,它只需要圍觀學習加上執行力就行。

但我們不妨考慮另一種可能性——”以媒體主導的數據公司“。

因為 Twitter 擁有太多的實時數據,可以完全觸及億級用戶的所見所聞所思所想。這些信息(數據)有潛力幫助客戶洞察市場,甚至作出更好的商業決策。這相比身為社交媒體的 Twitter 也許更有價值。

而且如果這一設想成真,或許 Twitter 會走上截然不同的道路。因為想做到這一點,活躍用戶數不應該是它最關注的指標,聚合用戶注意力也不是,最大限度地提高用戶參與度也不是,賣廣告更不是。

它的目標應該是,儘可能多地收集和分析數據,任何事物、任何地點、任何時間,且應該是實時數據。

假如 Twitter 不將用戶視為私產,不將第三方應用視為敵人,那麼第三方應用應該能為其在成為”地球脈搏“的路上提供助力,最終聚合數據、銷售數據,甚至是從中加以分析和提煉真正的有效信息。

這或許會是幫助 Twitter 從挑弄眼球、博取注意力的遊戲中解脫的一條可行路徑。

數據和信息有價值嗎?彭博即是一個正向答案。紅火了三十多年的彭博終端,在金融圈大名鼎鼎,每年訂閱費 $2.4 萬,全球 30+ 萬訂閱用戶,這樣的業績擺在面前,足以證明隱藏在數據背後的巨大需求和潛力。

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以上設想並非純粹異想天開。拋開埃文不談,傑克就曾在面對「你如何看待 Twitter 未來前景」這個問題時袒露心扉:

過去人們認為使用 Twitter 的方式是你不得不發一條推文。其實不是,我們希望讓大家習慣,世界上任何發生的大事小事,在這裡都可以分享,都值得被關注。

Twitter 或許能借助其他工具,讓大家參與比賽或是其他活動時獲得更多樂趣。它或許能以一種非常有趣的方式”增強現實“,因為它提供了圍繞世界上所有正在發生的事情的對話。

我們能夠帶來的最大價值應該在於速度——我們提供的信息、見解和娛樂的速度。我們甚至可以預測會發生什麼。

在我的想法中,Twitter 可以理解為”世界正在發生的事情和將要發生的事情的集合“。我們越是能夠實時識別出獨特的聲音,並將人們聯繫起來,就越有潛力做到這一點。

只可惜,當董事會選擇了一位擅長媒體和廣告業務的 CEO 時,他們已經幾乎註定抹殺了 Twitter 更大的可能性。

而且在那個時候,他們會十分真誠地解釋:“我們是社交媒體,賣廣告是我們的天職。”

Twitter 的自我挽救

既然選定了社交媒體這條路,Twitter 後來走得如何?

自上市以來,Twitter 和 Facebook 亦步亦趨,試圖通過連番收購小產品來保持先發優勢。但它沒有 Facebook 的眼光和運氣,也沒實力買下數百億的 WhatsApp。事後來看,其收購項目多數差強人意,最可惜的是,它曾犯了相當大的決策錯誤。

併購效果相對不錯的項目主要有三:Magic Pony Technology、MoPub 以及 TapCommerce。它們均與 Twitter 廣告業務存在直接或間接聯繫。

Twitter 在 2016 年收購了 Magic Pony Technology,以提高其機器學習能力。通過這筆收購,Twitter 確實改善了跨應用程序的照片和視頻的傳遞問題。

至於 MoPub,因為它託管全球最大的可實時定價的移動廣告服務器,允許廣告客戶自助交易並自由選擇投放規模,對於 Twitter 的核心廣告業務很有幫助;而 TapCommerce,則是幫助 Twitter 改善了廣告定位和統計分析功能,進而對其廣告業務產生輔助性作用。

相對失敗的收購項目有二:Gnip、TellApart。

Gnip 是一家為社交媒體提供 API 聚合服務的公司,被收購前就早已是 Twitter 的合作伙伴。收購完成後,Twitter 藉此擴展了自己的數據平臺以及公共 API。但後來因為媒體業務的定型而逐漸荒廢。

TellApart 則是 Twitter 迄今為止最大的一筆併購交易,2015 年花了 4.79 億美元,本意是幫助優化用戶對廣告的接受度和反饋,進而提高 Twitter 的廣告收入,但後來這一決策被證明是考慮不周的。2017 年,Twitter 確認它對整體業務產生了負面影響,決定棄用。

目前看,最為可惜的標的自然是 Periscope。2015 年 1 月,Twitter 以接近 1 億美元的價格收購直播視頻流媒體 Periscope,本意是進一步發展視頻功能,包括提供實時廣播服務。

天馬行空地想,它對於 Twitter 來說,曾經也許能帶來轉型直播之於陌陌的重大意義。但到了今天,這個可能性已經微乎其微。其創作者生態沒有 TikTok 發達,內容池沒有 YouTube 和 IGTV 深,用戶基礎盤沒有 Facebook 牢固,幾乎不可能再出現奇蹟。

Twitter 的被迫創新

除去收購外部產品,Facebook 在功能創新上也一向保持了敏銳的嗅覺,如後來大家津津樂道的、被 Facebook 抄了又抄的 Story 功能。所以有一個重要問題,為何 Twitter 似乎從來沒做過類似的閱後即焚?

原因當下已經很難揣測了,我們只看現實,Twitter 近期倒是有所動作。

要聞之一是,Twitter 已於 2020 年 2 月中旬收購了 Chroma Labs,後者正是專門為 Instagram、Facebook 限時動態以及 Snapchat 提供照片和視頻編輯服務的。簡言之,就是“外包”做 Story 那部分的。

某種程度上講,Chroma Labs 的價值有點像 TikTok/抖音裡的自帶濾鏡、編輯工具。

所以 Twitter 想借此打磨什麼新功能,倒是值得期待。

要聞之二,Twitter ”閱後即焚“功能已經有實實在在的進展。為了減輕用戶生產內容的壓力,它推出 24 小時自動消失的新內容形式—— Fleets,基本對標 Snapchat 的 Stories。不久前已在巴西內測,尚未全球推廣。

Twitter 換帥風波背後,長達數十年的動盪命運

Fleets 的特點是:這類內容不會收到喜歡,無法被回覆,無法被轉發,無法直接被搜索到。在還沒消失之前,別人點進你的主頁就能查看。

新功能推出的大背景,自然是 Twitter 希望瞭解 Fleets 能否幫助用戶更輕鬆地分享信息,這是所有用戶規模到達一定量級的社交產品長期存在的通病。

正如 Ben Evans 在 《NewsFeed 之死》那篇文章中提到的那樣:

所有社交應用程序都在增長,直到你需要一個 NewsFeed

所有 NewsFeed 都在增長,直到你需要一個算法驅動的 NewsFeed

所有算法驅動的 NewsFeed 都在增長,直到你厭倦了看不到東西/看到錯誤的東西,並轉而使用不那麼超負荷的、更小的新應用程序

然後,新應用程序也在增長,直到你需要一個 NewsFeed

而天然不存在熟人關係的 Twitter,其信息冗餘程度理論上比 Facebook 嚴重的多。畢竟,有數百好友的 Facebook 用戶不多見,但關注了好幾百個賬號的 Twitter 用戶並不少見。

Twitter 曾經為了掩蓋用戶活躍及增長緩慢的窘狀,發明所謂 mDAU 的指標(monetizable daily active users,可獲利日活用戶)。如果有了閱後即焚,生產內容的用戶是否能放飛自我?消費內容的用戶是否也不會刷的那麼累?

值得一提的是,這一新進展幾乎與 Twitter 身陷換帥漩渦同時發生,所以二者有何聯繫,也值得玩味。

寫在最後

有必要指出,截至本文完成時,Twitter 和對沖基金 Elliott 已經達成暫時停火協議。發酵了數月之久的 Twitter 換帥風波正式(暫時)落下帷幕。

簡言之,因為 Twitter 有所妥協,Elliott 得到了自己想要的,於是決定不繼續搞事了。

Elliott 到底得到了什麼?

其一,傑克的退步,他明確 2020 年不會像之前講的那麼任性,不會去非洲遠程辦公,會老老實實呆在 Twitter CEO 崗位上;

其二,知名 PE 銀湖(Silver Lake) 同意向 Twitter 投入 10 億美元規模的可轉債投資,Twitter 也承諾會回購 20 億美元的股票。

此外,銀湖和 Elliott 各派一個人進入 Twitter 董事會,並且決定成立一個獨立的五人委員會定期評估 Twitter 領導層。

所以事實上,Elliott 借收購股票施壓,真正想要的是股票回購承諾和在 Twitter 董事會的影響力。它基本成功了。

而 Twitter 也不算失敗。不僅 CEO 保住了,股票回購政策也有了,這對短期股價倒是正向刺激。

但對公司長期價值而言影響幾何,更多的股東至此可以皆大歡喜了嗎?我看未必。



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