企業經營發展問題在疫情面前凸顯，尤其是在用人規模和用人方式上。
在正常的生產經營裡，大部分企業都處於招人狀態，一旦員工多了，第一個反應是做優化，而不是借調到別的企業。此次疫情有特殊場景，涉及到企業能否開工、能否營業，才有員工“富裕過剩”。
因為疫情出現的“共享員工”，從法律層面上不屬於勞務派遣，而是一次外包服務，派出的員工仍和派出方企業仍保持合同關係。“以盒馬的為例，可以理解成盒馬向雲海餚採購了一次服務行為，後者收取的是外包服務費。”
從含義上理解，“共享員工”和原來的服務外包或崗位外包的模式相同。這些原來由人力資源公司或是種第三方平臺來提供服務外包的業務，“但因為特殊時期，共享員工由企業雙方自身完成了。而且因為有盒馬這樣知名度的企業宣傳出來，所以會覺得是新形態。
一般情況下，企業和勞動力不總處於平衡狀態。總有企業勞動力富裕有剩餘，有企業在某個階段需要新增勞動力。這時候，需要通過藉助某一類模式或者平臺，把這兩類勞動力不平衡的狀態恢復平衡。
以美菜網為例。“共享員工”模式並不適用於美菜，在試用一段時間後，公司最終決定招聘有一定經驗的司機和分揀員。
“共享員工可能適用於相對簡單、標準化的操作的行業。比如外賣，外賣員從餐廳去一個包裹放到他的小車後備箱，再送到你的地方，完成了一個提貨和送貨的任務。我們作為一家專業的供應鏈企業不是這樣，比較複雜一點。司機一般是開金盃或以上的貨車，要知道怎麼將這麼多商戶和家庭購買的菜擺好，不被壓壞，同時擺的過程中能高效和節省空間，這樣他跑一趟數量和效率會更高。分揀員也一樣，有一定的要求，至少要懂得判斷食材質量和重量。”這些都需要一定時間和經驗積累而獲得。也即是，與其對“共享員工”進行培訓，不如招聘有經驗的人手解決激增的需求。
“共享員工”是典型的應付危機解決方法，如果有企業正好有大量臨時用工和季節性用工需求，比較切合共享用工和靈活用工，可以降低企業運營成本，提高企業的管理效率。企業有很多業務有很強的季節性，這就需要採用靈活用工，不可能在波谷時還養著一波峰時期體量的人。
能“共享”，在於技能可被“標籤化”
有些個體，可以被“共享”，但是有些只能被優化。措手不及的風險來臨時，個體究竟是要被優化還是被共享，關鍵在於其技能是否能“標籤化”。
針對此次疫情的用人情況，未來勞動力或將不再是被一紙勞動合同綁定為企業所有的一種生產要素，而是為企業靈活所用的一種經營資本。
實際上，以承包商形式的靈活用工方式很早在互聯網公司中流行。隨著技術不斷滲透和深入，越來越多不同形態的互聯網公司出現。這些公司的商業模式、業務形態或崗位大部分能通過技術手段數字化，進行線上管理。
58到家提到“過去公司是按職責來劃分崗位，把人按照組織的職責放在不同的崗位上。但現在，所有的崗位是在圍繞人的技能。人有什麼技能，就能從事什麼崗位，現在我們的管理是要把人打上‘標籤’。”而這種“標籤化”的模式，恰恰促進了零工經濟的發展，也即是越來越多的自由職業者或斜槓青年出現。
從這個層面理解，也能解釋為什麼在這次疫情裡，餐飲行業線下門店首當其衝。服務行業由於激烈的競爭，服務質量成了關鍵。而服務質量強調人以及朝夕培訓，所以線下門店會有大批長期僱傭的員工。因此，在此次疫情中，餐飲服務行業的優勢也恰恰成了“弱點”，因為服務質量暫時無法“標籤化”。
“標籤化”管理可能在原來的產業架構裡面就不太可能實現，因為沒有互聯網的工具作為評判標準和監督管理手段。
一個典型的“標籤化”管理案例——微商。在微信生態下的靈活用工，銷售人員變成了兼職，他們在線上通過朋友圈去推廣，有效的補充了銷售範圍。
這兩年可以看到包括教育、化妝品、保健品等多品類品牌在採用這種方式，而且很多寶媽也因此成了微商。而管理寶媽的方式也很數據化，微信群統一管理，銷售結果也能數據化，給予相應地提成。而這種數字化管理的方式，在這次疫情中也能看到很好地運用到其他領域的銷售渠道商，如房地產公司通過上線自己的銷售應用逐步“微商化”。
所以個人豐富自身技能，響應時代發展，成為真正可以被共享、靈活的就業者，最大程度發揮個人價值。
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