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地產稅務籌劃交流群房地產企業作為典型的資金密集型組織，財務風險幾乎伴隨整個發展過程，這種風險可能導致企業偏離預期目標、甚至整個組織的雪崩。因此，財務風險的識別與防範也就成為房企的核心管控內容。
01房地產企業財務風險識別
02房地產企業財務風險防範措施
1、 提高對財務風險防範、風險管理的意識
行業高速發展期的東風過後，粗放型管控已不再適用於當下精細化管理大勢，但仍有部分房企忽視財務分析與風險防範的重要性，提升防範意識，升級財務部門分析職能，是其他風險防範措施落實的大前提。
2、 有效利用財務模型制定財務戰略
個別房企對財務模型的運用持消極態度，認為這類模型“不實在”或流於表面，但有些決策往往通過財務模型即可使正確決策一目瞭然，同時，增加決策說服力，減輕利益受損方不滿情緒。例如，利用財務戰略矩陣，將備選決策項目分為增值型現金短缺、增值型現金剩餘、減損型現金剩餘、減損型現金短缺四大類，根據價值創造（X軸）與現金餘缺（Y軸）兩個維度，讓備選項目對號入座，增強了決策的效率與準確率，降低沉默成本發生頻率，必要時據此進行“節流”。防止什麼都想抓，什麼都抓不好的情況出現。
3、 建立財務預警體系，尤其是現金流的動態預測
通過現金流實際情況對比現金流預測的差異判斷是否存在現金流異常。其他財務指標從業務開始之初就設立紅線，對觸碰紅線的指標分析原因及時向決策層彙報，採取“降溫”措施。
4、 合理利用財務槓桿，降低籌資風險
力爭在資金成本、財務風險、最大收益三者間取得平衡點，過分的保守與激進都不是最佳擴張方式。要知道，企業發展只比拼淨利潤絕對值還不夠，EPS水平的不斷提升，才是可持續發展的企業不斷突破與挑戰的目標
03
在項目實踐中發現的具體問題及應對【案例及問題分析】
某經營範圍廣泛的房地產綜合公司Z，在融資槓桿已充分發揮，付款方面已儘量“節流”的前提下，
（1）財務現金流狀況仍長期吃緊，各項目條線負責人每月都給財務施壓，要求更多資源支持；
（2）每個條線都有各自“充分”的理由提出各種付款要求；
（3）投資回報方面的考核因不同項目條線回報節奏的特殊性不能作為付款與否的限制條件，財務付款壓力大
（4）公司領導不理解，方方面面都在抓、方方面面都抓不好，局面尷尬。
對此，我們建議：
短期內，利用財務戰略矩陣對目前已有或準備開展的各項目條線進行梳理並精準定位，對“創造價值現金短缺”類項目予以重點資金支持，對“減損價值現金短缺”類項目予以重組或直接撤出，如此，讓各項目條線負責人對號入座，強化決策效率。
中長期，將財務風險結果量化，納入各條線的業績考核評分體系，與管理層薪酬掛鉤。各條線負責人自上而下推進，層層落實到人，從制度上保證財務風險意識深入各層級。
事實上，上述情況是眾多房企在快速發展階段財務風險管控的典型問題。通過有效落實風險識別、管控措施，配合企業逐步建立的投資標準化體系，突破傳統思維定式，提升財務風險抵抗能力，為實現公司可持續發展助力。
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