差不多前20-前10年的時間，由日照百貨大樓改制來的新日百商業集團，是小城商業的龍頭老大，位於老城區的百貨大樓和新市區的新瑪特購物廣場兩家店，零售額曾超過了同城友誼商店、凌雲、海納商城等大大小小商業企業的總和，即便04年開始本省的利群、銀座兩大巨頭進駐以後，其龍頭領先地位也未被撼動，省內曾與濰坊中百、威海家家悅齊名，是地方優秀零售企業的代表。那時候，逛大樓是日照市民重要休閒方式之一。
近10年的時間，小城本土商業格局發生了很大變化，日百與其他企業相較，似已看不到競爭優勢，止步十年。鑑於孟想說不關注某一個企業的興衰成敗，本篇也就只談談零售，談談小城商業格局。
彼一時，此一時也。五百年必有王者興。2016年，華潤萬象匯開業，讓日照市民見證了什麼是真正的城市綜合體。萬達廣場的開業，則意味著小城新消費時代已經到來。
大潤發創始人曾說過，我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。孟想說卻覺得，時代沒有厚此薄彼，新的入局者，大都從零基礎開始的商業模式探索，傳統商業輸給的是自己。
許多年以來，企業，也包括我們自己，似有一種錯覺，把暫時的功成名就歸功於領袖眼光、企業戰略、經營哲學些主觀因素。然而實際上，如果不能跳出自己從事的行業來理解這個行業，為消費者創造新價值，現有的成功，只是時代推動下的曇花一現。
小城商業的發展演變，是城市變遷的量能疊加。
日照城市發展，大概經歷了老城區→石臼→新市區這幾個階段，目前正經歷旅遊度假區的新階段。當年籌建新瑪特購物廣場的時候，新市區只有市政府和電業局大廈孤零零的矗立在煙臺路，那時候大學城還沒成規模，從煙臺路往東到海邊一線，基本上就是農村、農田、荒灘和樓層不高的幾個小區。
大家都知道，商業選址中核心商圈的人口數量是重要指標，那時候對開一家幾萬平米的購物中心普遍認為是存在較大風險的。事實是新市區發展太快了，當年的提前佈局反而在很長一段時間牢牢佔據了主流市場。
城市的發展路徑就是商業的發展路徑。朋友們從線上、品牌、業態講了一些觀點，認為大的商業企業佔領市場是必然，今天我認真思考了一下，認為好多主流觀點並不絕對，以下作為一種現象級探討：
比如，如果說城市規模影響企業規模，那1962年沃爾瑪成立時，不過是一個在人口只有3千的小鎮上的雜貨店。
比如，如果說線上會衝擊線下，那線上的特點之一就是開放性，當年絕大多數線下商業企業都嘗試做過線上拓展，今年在廣州我還專門體驗過沃爾瑪、盒馬生鮮的線上業務，很便利。大家注意到沒有，新零售反而是線上企業在往線下業務延伸。
再比如，如果說供應鏈渠道影響競爭力，那多年以前小城日百商業就自建物流中心，做倉儲，我反而認為一個城市的供應鏈渠道整合更簡單更高效，大品牌的跨區域整合反而未必更有效率。
還比如，如果說品牌招商影響店面形象和對顧客的吸引力，那銷售最好的一定是大品牌商品麼，況且在萬象匯萬達進駐之前，本土企業品牌力的維護呈現著下降之勢，之前辛辛苦苦招來的品牌，流失殆盡，這難道不是一種悖論麼。
零售業真是一個很有意思的行業。在天馬行空的自問自答中常常夜不能寐。
開卷有益，常思不罔。
我先講講萬達廣場的故事。
萬達從住宅地產轉型做商業地產始於2000年，剛剛開業的日照萬達廣場是全國第301家，從單一商業發展到現在已經有四代產品，參照下圖（補充：第四代是文化旅遊城，大家感興趣可以搜搜迭代中的試錯案例）：
然後我們再看看小城，試問，本土商業在什麼段位？
我們不比個頭，孟想說想探究的是，商業的內涵到底是什麼？不是位置、不是體量，也不是經營方式，商業發展說到底要為城市服務，為城市裡的人服務，就是通過打造不同業態，與市民、遊客建立社交關係，而購買行為，僅僅是一種衍生結果。怎麼說呢，就像戀愛談好了，自然就會結婚生子，與為了結婚生子，去談戀愛的差別吧。
今天我愛人回家後，給我講新瑪特在搞活動，降價、滿減、返券，力度很大，算了算賬然後問我，能賺錢麼？我講，當年利群開業的時候不是搞過麼，可是，時代不同了啊。
我還是想給小城商業企業建言，模式不一樣，謹慎盲目競爭，就算要爭，也不要用零和思維去自亂陣腳 。我們最應該考慮的，是重新定義服務對象與服務內容，最好迴歸社區服務的屬性，讓那些真正需要我們的消費者，更加離不開我們。也可以看看孟想說上篇文章寫的賽馬理論，努力打造局部優勢，切忌賭上身家性命（自己的一等馬）去與別人的某一兩個業態（別人的三等馬）比賽。
萬達廣場在日照的成功開業，對這座城市而言，既有面子，也有裡子。一起品味美好生活，擁抱嶄新時代吧。
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