採購人員對於“返點”都不陌生。而“返點”有兩種：
第1種：是供應商給採購人員的“返點”；這屬於採購道德範疇，是一種變相行賄。
第2種：是供應商給予企業的“返點”；這屬於合法的採購商務行為，也是本文討論的範疇。
一般來說，規模比較大或者議價能力比較強的企業，在採購談判中，直接會和供應商談一個較低的滿意的採購單價，而不太會主動使用“返點”形式；
“返點”方式更多的時候，是企業的採購量看起來還行，但是比起供應商的體量或者議價能力來說，還是弱了點，此時用一種曲線救國的“返點”協議，是雙方都樂於接受的而且雙贏的商務形式。
協議內容裡，除了採購額達到多少，返點比例多少以外，還包含以下幾個關鍵要素：
1，時間上：從何時開始，至何時結束，以及何時返點；
2，範圍上：上述時間起止時間內接到的採購訂單總金額，還是提貨額，還是付款金額；
3，形式上：返現款，還是返點金額用於抵扣未來貨款；
對於買賣雙方來說，如果順利達到，一切好說，按照協議辦事即可；
而現實情況往往是，買方企業在協議快要截止之前，採購額還差一大截才能達到返點要求，這時候供應商往往會“友情提醒”買方企業，趕緊補個訂單，把剩餘採購額的貨物提走（或者付清款），就能獲得一筆客觀的返點收益了。
這時候企業就犯難了：
拒絕吧，眼看要到手的返點就要錯過了，那可是真金白銀的影響現在或者短期內的利潤表；
接受吧，倉庫都要堆滿了，也不知道啥時候才能賣出去；
如果返點金額絕對值看起來很大的話，基本上老闆和採購部是抵抗不住誘惑的，然後留給財務、計劃和物流倉儲一個爛攤子，可以說是“返點一時爽，盤點兩行淚”！
那麼是否可以有個靠譜的方式來計算一下，幫助供應鏈和企業負責人做個決策呢？
此種情況下，是否接受返點，取決於：
返點的收益 VS. 額外庫存的持有成本 二者比較孰大孰小。
這裡我舉一個自己在某公司工作中遇到的例子，數據略有改編。
背景
1，與供應商約定全年採購額達到2000萬，可以返點2%的採購金額；
2，目前採購金額只有1500萬，還差500萬才能滿足 2000萬的要求；
3，供應商催促只要補500萬金額的訂單，來返點給我司。
4，該批訂單相關物料的消耗是平均消耗，100萬一個月。
返點收益
1，2000萬*2%=40萬
庫存持有成本
1，全年庫存持有成本比例%=40%；
資金利息（15%）+倉儲費用（5%）+潛在呆滯計提費用（10%）+管理費用(5%)+保險費用(3%)+其他(2%)；
2，平均持有庫存成本金額=(500+0)/2=250萬；
3，平均持有庫存總時間=500/100=5個月；
4，總庫存持有成本=250*40%*5/12=42萬。
可以看出這個案例裡，500萬庫存提前拿來的代價是要付出42萬的代價(庫存持有成本)，而獲得的返點是40萬，庫存持有成本42萬>返點收益40萬。所以我當時給財務和老總的建議是不要為了返點去補單並付款。
總結來說，採購返點是否要拿：
1，要基於業務情況（需求規律、庫存持有成本比例）來進行計算衡量，會更具有參照性,儘量規避盲目拍腦袋憑感覺，拿來芝麻丟了西瓜；
2，計算的要點在於如何計算自己的庫存持有成本比例和庫存持有時間；
3，雖然這個計算有不少理想性假設參數，無法反映實際運營的所有特點，但是總比拍腦袋精確；
4，對於需求越不穩定、產品生命週期越短的產品來說，愈發的要慎重考慮接受返點。
最後，對於採購人員 來說，要具備一些供應鏈其他模塊的知識（比如對庫存的理解），不要單方面為了自己的成本節約利益，犧牲公司的整體利益；
而對於計劃/物流人員來說，要主動參與到類似決策中，充分利用自己的專業知識來反饋和影響採購人員、財務和領導的決策。
作者 | zhouhai
來源 | 菜鳥漫記供應鏈
此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場
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