靈獸按
線上社區生鮮成為“互聯網買菜”之外被“蹲點兒”的新陣地。
作者/十里 靈獸 ID/lingshouke
“即日起訂，明天自提，50元包括：2斤西紅柿、一斤蒜薹、一朵西蘭花、半斤豬肉。”這是一家北京南四環外的社區店玻璃上掛起的“明日拼團”告示。
店主周老闆告訴《靈獸》，社區拼團業務很早就在嘗試，只是在疫情下給了一次推廣的機會，也許意味著線上社區生鮮的價值被重新評估。
疫情之下，熬夜、定鬧鐘、搶菜，這屆消費者線上買菜真是太難，而驀然回首，線上社區生鮮成為“互聯網買菜”之外被“蹲點兒”的新陣地。
叮咚買菜、樸樸超市等生鮮零售服務商，成為春節期間城市居民的“菜籃子”。春節7天，叮咚買菜蔬菜供應1000噸，肉類供應439噸。
同時，將到家業務融合的社區店，在這個冬天看到更大的價值。
疫情期間步步高商超的到家業務主要通過BETTER購小程序實現，截止到目前，全公司線上業務佔比已達到13%-15%，銷售額接近700萬元。
社區拼團和社區到家業務，為其補充線上生鮮店的短板，讓很多人認為線上社區生鮮迎來了新的機遇，也是一個驗證社區店到家業務的拐點。
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社區店的拼團生意
回顧這個特殊的春節，因為“用工荒”和疫情的原因，給零售業帶來了巨大的影響。而線上下單，快速將新鮮的菜品送上門的模式，也給生鮮電商一次“重生”，但機會過於兇猛，讓不少企業因運力和供應鏈等因素，讓互聯網“搶菜”直到正月十五還是未能完全滿足消費者需求。
一邊，零售端業績暴增，另一邊，供應鏈上游開工不足，零售業呈現上下游分化的態勢。同時，線下門店和線上平臺也呈現不同的發展態勢。
在線下，多地果蔬批發市場和菜市場被告知停業，而即便正常運營的商超，客流遠也不如從前，坐落在各小區之中的社區店，只有零散戴口罩進入的顧客，蔬菜供給相對充足。
受到疫情影響，進線下店的人卻越來越少，周老闆看到此番景象，立即重啟社區拼團業務，一來可以減少因為人的接觸造成的觸點問題，還能減少選購的時間，二來能夠以銷定採，實現零庫存，降低訂貨成本。
具體的操作流程是，前一兩天在微信群裡發佈，第二天去新發地進貨，運回店裡自己做分揀，因為提倡無接觸取貨，周老闆將打包好的商品擺放在門口，等待顧客來自提。
話說社區拼團並非是什麼新鮮業態，甚至是商業輪迴下進入洗牌期的產物。
去年，接連爆出松鼠拼拼融資失敗，資金流陷入緊張；你我您和十薈團合併後。被傳面臨資金鍊斷裂風險；鄰鄰壹從江浙多個城市撤出；地域性團購平臺被兼併的消息，令社區拼團的光環逐步褪去。
但這次抓到“互聯網買菜”的漏洞，社區拼團又站在了零售的浪潮裡，只是，這次的玩家們擁有更高的籌碼。
春節期間，京東7FRESH臨時上線了“小七拼”；天貓超市開通“每日補貨”的提前一天預約入口；物美推出“菜肉套餐”來逆襲到家業務；在此之前，蘇寧小店集團上線了主打社區拼團的"蘇小團"APP，在全國招募上萬名團長，並建設前置倉。
數據顯示，春節期間“小七拼”共建立1000多個社群，服務接近1000個社區，共計覆蓋服務人群近50萬人。
所謂更高的籌碼，正是將實體店作為載體而發展拼團業務，以此作為營收增長點。而門店運營對於純線上的社區拼團來說相當於能力重構。
依靠線下門店的影響力，以價格優勢吸引消費者收取預付款，而在供應鏈端，粉絲群體成為議價的資本，如此形成良性循環，使得拼團模式最主要在於將物流成本最低化，到店提，沒損耗。
但巨頭下的小區團購業務大都是有門檻的，需要達到一定總金額才能安排配送，否則取消訂單並退款，而社區小店則相對靈活很多。
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社區店到家業務會成為“標配”嗎？
團購之外，社區生鮮店很多也被催生髮展到家業務。
數據顯示，今年除夕至元宵（1月24日-2月8日），京東到家平臺上社區生鮮、菜市場等生鮮菜場類業務，銷售額同比去年春節（除夕至元宵）增長333%。
而過去一段時間，社區生鮮店的“明星”玩家紛紛入局，誼品生鮮在全國多個城市開通了線上APP“誼品到家”，通過門店和賦能店的自提點服務完成最後一公里的配送。
錢大媽在上海也開通了線上業務，採用自主開發小程序和第三方平臺相結合的方式，支持送貨到家以及到店取貨兩種屢單方式。
而在京東到家平臺，錢大媽和生鮮傳奇銷售額增長十分明顯。春節期間（1月24日-2月8日），錢大媽的銷售額環比12月同期增長6.6倍。生鮮傳奇銷售額環比增長26.8倍。
對於到家和到店業務的討論在新零售的風口下參差不齊，但主要集中在大型商超業態中。如今，在疫情之下，社區生鮮店也被迫開始了到家業務。
但無論是錢大媽，還是誼品，此前都對到家業務進行很長的培育期，再加錢大媽的門店主要集中在廣州和深圳，生鮮傳奇門店集中在合肥，都是人口多、需求旺盛的大城市，也都有疫情存在。
而到家模式對毛利率和配送成本都是考驗。另外，對門店運營、供應鏈、技術和物流配送能力等綜合要求也過高，而社區生鮮店要覆蓋到家的服務成本，唯有通過高客單價，且高密度的門店佈局來解決。
所以能夠看到一個很明顯的趨勢是，社區生鮮店正在向“全品類”發展。周老闆告訴《靈獸》，他正在洽談肉類供應鏈，以來提升社區店的客單價。
目前，大部分的社區店已經增設門檻或需要額外支付配送費。其本質上對應的都是更高的租金成本或者額外的配送成本，從而為了滿足消費者的便利性消費需求。
不少零售業內的專家表示，到店與到家業態結構長期看並不會有太大的變化，到家業務會略有增加，但更多是企業內生質量導致的變化。
超市老萬在疫情對零售業的思考中表示，到家與到店業務的結合一定大有可為，但純前置倉依然有問題，成本太高，履單率和妥投率存在問題，這次疫情期間的爆發增長對社區店而言是雙刃劍。
到店與到家的結合有自然流量的產生，運營成本較低，對履單的要求也沒有那麼高。因為像盒馬生鮮這類企業，在此次疫情中表現較好，是顯著得利者。
一個事實是，新冠肺炎疫情的確加速了零售企業的“線上化”步伐。
“正常後，到家業務會成標配。” 冠超市董事長林永強對《靈獸》表示，“這場疫情加快推動了到家業務的發展。”
他的理由很簡單，消費者線上的需求在增長。
尤其是在疫情下，“無接觸配送”亦成為人們公認的較為安全的購物方式，即配送員將商品送至消費者制定的地方，大部分為小區門口或者小區門衛處。
林永強認為，“到家業務已經成為一二線城市主力消費群體購物的方式之一，在疫情推動下，到家業務進一步下沉到三四線市場。”
2019年下半年，冠超市就上線了冠到家APP及微信小程序。自新冠肺炎疫情爆發以來，冠超市的線上業務增長了3-4倍。
這並不是個例。實際上，幾乎所有的以生鮮業務為核心的連鎖零售企業的銷售額都獲得較大幅度的增長，線上訂單更是成倍增長。
但現在的核心問題是，當疫情過去後，消費者對於線上訂單的需求還會那麼多嗎？即便疫情強化了消費者線上購買生鮮的習慣，但市場迴歸到充分競爭的狀態時，原本“被迫”線上下單的消費者還會留存多少呢？
而決定留存多少的關鍵因素，最終還要回歸到商品、價格和服務。消費者會在三者之間尋求一個“最優解”，可能不同的消費者，選擇偏好會不同。
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盈利難點成線上絆腳石
疫情發生後，零售業諸多業態受到影響，而社區生鮮超市作為最貼近消費者的社區商業，影響卻最小。
這樣就給小業態創造了疫情過後的發展機會。
業內有評價，社區生鮮火了。但真正的事實是，它從來就沒有“死”過。
社區店因為靠近社區所以更便利，此次疫情驗證了便利性對顧客生活需要的重要性，同時，拼團業務的崛起，相比快遞小哥到家配送成本更低，加之獨特的區域性供應鏈優勢以及門店做信賴背書，讓社區店的價值被重新提起。
但在疫情下，社區生鮮店的到家和到店模式在這個叉路口相匯，但社區店想要入局到家業務，還有很大的難題需要解決。
首先，從成本的角度出發，社區店融入到家業務比單純的前置倉要複雜很多。對於門店營業時間要求高，這就引申出對於選址的難題以及租金的成本。
其次，從運營的角度而言，增加到家業務後對訂單拆分、門店分揀、庫存和合並管理，甚至是門店後臺都提出了更高的要求。除了分擔租金外，還要求覆蓋每單的配送和分揀成本。
高昂的成本唯有通過高客單價解決，但社區生鮮店的定位在於生鮮，主打毛利率相對較低、損耗相對較高的生鮮品類，尤其是高頻的葉菜品類，想要提高客單，只能擴充品類。
因此，社區生鮮業態的盈利難點在於，生鮮品類本身的低毛利率特點與租金成本、配送成本高之間的矛盾，但這一平衡點從中不難找出，到家業務也必然能在存量市場尋到新的機會，滿足消費者對線上生活的需求。
周老闆告訴《靈獸》，他感覺社區店走到線上還是有必要的。接下來，他會選擇跟第三方平臺合作，而自己將更多的精力，放在供應鏈和服務上，想著怎麼將商品做的更豐富，更有競爭力。
雖然現在過的很好，但凡有一家巨頭在其門店附近開一家店，可能就終止了他的零售生涯。（靈獸原創作品)
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