劉亦軒Macor
依據筆者的問題，我的觀點是：多聽少說、多學習，用人所長。
一般來講，下級對上級的不尊重有兩種情況：
一、 對上級的專業能力質疑，進而不尊重
這種情況比較常見，新任領導在專業上難以建立威信，員工不服氣。這種情況下，需要管理者提高自己的實力。首先，平時多聽少說，讓有能力的人能充分發揮；其次是加強學習，提高專業能力，最後是平時與這些人多溝通，瞭解他們的特長和專長，等自己專業能力夠水平，自然就可以建立起威信。
這種模式下，管理者應該要有胸懷，要用人所長，讓有能力的人為你所用。
二、 員工上不認可領導，與能力無關
此類情況是，對方主觀上不認你這個領導，所以蔑視你，進而處處與你作對。這種人通常很負面。無論他們能力如何，他們都很自以為是，認為自己是中心，而且這種人很擅長散播流言蜚語。
對於組織而言，這類人是典型的害群之馬，必須立刻清除。
筆者的問題屬於第一種情況，所以我認為，筆者應該從自身找問題，強化自身專業水平，成為一個合格的領導者。
眾生品閱
中國的俗話博大精深，比如說：“水大漫不過橋”“饅頭再大也在鍋裡”，意思是他“孫悟空再有本事，也跑不出如來佛的手心”。蔑視你是他太不成熟、不老道，你要好好跟這個手下處理好關係，你需要他給你創造業績。一個單位、一個部門的業績都是基層員工創造出來的，可成績都算到單位領導或部門領導頭上了。你沒啥本事，靠人家給你創業績，蔑視你很正常。聽我的，交下他這個朋友，他不會有你的心眼子多，然後以哥們的形勢跟他相處，他會像一頭小毛驢子一樣，使勁給你拉磨……
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FG享受生活
下屬的業務能力或專業能力比自己強，而且對自己的不專業顯現蔑視之意，該如何做？
1.需要向全員表達這樣一個觀點。術業有專攻。職責分工有不同。
每一個人的職責地位和分工不同。每一個人的專業擅長也不同。這種下屬不服從上級的管理的情況非常常見。要麼出於性格原因，要麼是因為他有所專長。正如劉邦和韓信。劉邦如果和韓信去比軍事，那肯定是遠遠的不如，但是最後拿到天下的是劉邦而不是韓信。那是因為劉邦善於集結所有的力量，善於察言觀色和用人所長。這就是說作為一個領袖，不一定要在每一個方面都是極高境界。領袖的魅力就在於它的綜合能力。
那麼在這種情況下，作為一個領導需要做的就是通過自己的綜合能力的展現去服務，去規劃，去管理好團隊，讓團隊發揮作為一個團隊應有的整體力量。在團隊裡面建立好規則，執行標準以及執行流程。在團隊裡面主持公正弘揚正氣。長此以往，堅持不懈。團隊的威力必然會發揮出來。領導的威信也就在這個過程中同步展現。
反過來說，如果做領導的糾結於某一個下屬的情緒，從而跟他對著幹。甚至刻意的在管理的過程中針對他，那反而是大大縮小了自己的氣度。反而是充分暴露了自己的弱點。
再回到劉邦和韓信的例子。每個人的職責是不一樣的。韓信負責帶邊打仗打下天下。而劉邦負責團結一切可以團結的力量。並且把這種力量用到極致。
所以說作為一個領導，首先要有這個氣度。有一句俗話說的很到位，作為一個領導，不管你有多麼辛苦，你有多麼為下屬考慮。當你成為領導的那一刻，你就已經註定和下屬不在同一個階級。那麼總會有人跳出來反對你，不認同你。因為人心是不可能百分之百的完全一致的。你想去爭取百分之百的完全認可也是不現實的。
2.主要用框架用制度去管人。而不是主要用所謂的威信
那麼面對一些跳出來反對你的人應該怎麼處理呢？最理想最省力的辦法就是去完善各種框架和制度。用框架和製圖去約束人。去管制下屬。因為框架和制度不是針對某一個人而設立的。而是為了服從於大局。為了服從於整個組織的利益，所以每一個個體都應當自覺去服從這個框架和制度。他可以對你不滿，對你不服，但是他不能挑戰整個組織。他可以以個人的思想和個人的利益去看待你安排的工作，但是他永遠不能名正言順的把個人利益放在組織的利益之上。如果他這麼做了，那麼等待他的一定是大多數人的反對。那麼大多數人就會成為你的盟友。
但是具體的說，當你去制定框架和制度的時候，你要去特別注意一些技巧。要公正高效。同時要去注意在制度的安排上，尤其是在職責分工的安排上，在責任落實的界定上，要注意防範一些扯皮的現象。越是面向底層的管理人員，越是要注意這一點。人多是不患寡而患不均。就是這個道理。你從制度和框架上設計好了不偏袒任何人，同樣的道理適用於所有人員，那麼個別人員就很難從裡邊挑出毛病。更不要說作為一個下屬，他首先就有服從制度的天然義務。
如果框架和制度已經設計完畢，而且在執行了仍然有人公然去挑戰組織的權威，去挑戰組織的利益，那麼不要忘了你手裡還有權限。你是需要站出來去主持道義的。你需要站出來去維護組織的權威和組織的利益的。
3.凸顯他的長處。給他一個創造個人價值的機會。
在框架和制度的範圍之外。還需要加上一些技巧和情商。別大家打一個比方，在小學裡邊經常有老師把一些非常調皮搗蛋的孩子安排去負責管理體育課。這就是一個典型的案例。一般來說公然跳出來不服從管理的人，他多少是有一些個人的專長的。否則他自己都在公眾面前沒有道理。那麼咱們把這種專長利用到極致不是更好嗎？
對於這種人員，既然他需要凸顯自己，那麼在很多時候順水推舟，讓他去凸顯反而是很好的手段。我們給他一個態度，你既然在這方面有專長，那麼我就承認你的專場。那麼我就尊重你的專長，而且我會幫助你把你的這項優勢發揚到極致，能去大大推動整個組織的效率，能去凸顯你個人的價值。當他收穫這種成就感的時候，他也許就會反過頭來感謝你。當然了，這個過程是很需要情商的。具體做起來還是要注意溝通的技巧。
4.農村包圍城市。團結絕大多數員工。
在絕大多數情況下，大多數員工都是樂於服從管理的。他們都是希望在工作中獲得自己的收入，獲得自己被認可。所以他們沒有必要冒著一定的風險去得罪上級。或者說毫無理由的和那些非常難管理的人員站在一起。人其實都是很聰明的。
人其實都是識時務者為俊傑的。那麼作為管理人員就應該去團結絕大多數人。因為這種刺頭員工一般他都會有明顯的缺點。他敢於頂撞上級和不服從上級，那麼他在日常的工作中，對於普通員工一定也會表現出來一些劣跡斑斑。至少是一些讓人討厭的特點。那麼我們應當充分放大其他員工對自己的認可和服從。去凸顯他作為單個人的不認可和不服從。那麼絕大多數人都是合法的，那麼他就是不合法的。
這種道理通俗點說就是農村包圍城市。他可以一枝獨秀，他可以很有個性。但是他有一個致命缺點，那就是他很孤獨。當你公眾合理的框架和制度已經把他凸顯出來，作為一個跳樑小醜的時候。對他的管理基本就取得了勝利。在這種情況下，下一步你有什麼手段那就看你有多大的管理魄力。就看你有多大的為組織服務的決心了。
老孟聊管理
業務能力從來就不是領導個下屬去比的，你可以關注我看看一些文章，有個一個應景的。領導力中最重要的一力，沒有之一
領導力涵蓋範圍很廣：溝通力、執行力、戰略洞察力、團隊凝聚力、業務能力等等，太多了！其實真正當久了看透了的主管都明白領導力中最重要的一力是：（當然是體力了，否則怎麼當領導，注意身體鍛鍊是每位領導必須的投入，玩笑下）決策力，也有叫決斷力。
現實中擁有強大決策力的主管太少了，有時並非個人能力問題可能和公司體制有關，所以好主管真是一將難求啊，決策力表現在，該決策時能決策、敢決策；決策後能擔責、敢擔責；決策勝算率很高。為什麼是第一力還沒有之一呢？你的管理崗位最重要的就是崗位責任的承擔和崗位權力的行使，就是決定有些事情的做與不做。這件事必須自己做，沒人能替代，如果可以那你的主管位置可以交給他了，而其他所有的力你都可以讓下屬和專業人士為你補位，業務不熟悉，請個精通業務的做副手，戰略洞察不夠，那就組織一個戰規部給你做智囊…… 常說“做出錯誤的決策都比不做決策要強很多”也是在強調決策的重要，無論對錯的決策，發展都是在你規劃的路徑上進行的，這種情況是主動管理，主動決策碰到問題會相對被動決策的問題更容易準備和應對，因為有預期。而不做決策意味的是影響著範圍內所有資源全部停滯和等待，長期不決策，將會使停滯資源變成到影響發展的重大問題，這時按著重大問題的演進只能進行被動管理，這就是被動決策，所謂被動決策簡單點表達就是：是個人都會這麼決定，其實已經失去了決策的意義。只能被動組織應對，等待問題惡化。如果大量的被動決策上升到公司的最高決策團隊是非常可悲的，也是公司管理體系失敗的標誌。
很多人質疑不就是拍板嗎，定就是了，有這麼難，那是你沒真正坐在這個位置上，每次關鍵決策的成敗或許能顛覆你之前所有的努力，能終結你當前擁有的很多特權和財富時，你就會猶豫了，如果還有為你不決策準備的一堆合理藉口在手時，你會更猶豫還會決策嗎？越是大公司越是體系公司，就越是缺擁有決策力的主管。這裡我更多是指中層管理者的決策能力喪失問題，我來深度闡述下：一個小公司的一個創業老闆，沒什麼他不能定得，不決定所以問題就都在他面前不斷髮酵，他無法推脫，也不必給自己一個藉口。所以很多自己起家成為大公司的老闆，本人的決策力沒有任何問題。但是總敗在決策效果上，深層原因是他的下屬主管沒有在自己該決策的領域做好決策處理掉問題，導致問題由小拖大，最終到老闆這裡是個無解或者兩難的選擇，老闆是最終決策者無論如何都需要決策下去。
舉個案例：有家一千人公司是提供人員外包服務，下設20個項目組，有20是個核心主管，普通員工薪資在10000-20000元/月，客戶報價在15000-30000元/月。從這個差價可以看出公司利潤還不錯，最近市場出現一些客戶的新需求，高端人才報價40000-50000元/月每人。需要對應招聘相關人員的薪資也高達30000元/月每人，由於超出公司正常給出薪資範圍，很多主管都不敢擅自確定提高招聘薪資，因為之前從未有過，雖然很清楚有利可圖，後面也會打開更高端市場，是好事。但都怕打破人資部門要求成為出頭鳥，就這樣幾個月過去了，高端市場熱起來，人員也不好招聘了必須提高薪資成本到35000元/月，但需求規模還在擴大，大家看在眼裡，也有人會提到，這是個好機會，但在大膽招聘上沒人敢開口子，就這樣又過幾個月人才市場的激烈爭奪人才已經上升到40000元/月，規模繼續擴大，一個典型的藍海商機就演變成了一個紅海廝殺的市場，但作為外包服務公司，這麼大的市場不涉足是不現實的，終於決策上升到老闆，這是老闆面對的是如何解決高額的用工成本（四萬的用工成本對比報價利潤很薄了），競爭激勵的市場（1年過去了大量同類型公司尤其是對手公司，已經佈局和投入，甚至開展不少高端服務業為） 資源的稀缺需要投入更多管理費用（擴充招聘人員和招聘渠道，甚至獵聘資源）最後老闆艱難的決定投入並進軍該市場。因為原來的低端外包市場已經飽和且利潤微薄。其實這完全可以是另外一個版本，基層主管大膽決策嘗試新領域高端人才外包，公司是最早介入的一批享受了藍海業務紅利的，然後成功升級高端外包市場，隨著行業從藍海變紅海，利用之前的盈利優勢和人才優勢和其他要入內的企業進行優勢競爭，繼續分享紅海中規模效應的紅利。兩個版本的差距之大，一目瞭然。
從上面例子也能看出，除了挑選主管時要刻意的關注他的決策能力外，一個公司，尤其大公司要在制度和流程上支持和鼓勵主管在管轄領域大膽決策，要給幹部提升決策能力的土壤。另外主管鼓勵管一層看一層是很有道理的，管好直接層對問題直接決策，下層的管理不要涉及，大膽交給下層主管管理和決策，當然你別撒手，要看看有沒問題，他的決策錯誤了要指出來讓他重新決策，千萬別管了一層又一層，最後全公司能決策的只有你一個，其他幹部都沒有決策能力。當然沒有，任何事情老闆都明確表態了，我還有什麼好說的呢。所以合理的管理範圍和充分的授權是提升各級幹部決策能力的另外一個土壤。是老闆就提升公司的決策力土壤，是主管就提升自己的決策認知。我相信一個擁有有大量敢決策敢擔當幹部的公司，必然在商海中攻無不克，戰無不勝。
符號坊主
總結經驗作為管理者的業務能力、不如下屬是肯定無法建立權威的!
需要對自我業務能力進行提升，利用閒暇時間，多對自己的不足進行彌補!
針對下屬的藐視之意!有兩個方面要考慮!首先是自我能力的問題，其次是該下屬職業素養問題!
一、自我能力問題是需要立即解決的!
亦如“魯迅”先生所講:人首當自我批評、自我反省、自我剖析!
其意為人必須對自我進行批評對錯、反省自己的過失、對自我心裡行為特徵進行解析!
只有自我能力提升，才能在團隊中建立權威! 因為你是將才! 不是帥才! 為將者必要能文能武方可統領三軍!
而帥才則是需要有長遠的世界觀，全局把控能力，擁有仁愛之心，使能文能武者擁護追隨!
所以將才不一定能做老闆，必須清楚自己的定位!
二、下屬職業素養問題!
與下屬進行面對面溝通及思想上的交流、講解團隊中心思想、團隊工作理念!
引導下屬的行為思想往正確道路上走，尊重上級領導，培養良好的職業素養，也是每個管理者的基本職責!
所有工作的背後都是需要團隊支撐的，離開團隊的人就像沒有帆的船一樣，在茫茫大海無法前行!
管理者需秉持著不拋棄、不放棄的團隊精神!
建立一隻精英團隊、是工作走向成功的必要條件!
揚聲器品質管理
這是沒什麼大驚小怪的，雖說你是領導，可真正能夠讓下屬服氣的還是你的能力，而不是你的崗位，既然你的專業能力不如下屬，那麼下屬對你有蔑視之意也屬正常，畢竟沒有誰願意外行領導內行。你現在最需要做的不是想著怎麼對付下屬，而是怎麼快速提升自己的專業能力，只有這樣，下屬才能真的心服口服！
第一，心胸寬廣虛心接受
對於下屬的質疑和批評，作為領導既不能死不承認，更不能給下屬穿小鞋，這都不是一個好領導所為。
一個好領導是願意並虛心接受不一樣的聲音的，有則改之，無則加勉。畢竟刨除工作，你們之間也沒什麼恩怨，共事一場，領導的態度將直接影響到你們關係的走向。
俗話說，人過留名，雁過留聲，當一任領導，造一方福祉，總不能幹了幾年領導，讓人在背後戳脊梁骨吧！
第二，提高自己的專業能力
專業不對口、沒時間等等，都不應成為你能力差的藉口，既然上級領導把你放在了這個崗位，你就應該努力成為這個行業的行家裡手。你可以不是最頂尖的，但絕對不能做一個門外漢。
學習充電，是你現階段最應該做的，不會不要緊，但要抓緊學習，不恥下問，管他是不是你的下屬，只要他的某項能力比你強，你就應該虛心的向他請教，這樣的領導不但不會自降身份，反而會得到員工的尊重！
當你把他們看家的本領都學會的時候，你當領導的底氣也就充足了，還怕下屬對你表示蔑視嗎？
第三，把握機會展示實力
機會還是有很多的，但你一定要確保自己已經有了足夠的實力，尤其是一些下屬沒有把握解決好的事情，對你來說才是秀肌肉最好的機會！
這樣的機會不用多，一次足矣。讓事實來說話，證明你覺不是下屬眼裡的花瓶，而是憑自己的真本事坐上領導崗位的。
我相信一次成功的展示之後，對你的質疑聲就再也沒有了，畢竟實力才是職場最重要的通行證！
以上。不當之處，敬請批評指正！
職場卡哇伊
你這個問題要從以下幾個角度去說：
第一：公司崗位的角度
領導者的崗位，主要是分工、協調、組織下屬的工作，你的業務能力或者專業能力比下屬弱，並不影響你開展工作！馬雲，眾所周知的互聯網大咖，但是馬雲並不懂代碼，然而這並不影響阿里巴巴成為一家偉大的互聯網公司！而且馬雲自己都說，我不會寫代碼，也不懂編程，可是我會用，他們寫出來的東西我用著不困難，就可以發出來了！
所以從公司崗位的角度來說，你的崗位職責要求你做的不僅僅是業務或者專業。你的下屬在業務能力或者專業能力上比你強，這是應該的，又或者說這是必須的！你只需要做好你的崗位要做的事情就可以了！
第二：個人能力的角度
每個人都有能力短板，作為管理者更要注重個人的成長和能力提升，在職場中才能得到更長遠的發展。有個能力比你強的下屬，只能說，你要注意了，是不是做了領導之後，荒廢了自己的業務和專業？所以我覺得並不是什麼壞事，反而能刺激你不停的進步！
打鐵還需自身硬，所以抓緊時間給自己充電，補齊短板，提升自己的能力，才能在優勝劣汰中立於不敗之地！從這個角度來說，你要感謝下屬，私下可以多和下屬交流溝通學習，彰顯你的謙虛，反而會獲得下屬的尊重，便於你的管理！
第三：識人用人的角度
古人云：用徒者亡，用友者王，用師者霸！楚霸王項羽曾力拔山兮氣蓋世，能力超強，結果斷送了大好河山。反觀劉邦，他曾說：運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；鎮國家，撫百姓，不絕糧道，吾不如蕭何；率百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人皆人傑，吾能用之，此吾所以取天下者也！
從這個角度來說，考驗的是你的領導魅力。這種下屬就像西遊記裡面的孫悟空，一路降妖除魔，業務能力極強，可是你有沒有能製得住他的緊箍咒呢？
從以上三個角度來看，首先你要保持良好的心態，強大的內心，其次提升自身的專業能力，最後學習一些必要的管理技巧，提高自己在團隊中的威信，增強個人的領導魅力。
用人所短，天下無能用之人；用人所長，天下無無用之人！希望我的回答對你能有所幫助！
三元會銷創始人尚文
第一、擺正心態，正確看待下屬業務能力或專業能力比自己強這個現象。
這在職場上很常見，奧美廣告的老闆奧格威說過一個俄羅斯套娃理論，如果在企業中管理者只會用能力比自己低的人，那麼公司就會變成一個侏儒公司。馬雲也曾說過，領導永遠不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強，如果不比你強，說明你請錯人了。所以面對能力比自己強的下屬，要感到慶幸，他們強，你才會輕鬆。
如果下屬的能力都比自己弱，這就是管理學中的“帕金森定律”，領導為了保證自己的權利和利益，只用能力比自己差的人，結果就是冗員和機構臃腫。
第二、術業有專攻，你是領導，從事的是管理工作，崗位職責是通過管理、監督、培訓你的下屬，提升他們的技能，並通過組織協同作戰，完成任務。而下屬則是通過專業技能，通過執行，配合組織完成個人任務。領導的關鍵崗位職責是管理能力，下屬的關鍵崗位職責是執行能力，方向和重點不一樣，所以下屬的專業能力比你強，這正是履行崗位職責的表現。
第三、管理能力中需要有駕馭下屬的能力。首先，要充分了解下屬的性格、做事風格。其次，要和下屬做好溝通，交換彼此的期望，做好期望管理。再則，要互相明白，領導和下屬是互相成就，互相雕刻，互相成長，你能做領導，肯定在某方面有過人之處，用你的長處去引導和指點你的下屬。最後，菩薩心腸要有，雷霆手段也要有，如果下屬的蔑視會傳播負能量，破壞團隊的凝聚力，領導可以用冷處理，讓這個有能力的下屬，適當坐一坐冷板凳，磨一磨稜角，打磨好了，可以變成你的左膀右臂。
第四、充分用人之長，發揮這些有能力的人的才幹，讓他們參與到決策當中來，為你所用。
小狗子汪汪
首先，作為一個部門的負責人，要明白負責人主要工作重點在於管理和協調，如果專注於能力或專業方面，那隻能說領導力還不合格。其次對下屬的蔑視從情緒上肯定惱火，可能有無奈，但不能放任不管，因為這會影響權威性和領導力。也不建議直接用公權力壓制，因為這樣有可能影響部門團結。可以從兩方面著手解決，一方面加強自身能力及專業性學習，不一定精但一定要懂。另一方面給予下屬協調性支持，現在的業務都需要團隊的力量，讓他明白有了你的支持，任務才會更順暢完成。
不多亦
問這個問題說明你不是一個合格的領導，一個領導之所以能坐上這個位置，肯定有他的過人之處，其中最重要的是能得到上級領導的賞識。領導最主要的工作是管理，管好手下的人，善於發現和利用好手中的人才，領導是不用做具體業務了，手下人做出的業績，功勞主要歸功於領導，中國的情況就是這樣。對那些居功自傲的人，如果不服從管理就叫他另謀高就好了。
