2019年，中國經濟受到結構性、體制性和週期性下行壓力疊加的衝擊和貿易爭端升級、地緣政治關係緊張，倒逼產業升級、技術升級、競爭方式升級，關於促進新興產業、區域一體化發展的重磅政策陸續出臺，特別是5月28日《國務院關於推進國家級經濟技術開發區創新提升打造改革開放新高地的意見》發佈後，各園區紛紛出臺創新政策並在園區由製造業結構向高技術產業轉移方面做了許多積極的嘗試，但迫於歷史原因，戰略轉型面臨困境。本文將結合參與國內園區轉型實踐操作，對中國式園區困境進行解析，提出未來園區轉型的幾種場景和路徑。
01 園區面臨的困境
國外的園區伴隨科技的發展而發展，經歷了一個從20世紀50年代自發形成到目前蓬勃發展的過程，完成了由工業區向生態工業園、科學園的轉型，形成了大學、政府、企業之間組織成的綜合體，以優質的宜居空間、營商環境成為吸引產業、資本進入的關鍵，具備成熟的市場化屬性。
中國式園區脫胎於改革開放的“特區”，大部分由政府主導，行政屬性更為顯著。早期園區依靠人口紅利、政策紅利，過度關注“行政任務”，“轉型難”問題在現階段集中凸顯，主要表現“三無”和“三難”，即：無規劃、無商業模式、無核心競爭力，組織變革難、存量轉化難、能力提升難。
1、缺乏產業定位和規劃，導致“先天不足”。園區在建設初期未經科學的規劃和論證即匆匆上馬，“產城分離”、“圈地思維”、“盲目招商”現象普遍，僅僅解決了企業“進區入園”，導致載體形態與未來發展不匹配、園區內企業“小而散”、沒有解決產業的鏈式發展，無法形成產業集群的區域優勢。
2、缺乏成熟的商業模式，利潤空間壓縮明顯。受傳統房地產思維的影響，早期園區收入以房租和物業費為主，隨著競爭的加劇和經營成本的增加，園區後期的持續收益受限，無法在市場環境下生存。
3、缺乏核心競爭力，市場吸引力不足。園區同質化嚴重，投融資、科技創新服務、園區生態構建與運營能力弱，無法形成獨特的市場吸引力。
4、組織變革難。由於園區體制、機制偏行政化，組織結構多為科層制且人員編制少，一方面陷於行政事務性工作，無暇對園區企業提供精準服務；另一方面，在思想上也沒有服務和協同的意願，對園區企業辦事服務效率低、服務態度差，在內部協同方面“部門牆”、“崗位牆”阻隔了彼此間的交流，“力出多孔”，有的開發區管委會甚至會與下面負責運營的公司產生隱性競爭關係，組織內部不能形成合力。這樣，在推行組織變革的過程中就出現了兩難問題：不變革，服務意識和效率無法得以提升，變革，又面臨人手不足的問題。
5、存量轉化難。由於傳統產能過剩，且在園區建設之初缺乏長遠規劃，對於已經完成初次開發的園區而言，如何實現土地產權的靈活配置就非常關鍵，圍繞土地產權不明晰，出現了無證資產與融資貴之間的困境，導致存量資產無法盤活。而由於在企業入園之初缺乏低效企業退出缺乏機制，“騰籠換鳥”成本居高不下，極大地影響了新興產業的更迭速度。
6、能力提升難。調研過程中，經園區人員盤點，大部分園區出現了結構化失衡問題，具體表現為：人員的年齡結構偏大且受編制約束，不同程度地存在人員“斷層”問題；學歷結構偏低，缺乏高層次和專業人員，對新興產業缺乏專業支撐；能力與園區發展戰略不匹配，缺乏懂規劃、會管理、精專業的人才；地域性特徵明顯，本土人員佔比過高，缺乏跨地域、跨國人才。另外，在園區發展過程中，一些園區只滿足於本地發展，信息孤島明顯，對內部人員缺乏系統性、專業化培訓，導致內部人員在自模式下沉浸過久，知識儲備和創新能力不足，無法適應戰略轉型的需要。
02 園區轉型的驅動要素和發展趨勢
經園區調研，我們從政治因素、經濟因素、社會因素、技術因素梳理了影響園區轉型的24個驅動要素，並將這24個要素按照影響程度和不確定性進行了排序，如圖所示。
矩陣中，A區為高度不確定、影響程度高的因素，園區應當提前佈局，並高度關注相關信息的獲取；B區為影響程度高，不確定性低的因素，園區應將其列入戰略轉型的重點；C區為影響程度和不確定性低的因素，園區可在確定的範圍內繼續保持關注，對產生的影響及時干預；D區為不確定性高、影響程度低，園區可保持一般性關注。在座標軸之上的部分不確定性或影響程度為中，應保持關注，並在相關信息發生變化時進行二次評估、調整。另外，園區還可根據本區域特點對矩陣進行調整，並將其列入本園區戰略轉型規劃。
綜合以上驅動因素，未來園區發展呈現14個發展趨勢：
1、開發主體市場化。
2、產業定位不斷更新。
3、園區發展網絡化。
4、產業發展生態化。
5、園區產品迭代化。
6、基礎配套社區化。
7、園區服務專業化。
8、園區政策個性化。
9、招商體系專業化。
10、盈利模式多樣化。
11、融資渠道豐富化。
12、園區業務平臺化。
13、園區孵化立體化。
14、園區形態虛擬化。
03 園區轉型的情景與路徑
視園區管理主體、區域政策和自身優勢的不同，未來園區轉型的會出現四種場景：
場景一：大型區域產業城
屬綜合發展型園區，憑藉當地資源優勢發展起來，並實現綜合化、生態化發展。適用於園區規模大、對當地資源依賴性強、專業化程度高的園區。
場景二：跨區域綜合平臺
屬優勢主導型園區，憑藉技術優勢、學科專業優勢、智力人才優勢、地理位置優勢、投資環境優勢、資源優勢、市場優勢等品牌優勢，實現跨區域、綜合發展。一般適用於主導優勢明顯，在區域協同中起主導地位的品牌園區。
場景三：跨區域專業園區/平臺
屬綜合發展的專業型園區，因具備獨特的、單一的專業優勢，可憑藉此優勢進行跨區域發展，實現專業品牌的跨區域發展。一般適用於在某一行業/專業領域的影響力大，具備品牌效應的園區，可憑藉其專業影響力實現跨區域發展，但由於其長板明顯的同時，其他方面的優勢力不足，尚不具備橫向擴張能力或願望，可沿著專業方向深耕。
場景四：傳統區域化園區
屬優勢導入型園區，地區優勢不突出，科技、工業技術基礎薄弱或原有傳統產業失去優勢，一般規模較小，適合藉助外力，精細化發展。
據相關資料研究國際園區轉型過程，呈現以下四個趨勢：
1、由工業園區向生態園區、科學城區轉型。如法國的安蒂波利斯科技城。
2、由單一的主體向創新綜合體轉型，構建由大學、科研機構、政府、企業單位之間組織成的生產綜合體。如美國的“研究三角發展理事會”由私人機構、州政府官員、北卡羅來納大學、杜克大學等組成，成立了“三角研究院”，依賴三所大學的學科優勢確定園區產業發展方向，搭建大學、科研機構 與企業共用的平臺。
3、由產住分離向宜居空間拓展。如日本筑波科學城從建築物設計、綠化與景觀設計、就業、交通系統、公共服務體系建設上構建卓越的宜居環境。
4、由優勢吸引轉向營商環境吸引。如何吸引產業、資本進入是園區成功的關鍵，好的營商環境一方面體現為政策優惠，另一方面體現在貼近企業需求的服務能力上。貼近需求不是空話，而是靠機制來推動，如三角研究基金會的治理模式是由來自政府、學校、企業等各方的11名代表組成的理事會負責處理基金會的日常事務，“官、學、研”共同參與，避免了政府過度利用行政權力干預，激發科研及成果轉化主體的活力，還可以利用政府所特有的資源有效彌補企業發展後勁不足。
在借鑑國外園區路徑轉型的同時，中國式園區應客觀評估轉型驅動因素，在優勢領域不斷髮力，特別注意在不確定性強、能力發育不足的領域盲目照搬硅谷、以色列園區的發展模式。從新興產業價值鏈分析，在“研發—市場—製造—銷售”這一主鏈條上，中國式園區的優勢依然在開放性製造方面，而美國在製造方面更多地依賴於外部，以色列雖然是研發方面的單項冠軍，但在其他三個方面相對較弱，而中國的優勢在於製造和國內市場，基礎研發能力培育尚需時日，原發式創新缺乏足夠的激勵和保障，沒有諸如《拜杜法案》做產品轉化機制的保障，應著重解決與國際標準接口和強化技術轉化機制。另外，基於國內基金存續期短、大學市場化程度不足、受政策影響大、投資意願領域傾向性明顯（消費領域為主，基礎研發弱）等諸多因素的影響，在轉型方向和轉型路徑方面應結合自身情況，揚長避短，充分發展優勢。從四個方面尋求突破：
1、結合自身優勢，設計適合的商業模式。目前園區的盈利模式以利用土地溢價、地產開發、租賃等的地產增值盈利模式為主，產業增值主要依賴政府補貼、稅收獎勵，在園區運營服務增值、金融投資方面尚存在較多空白，園區應以產業為核心主體、金融為支撐、地產為配套，合理進行產業規劃、產業配比和多種資源（包括產業資源、區域資源、社會資源和地產資源）的多重整合與統籌進而實現盈利。
2、克服“孤島”思維，向區域融合、產業融合方向發展。2018年中央經濟工作會議提出，要推動先進製造業和現代服務業深度融合，堅定不移建設製造強國，並由國家發展改革委等15個部門印發《關於推動先進製造業和現代服務業深度融合的實施意見》激發兩業融合發展活力，加快我國產業轉型升級，助力打好產業基礎高級化、產業鏈現代化攻堅戰，推動製造強國建設和高質量發展。從國家科技政策和國家統計局發佈的《戰略新興產業分類（2018）》聚焦的十大產業都具有“產業融合”屬性，而2019年發佈的《粵港澳大亞灣發展規劃綱要》、《長江三角洲地區域一體化發展規劃綱要》和之前發佈的《京津冀系統協同發展規劃綱要》、“一帶一路”等政策將區域協同列入國家戰略。各園區抓住這一機遇，應在產業融合、區域融合方向建立多維聯絡，發展長板，優勢互補。
3、抓住國企改革機遇，創新運用政策、資源。2019年國企改革提速增力，無論從政策層面，還是操作層面，出現了更多的機遇，“混”的形式更加多樣，“改”的方式持續深入，激發企業活力，而“放管服”改革對於優化營商環境將起到更加深遠的影響。因此，園區可在治理模式、政策等方面尋求突破，解決市場化不足和政策侷限等問題，如有的園區在體制上通過混改、劃小職責單元（劃分微園區獨立核算，精準服務）等方面進行嘗試，在政策方面，積極與政府協調，在土地產權盤活方面採取租賃、彈性出讓、先租後讓、低效企業摸底調查、企業用地回購、低效用地市場轉讓、復耕、重新招拍掛、協議出讓等多種方式盤活存量用地，促進土地集約化利用。
4、通過組織變革、機制創新，培育組織能力，激發內在活力。為有效支撐園區戰略轉型，配套的組織變革和機制創新不可或缺。產業融合、區域協同要求園區打破組織邊界，構建扁平化的網狀組織結構。可採取以下路徑：
① 構建平臺型組織，小組織大服務
通過構建基礎服務平臺、產業服務平臺、創新孵化平臺，在區域範圍內構建技術合作、技術孵化、戰略聯盟、共享服務、政企交互和信息數據平臺，為區域內企業提供專業化、深度化服務，構建區域產業生態。
在組織管控層面按照“小總部、大服務”的管理模式，通過統一企業文化、統一管理制度、統一戰略規劃、統一管控界面、統一資源配置“五個統一工程”凝心聚力，發揮組織合力。
在組織用工層面，探索更為靈活的用工機制，對於組織內部員工因能定崗；對於組織急需的專業化人才通過優化薪酬體系、引入事業合夥人機制等方式，視人才供需雙方意願採取市場化引入+外部合夥等方式補充；對於一般性用工，積極探索靈活用工模式，降低人工成本。
②導入科學的價值分配機制
導入多層次激勵體系，根據創新型人才、拓展型人才、工匠型人才的特點和價值貢獻，實施有效激勵。對於創新型人才採取收益和資本收益掛鉤的方式，實施中長期激勵；對於拓展型人才採取獎金與業績掛鉤的方式，設置經營專項獎；對於工匠型人才採取績效薪酬與考核掛鉤的方式，確保績效考核評價的科學性和準確性。
③ 提升組織能力
結合國內園區發展趨勢，我們提出新型園區運營公司應當具備的20項基本組織能力。園區可採用有效的人才培養體系，通過人才盤點，制訂針對性的人才培養計劃（IDP），通過多種方式（如導師制、輪崗制、內部歷練計劃、標杆參觀、培訓等）提升組織能力。
閱讀更多 新商業模式刊 的文章
