在7-11創始人鈴木敏文看來，7-11成功的一大原因是，處理好了自身與顧客之間的關係。他在《7-ELEVEN經營秘籍》一書中，談到了如何從“為了顧客”的思維，轉換到“站在顧客的立場上”，來思考企業發展。下面分享部分內容。
鈴木敏文卸任7-11CEO一職前，會不斷向員工強調，“不是為了顧客，而應當站在顧客的立場上思考問題”，這也是他一直以來奉行的經營理念。
在傳統的“為了顧客”的思維下，賣方嚐嚐有意無意的把自己的立場強加到顧客身上，如果事情發展不如意，賣方就開始把責任轉嫁到顧客身上，覺得“我們如此努力，但是你們卻不理解”。鈴木敏文認為，這其實是一種將努力強加給顧客的表現，應該排除這種固有思維。
如何才能站在顧客的立場上思考問題呢？鈴木敏文分享了三個經驗。
第一，工作的“分母”只能是顧客。鈴木敏文在書中提出了一個“分子分母論”。比如，溫度是分子，季節是分母，在溫度都是25度的情況下，冬天的25度會讓人覺得炎熱，夏天的25度會讓人覺得涼爽。“由於分母不同，同一件事情所得到的結果往往有巨大的差異，而商家如果要以顧客為起點，站在顧客的立場來思考問題的話，工作的分母只能是顧客”。
他用“銷售一空”這個現象來解釋自己的看法。當賣方採購的商品，在一天內銷售一空時，賣方可能會認為：顧客非常喜歡自己的產品，沒有任何庫存，自己也賺到了。但是顧客看到售罄的場面的感覺，卻可能是“喜歡的商品竟然脫銷了，這家店備貨情況太差”，從而感覺到“不滿意”。也就是說，同樣是銷售一空，由於分母是賣方還是買方的不同，得出的結論也會完全相反。
第二，賣方不能成為賣買的主體。鈴木敏文發現，在商品賣買的過程中，賣方通常成為了買賣過程中的“主體”，顧客則是買賣過程的“客體”。他經常向員工強調，不能成為買賣的主體，因為人一旦成為主體，就會形成“我會...做”和“我...”的思維習慣，如果商鋪買賣過程中突出強調“我”的存在，就容易基於自身的經驗，形成一種思維定式，覺得“顧客就是這樣想的”。
在這個問題上，鈴木敏文也舉了一個公司的例子。一次一款新拉麵準備上市，在試吃過程中，他們發現雖然沒有安全問題但品質並不能讓人滿意。於是7-11決定回收銷燬這批產品。這時，公司內部有人提議，是否可以把這些產品送給員工。鈴木敏文明確拒絕了這個想法。首先，他認為，員工走出公司後，就變成了顧客，不能讓他們吃不符合標準的產品。再者，將不能銷售，產品發給員工，員工吃了之後覺得產品其實能夠達到銷售標準，這樣會把員工作為賣方的立場和離開工作後作為顧客的立場分割開來了。
第三，不斷創新的事物。對於顧客來說，再美味的食物，吃多了也會感到厭煩，這就需要賣方不斷地研發和銷售新的產品，提出新的方案。
鈴木敏文把這個過程想象為：作為賣方和生產方的公司，經常需要完成來自“未來”和顧客提出的“題目”。因此，就需要“擁有以未來為起點的想象，站在顧客的立場上思考問題，不斷創造出新的事物”。換句話說就是，要以未來為起點，以顧客的利益作為判斷的標準，從而做出決定。“明天的顧客”是企業面對的最大挑戰。
分享以上觀點與君共勉，努力學習每天進步一點點，積跬步以至千里，雖然緩慢但我在前行的路上。
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