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8月初，筆者拜訪了一些經銷商，在溝通和交流中，發現了不少“虛胖”型的經銷商：年銷售額不低，縣級市場做到了兩三千萬，地級市做到了五六千萬，在地方也算是“有頭有臉”，但一問利潤，相比千萬的銷售額，利潤低得可伶，一年忙完，50萬以下淨利的不在少數。

下面是一段跟某縣域市場“虛胖”經銷商的對話。

前言：

Q：您一年銷售額多少？毛利多少？
A：一年銷售額3500萬，毛利沒算過。
Q：那您利潤呢？
A：利潤不很高，每年看不到錢，錢都在貨裡滾。
Q：您沒算過賬，那怎麼知道這一年賺沒賺錢呢？
A：我基本上這麼算賬，商品差價賺的錢，基本上能把倉庫租金、人員工資、車輛損耗抵消。最終賺錢就看能不能拿到廠家的返利了。如果拿不到返利，基本一年就白忙活。
.......
Q：您對未來生意怎麼規劃？
A：要麼熬，要麼想辦法做一些高毛利的產品。 

Q：熬是什麼意思？
A：看誰先倒下去，現在下面的二批商受電商（B2B平臺）衝擊很大，殺價厲害，倉庫成本又在增加，現在批發商沒法生存。批發商減少了，只能從我這裡拿訂單了，應該日子會好一點。
Q：但是您沒業務員啊，怎麼去拿訂單？
A：肯定廠家要增加人員的，如果直接送批發商，每箱只有1塊差價，如果送終端門店，肯定不只這些。
Q：明白了，那您怎麼考慮做高毛利產品呢，招業務員嗎？
A：現在一個業務員6000多塊，根本養不起。
Q：那怎麼做？
A：呃.......還是廠家業務員做，到時再問廠家要一些政策支持吧。

坦率地說，這位是典型的不具備商流的物流配送商，本質上，做的不是經銷代理的生意。類似這樣的經銷商會有未來嗎？如果不改變，很難。

暫且不談，第三方快消品城配的成熟，規模化的倉配效率一定高於個體單一品牌的倉配效率。如果僅從經銷商的利潤看，利潤部分只是品牌商支付經銷商“管理者工資”，辛辛苦苦一年，協調搬運裝卸，租倉庫、僱員工，資金墊付，品牌商說，

“虛胖”的經銷商，該如何轉化生意模式？

毋庸置疑，只做物流配送商顯然是沒有未來的。但如果經銷商想憑一己之力，就能具備分銷商流的能力也很難，畢竟生意的主導方是在品牌商手上。

慶幸的是，近年來新經銷發現，越來越多的品牌商正在著力幫扶經銷商，完成從物流倉配商向商流推廣商轉型。在此過程中，新經銷建議經銷商一定要抓住機會，借品牌之力實現商流職能的建設。

為什麼？站在品牌商角度看，過去“辦事處+經銷商”的模式已經完成了歷史使命，核心體現在兩個方面：

第一，過去的經銷商都是非專業出身，有的在這之前都沒有從事商貿流通生意，品牌商為了最快速的佔領市場，最恰當的方式是經銷商提供倉配和資金，品牌商通過人海戰術和深度分銷策略，實現最高效率的市場覆蓋，完成分銷和終端貨架的佔領動作；

而現在，商貿流通領域歷近三十年的迭代汰換，如今的經銷商要麼過去是廠家的銷售經理，要麼是經商多年，在品牌商的主導下耳濡目染，清楚地知道如何做分銷推廣，經營的意識和能力，以及質量相較過去都有了很大提升。

第二，移動端SFA（銷售管理系統）的成熟，通過工具實現高效管理將成為可能。除了過去的經銷商不專業外，由於中國市場的太大，縱深明顯，為了及時聽到一線市場聲音，最恰當的辦法是各地設立辦事處，廠家直營。辦事處是上下信息溝通的樞紐，而如今隨著移動工具的普及，讓廠家即使不在一線，也能第一時間獲取市場信息。

定位拍照，AI圖像識別，商品在線、交易在線，數據在線，以及各類終端執行的標準化動作，都能在移動APP上得以體現。通過工具將銷售管理搬上線，效率自然有了大幅提升。同時，真正地能夠實現從經銷商管理，到終端管理，再到一線業務管理全部在線。

因此，移動工具的普及，讓品牌商實現渠道數字化成為可能，同時，也能在這輪渠道改造中，減少中間層級的溝通成本，減低人員成本，提升經營效率。

無論是品牌商，還是經銷商，最終將會達到一個雙贏的局面。品牌商減少了溝通層級，減少了人員支出，同時也能實時掌握一線市場聲音；經銷商拿回了真正的市場經銷權，不僅利潤有了提升，在具備商流能力以後，生意的機會也將變得更多。

經銷商如何提升自身的商流能力？

當然，是機會也是挑戰。品牌商不會因為將市場操盤交於經銷商降低要求。品牌商過去要求辦事處的每年增長指標，同樣會轉移到經銷商頭上。此時，經銷商要如何應對，在保住去年存量時，實現更多的增量？

綜合上述事項，存量市場對應的產品和網點，是承接過去辦事處的工作內容，已經有了一套標準的方法論，再加上有品牌商的幫扶，難度相對來說並不大。這時核心關鍵是，考驗經銷商的數據經營能力和組織管理能力。

移動工具的出現，經銷商要務必儘快學會通過數據進行經營分析，哪裡該多投費用，哪裡少投費用；哪裡單店產出最高，哪裡單店產出最低。首先基礎的數據要有，然後是會用，出現問題針對性地進行調整優化。

過去經銷商的能力核心是資源的調配，比如資金的使用，淡旺季倉庫的調配，司機工人的僱傭調配，而如今，經銷商的核心能力是具體到銷售管理中，如何搶市場，搶終端。

對增量市場的追求，可以說是經銷商第二階段的要求。除了提高核心品牌高價新品的分銷佔比外，經銷商往往也會考慮增加多產品的經銷代理。此時，對經銷商的考驗又上了一個臺階，多品牌的經銷，產品如何組合，資源如何調配才能使經營效率最大化。

另外，在網點的增量上，增加網點數量的背後是業務人員拜訪的重組，拓寬網點類型，尤其是特殊渠道網點的增加，其中不僅僅包括例如餐飲、加油站、景點、醫院的常規特渠，還包括了新零售場景，比如餓了麼、美團外賣、社區團購等。

最後關於人員管理，坦率地說，無論是存量市場效率的提升，還是增量市場機會的挖掘，都離不開背後的人員。對於經銷商而言，選品的好壞決定了經銷商的利潤結構，但利潤背後的可持續增長，唯一且關鍵要素便是組織管理。

做好經銷商組織管理的核心，只有兩點：第一，合夥思維；第二，即時反饋。無論是前端業務，還是後端倉配，圍繞著這兩點設計獎勵考核，經銷商才能用好人，管好人，留好人。

PS：2019年9月20日-21日，新經銷主辦的首期“經銷商落地增長論壇”將在江蘇無錫舉行。首期論壇嘉賓，我們邀請到了3位業內優秀經銷商和3位業內專家，一起面對面分享、探討、交流。

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