06.21 老闆“取經”回來變成了“服務生”,公司管理順利轉型

老李在"砸鐵飯碗"時下崗,聯合幾個工友一起開了間小廠,後來越幹越大,成了一家像模像樣的公司。

他們對公司的管理還是沿用原來老廠的方式,開始還不覺得怎樣,可隨著規模越來越大,各種問題開始明顯,最讓他們頭疼的是公司雖然忙得熱火朝天,可從財務報表上看卻"沒掙多少錢",而且公司掙錢能力越來越弱。

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在這樣的背景下小李進入公司,準備熟悉後讓老李退休。

針對公司的現狀小李努力做了多項變革可收效甚微,甚至有些改革根本執行不下去。分析根本原因是執行力太弱,而執行力弱和原來的管理體系直接相關。原體系中雖然控制環節多卻仍然存在職責不清,並且還有權限交叉、多頭領導等問題。

小李在對管理體系進行的變革中深深體會到,公司管理的根本問題是大家(特別是領導層)對管理的認識。

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一次偶然的機會,有個客戶主動找小李談合作,小李到對方公司參觀,瞭解到對方公司的發展歷程和自己的很像,但對方的管理簡潔高效,無論是部門、領導還是員工,自我管理都做得相當好。

接觸幾次之後他們不僅簽訂了合同,而且還成了朋友。這時小李提出一個"過分"的要求:到對方公司打工幾個月,免費!

對方知道小李的用意,不僅同意了,而且特意為他設計了"體驗旅程":從員工到部門經理,而且體驗了多個部門。

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幾個月後小李回到公司,但他並沒有像上次那樣大刀闊斧的改革,而是把重點放到了工作流程的優化上。

他從出問題最多的具體事務入手,詳細瞭解事情的細節,不僅從流程上解決問題,而且還對相關流程進行優化,使事情變得更容易、人員配合更流暢。

就這樣他搞了一個多月,期間從未對任何人或部門進行處罰(上次改革獎罰力度很大),但上下都覺得舒服多了,就像多年的哮喘得到了改善。

突出的幾個問題解決之後,小李召集公司領導層開會。會上他和大家分享自己的心得:

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大家都知道公司的管理有問題,但為什麼同樣的管理以前可以現在卻不行了?因為市場變了、環境變了。

在父輩創業的時候,市場上拼的是產品質量,後來大家質量都上來了就拼價格,價格拼到兩敗俱傷,現在市場又把目光回到了產品上,可注意力卻不再是產品本身,而是服務,產品本身只不過是服務的一個載體、一部分而已。

但這個服務只是公司服務質量的一部分,經過之前的學習和這一個多月的實踐證明,服務存在於公司的每個層次、每個部門、每個崗位、每一個人。

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"事在人為"是說事情得靠人去做,而人做好事情是需要一定的條件的,以前的管理並沒有為他們創造條件,甚至都沒為他們改善過什麼條件,僅靠壓制與利誘怎能期望他們把事情做得更好?因為他做事的條件和方式都沒變啊。

所以我們每個領導應該把自己當作"服務生",員工就是我們的客戶。我們只要以目標為導向,去改善員工的工作方式和工作條件,服務做好了自然就能得到員工的回報,這和產品服務好,哪怕價格高些也照樣賣得火是一樣的。

我們不僅要把自己的服務做好,還要使員工建立這種服務意識。

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任何一項工作,都可以把前面的崗位看做供貨商、後面的作為客戶。例如車間操作崗位的前後工序,銷售部業務員和內勤的配合等。

公司要想繼續生存、各位要想做得更舒服、得到更高的回報,那麼只有一個辦法,那就是提高公司的整體服務質量,包括內部和外部。

這不是夢話、更不是天方夜譚,因為已經有公司把它實現了,而且他們當時的狀況並不比我們好。

之後小李又開了幾次針對領導層和骨幹的研討會,傳授自己的學習成果,大家相互分享心得。現在小李成了李總,工作內容就是為公司內外提供服務。公司不僅轉危為安,而且進入了穩步發展階段。

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