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十條建議，精準對治各種企業病。
又到年底了，這個時候，很多專家都會做跨年演講，為大家指點迷津、辨別趨勢。
我們將自己定位為專業的企業醫生，沒有多少流量，只有一些企業家朋友。也整不出什麼大詞和新的靈丹妙藥，因為大部分企業得的都是常見病、多發症。
我也不揣淺陋，給實體經濟的企業家（主要是中小企業領導人）提點建議。
1
不要過於關注不確定性
現在專家最嚇唬人的話就是不確定性。從長遠角度看，外面的世界以及組織自身，當然是不確定的。但是，在中短期時間內，對大部分企業來說，環境和自身都是確定的。
即便存在變化，大都是漸進式的，是可以察覺和認知的。市場、需求、競爭結構、技術發展以及企業能力基礎等，都是如此。大部分行業並沒有失控，也鮮見顛覆性變化。我們要把確定的事做好。比如多和顧客交往，提升產品的品質，提高運營效率，改善人員構成，建立管理體系等。
2
不要過於關注市場容量的變化
宏觀經濟增速下行，對企業發展肯定有影響。換個角度看，宏觀經濟是果，微觀經濟基礎是因。但是，許多行業集中度不高，大多數中小企業的市場份額還很低，市場需求總量的下滑對企業經營的影響並不是決定性的。好比長江水位下降，對大船可能不利，但對小舢舨就衝擊甚微了。
當市場容量不再增長時，許多行業進入了存量競爭階段。這也意味著產業進入成熟期，產業整合會更加劇烈，這當然對頭部企業有利。中小企業怎麼辦？必須在產業鏈條（網絡/生態）中找到結構性的機會和位置，依靠獨特專長而存活。同時，嵌入一個更大的產業聯盟，主動接受賦能，和聯盟內其他企業共同成長。尤其要和盟主結成不可分離的互補合作關係。
3
不要到處找機會
不少人的認知習慣是這山望著那山高。實際上，除了少數在經濟結構調整中被淘汰的落後產業（主要是非環境友好型）外，大部分行業都有機會，也都很難做。
立足本行業，做專做深做精做透，做出不同凡響的顧客價值來，是大多數中小企業的正路。 倒不一定成為隱性冠軍，但可以成為行業中的佼佼者，在縱向產業鏈的某個環節上站住腳，或在某些產品/服務領域有一定的優勢。這裡還是聚焦壓強的老道理，但聽得進去的人並不多。
4
不要擔心起點低，關鍵是要持續進步動起來
在己有產品價值以及品質、工藝、技術等基礎上，用迭代方式力所能及地每次升級、提高、改進一小步（當然，能升級一大步更好，但大部分企業做不到），長期以往，就會有顯著效果。女大十八變，越變越好看。越往後，進步的速度就會越快。
持續的小進步，必然引發企業生存發展模式及能力的突變。迭代也是應對長期變化的有效方法。每一次迭代，意味著產品、工藝、品質、技術、服務等細節上的改善；
連續的改善，可以使我們和環境同步變化。即使外部環境變化較大，企業轉型需要拐陡彎，也需要分解步伐，一小步一小步地移動。5
不要老抱怨企業沒有人才、團隊素質低
一個男人老說老婆這也不好那也不好，不是很可笑嗎？因為老婆是自己找的。很多企業缺人才、缺團隊是個不爭的事實，但這恰恰是企業領導人造成的。
有了這樣的問題，著手解決就是了：招點大學生，引進一些外部人才，逐步調整人員結構。關鍵管理人才和技術人才，要立足於自己培養，不能天真、投機地認為外面一定有能解決自身問題的天才牛人；一定要堅信“三步之內必有芳草”，先把內部的人才選出來、用起來。
在人才問題上不能葉公好龍、患得患失，要敢於投入、捨得發錢（只有這樣，才能打破低績效低報酬低能力循環）。許多企業家需要改變重視事勝過重視人的習慣。
6
不要到處瞎學習
也不要看太多無關的書。我們肯定要學習，不學習就沒有未來。關鍵在於學什麼和如何學。德魯克曾雲，時間是領導者最稀缺的資源。因此，必須花在創造顧客價值的方向上。
學點國學對提高修養有益（但也要有批判精神），可以在碎片時間裡讀讀經典，沒有必要關起門來一學好多天甚至幾十天，那裡面的內容和經營企業成功的關係很間接、很曲折，無需將其神秘化。也沒有必要苦讀現代自然知識，什麼量子糾纏、疊加態、混沌、模糊、耗散、熵等等，不太懂不會影響企業發展。甚至那些新概念層出不窮的戰略理論、管理理論也不必熟知，它們有時會干擾和消解我們的方向和信心。
企業家不是理論家，是專職做企業的，學習的重點在於把企業做大做強的方法，而這些方法往往是枯燥的、不性感的、高度細節化的、靠長時間累積的。由於方法太難了，許多企業領導人不願學也學不會，因此總是投機性地想到外面取點大經，導入一些大而化之、似是而非的概念。學習實用、有效的方法，要在幹中學，要帶著問題學，要在實踐的一線和現場學，要和同事、下屬一起學。
方法學多了，內在的邏輯和認知體系也就建立起來了。經驗豐富了，就能總結概括出一些具有普遍性的道道出來。王陽明雲，心在事上磨。把事磨透了，心力（包括意志，也包括心智）就會有了；繼而可以磨更多、更難、更大的事。
7
不要產生“數字化”恐慌
現在到處談數字化、大數據、人工智能、區塊鏈，很多中小企業老闆惶惶然。自己不太懂，身邊缺少專業人才，也無法辨識IT供應商的真實水平。實力強勁的IT供應商報價都很高；許多IT供應商不熟悉本行業業務和專業……怎麼辦？數字化是企業進化的趨勢，也是企業升級的重要手段，因此無論如何也要啟動和推進。
首先，從急需的領域和項目開始。凡是增加顧客價值、提高顧客數字化體驗以及價值鏈運行效率，或者與創新商業模式有關的項目先做。只要有切實、緊迫的需求，信息系統就一定會建設並運行起來。
其次，從容易操作的項目開始。起步時採取簡單易行、成本較低的技術方案和平臺，如企業微信、小程序、手機APP等。中小企業需培養少數懂編程的人才，一方面解決部分較簡單但重要的信息化、數字化問題，另一方面培育與外部IT供應商對接的能力。隨著全社會雲計算服務體系的發展，SaaS服務模式將會變得方便、便宜，這對中小企業是有利的。
8
不要陷入戰略的迷思
戰略引領企業未來，非常重要。但對大部分中小企業來說，戰略選擇的邊界及約束條件是清晰的，可選擇的方向和空間是有限的，業務結構及商業模式創新的可能性較小。這是由能力、資源專有性以及企業既有的業務定位所決定的。
此外，新的戰略往往是在現有戰略基礎上自然而然生成的。因此沒有必要花太多時間和資源構思戰略創新。大部分行業，想不出與眾不同的戰略。有的企業把中高級管理人員集中起來，花好多天時間討論戰略，並沒有產生什麼創見。制定戰略時，是要聽取各方面意見尤其是基層的聲音，但關鍵在於決策層的深思考。而深思考並不意味著漫無邊際、不切實際，算法和步驟也不必過多、過於複雜。更不能投機性地迎合資本市場。
只要方向明確，市場和價值定位清晰，每一個戰略動作紮實做好，不斷累積優勢，就一定能使企業的戰略空間越來越寬闊，結構性的戰略創新一定會水到渠成。
9
不要迷信機制的作用
這裡所說的機制，是指能驅動組織成員（包括個人及團隊）自動、自發行動的利益、責任、權力配置的結構。在企業管理體系中，機制是重要的，但機制不是萬能的。想當初農村改革土地“一包就靈”，但到了城市經濟系統，囯企包了也不太靈。
迷信機制，本質上也是投機主義表現。例如企業內部創業機制，不排除有成功案例，但如果將它作為企業戰略突破、重構的路經，作為企業轉型的常態，往往是不可行的。
絕大多數企業內部沒有多少能創業的企業家人才，外部也沒有太多機會。大型企業人才較多，內部創業有可能產生好的項目，但不能解決體量巨大的主營業務轉型問題以及量級較大的“第二曲線”選擇問題。中小企業中真有創業企業家，基本上會相對獨立運作，其他主體只能以資本紐帶與其合作。
再例如阿米巴模式，作為細化核算和管理顆粒，是一種有效手段，但將其作為激勵機制，既偏離了稻盛和夫的原意，也不會有顯著的效果，甚至會產生內部割裂以及過於交易化的弊端。但很多企業領導人對阿米巴感興趣，是將它作為機制對待的。不迷信機制，意味著合理設計、安排各種機制在企業管理體系大廈中的位置和功能，同時充分重視基礎性的流程規範，重視高度情境化的具體管理行為，重視管理的細節，重視與人的互動。
10
不要概念先行地折騰組織
近年來，有關組織的新詞很多，如平臺組織、中臺組織、自組織等等。組織問題並不複雜，它是由企業戰略、業務結構以及業務模式（包括商業模式）決定的。把企業需要做的事情想清楚了，組織架構基本上就有了方案。
有了多種業務，才有可能將分散在各業務線的公共職能集中起來組成中臺。有了作為服務、產品多樣化支持的技術基礎，才有設立中臺的必要。有了高度細分的目標市場，才需要多單元的自組織結構。對中小企業來說，組織架構設計一定要從實際出發，不能趕時髦。
同時，先要強化組織架構的規範性，其次再進行彈性化調整。當企業人員達到一定規模(比如達到百人），就要有橫向分類、縱向分層，就要有職位標準以及清晰的責權規範。
一味強調去邊界、去層級、角色化，很可能導致組織運行紊亂。如果管理者、員工素質較低，情況就更糟。組織效率、組織協調以及組織能量，肯定與組識架構有關，但後者並非唯一因素，需要多管齊下。閱讀更多 中國職業經理人 的文章
