作者 | 從林
出品 | 我有嘉賓 (ID:wetalkTV)
疫情兇猛。繼“非典”、霧霾之後，新型冠狀病毒再次讓口罩成為緊俏商品。口罩工廠緊急復工，開出三倍工資投入生產，仍難以滿足突如其來的巨大需求。
作為佔據中國市場約90%份額的口罩巨頭，3M公司位於東南沿海的7家工廠也開始了7x24小時的生產。這些工廠共有約3000名員工，為了應對此次疫情，還招募了400多名臨時工。
對於口罩行業來說，這次意外的“責任”極具挑戰，行業本身的標準缺失、貼牌造假等根源性問題也凸顯出來。與成立於1902年、深耕口罩行業40多年的3M相比，本土品牌起步晚、發展粗放，營銷有餘而研發不足。而放眼望去，無數個行業裡的無數個企業，正在因為同樣的問題，而在當下的艱難時期備受考驗、生死攸關。
作為一家百年企業，3M從一家採礦企業逐步發展成為一家世界500強的多元化科技創新公司，年營收超320億美元。100多年來，該公司開發了近7萬種產品，覆蓋了家庭用品、醫療用品、運輸，以及建築、商業、教育等諸多領域。口罩，只是其中的一小塊業務。
過去20年，3M保持了平均51%的毛利率和平均29%的資產回報率，是《財富》雜誌“美國最受讚賞的公司”之一。而在創新能力上，它僅次於蘋果和谷歌，全球排名第三。對於身處危機中的企業而言，克服眼前的苦難固然重要，但更重要的，是要從危機當中學到如何成為一家優秀的企業。3M正是一個值得學習的對象。
❶口罩界的創新之王
2003年的“非典”，讓人們認識到了口罩的重要性，由於醫護人員的推薦，3M口罩也開始走進普通大眾的視線。
3M是顆粒物防護口罩的發明者，在1970年代初便首創了用新型的顆粒物過濾材料製作的防粉塵口罩，廣泛用於保護各類在工作中接觸高濃度粉塵的勞動者。其口罩產品也是以工業品的“身份”進入中國市場。在霧霾最嚴重的2013年，3M抓住民用口罩市場的空白，將全球工廠生產的口罩都運往中國，當年的口罩銷售額達1億美元。
在霧霾危機的刺激下，中國口罩行業也快速發展，口罩相關企業從2013年的500多家增長到了現在的16625家，市場規模也達到了數十億元。但市場紅利之下，國內口罩行業卻存在大量的標準缺失、貼牌造假等亂象。起步晚、發展粗放，導致目前市場上少有能與3M、霍尼韋爾等跨國公司抗衡的本土品牌。
基於幾十年的研發，3M在工業防護口罩積累了成熟的經驗。用戶佩戴的口罩碼數需要專人使用密封套進行測量，通過噴苦味試劑來測試。針對過濾效率、人臉密合度、舒適性這三個核心需求，3M對世界不同種族的人群臉型差異進行深入研究，來滿足不同的適配性需求。隨著中國市場需求量的擴大，3M對中國民用市場更加重視，不僅將口罩業務挪至消費品線，還根據國人特點設計了相關口罩類型。
無疑，3M已經成為全球最大的口罩生產企業，憑藉產品和技術的不斷創新幾乎壟斷了整個口罩市場，是口罩界的“創新之王”。
不過，口罩只是3M眾多業務中不起眼的一個。目前，3M擁有46個核心技術平臺，以46個平臺為基礎，分別延伸至消費者需求的不同市場領域。令人驚奇的是，把3M某個產品單拎出來，似乎都不起眼，但如此廣泛的產品品類，3M卻仍能在每個領域都建立技術優勢。在這背後，是其積累近百年的創新密碼。
❷“3M就是創新”
威廉·麥克奈特(William McKnight)是3M創新體系的開創者。他於1929年成為公司總裁，並提出了一項影響至今的策略：讓工程師們拿出15%的工作時間來思考新的想法。麥克奈特在3M任職長達40年，在他的治理下，“3M就是創新”成為了員工的共同信念。
在3M自由的創新文化下，研發人員享有充分的自由和施展空間。該公司最初的兩款產品遮蔽膠帶和思高透明膠帶都是由年輕的實驗室技術員理查德·德魯(Richard Drew)在觀察用戶時發現的需求，併成功開發出了獲利頗豐的顛覆性產品。這些成功使麥克奈特和管理團隊對內部創新的重要性堅信不疑，並推行了15%的創新規則。這一規則後來被谷歌模仿。
技術型員工不進可以發展個人興趣項目，還可以自發組建跨部門團隊，並獲得公司的資金支持。這使不少員工成為開發新產品的狂熱追求者和捍衛者。他們在阻力和困難面前勇往直前，因此促成了顛覆性產品的誕生。
創新參與者的增多，意味著失敗的幾率將會增大，這要求3M對創新的失敗充分包容。事實上，3M也正是這樣做的。在該公司，失敗的團隊不需要負任何責任，解散後的成員將自由加入其他團隊，一切重新開始。不僅如此，3M還設立了種子基金，支持非正統或沒有明顯回報的研發項目。而這些技術往往在創新者想不到的領域得到應用。比如，無紡布剛開始被用於製作裝飾綵帶，而後來竟被用戶跨越19個部門的諸多產品，包括口罩、清潔板等。
自由的創新文化背後，是3M對研發的持續投入。該公司每年的研發投入佔總收入的6%~7%，而其中20%的資金被投入基礎研究和沒有明顯回報的開拓性研究。無論更換過多少任總裁，這樣的研發投入力度從未被縮減。為了確保新產品儘快推向市場，3M則設立了新產品活力指數(New Product Vitality Index)，確保5年內上市的產品在總營收中能夠達到一定水平。目前，3M平均每兩天就會推出3種新產品。
自由的創新機制和高額研發投入，最終要回歸到組織建設上。從1951年起，麥克奈特就推動研發人員進行正式或非正式的交流和互動，併成立技術論壇，邀請近1萬名研發人員參加，打破機構邊界和隔閡，實現跨部門、跨業務領域的充分交流。除了正式的交流平臺，3M還建立了各種非正式的場合和渠道，促進研發人員建立個人關係。
充分的內部知識和技術分享成為3M創新的秘密武器。而在技術人員的職業發展上，3M採取了雙軌制，自身技術人員可以不用成為管理人員而獲得升遷，既避免了人才外流，也解決了管理層不懂技術的問題。在3M，技術研發人員的最高榮譽是成為卡爾頓協會的成員——作為公司內部的名人殿堂，只有最具科研成就的人才能入選。這些人成為同事之間的“英雄”，他們的故事也在公司內部口口相傳。
❸創新穿越危機
不同的時期，人們有不同的需求，如何洞察這些需求的變化，並快速轉化為創新的產品推向市場，這是危機之下襬在所有企業面前的問題。作為一家百年企業，從1902年起，3M歷經了數次經濟危機，但都依靠著產品與技術創新能力而轉危為安，在危機中取得超預期的業績表現。
早在20世紀30年代的大蕭條時期，理查德·德魯研發的遮蔽膠帶和思高透明膠帶使3M獲利豐厚，並幫助公司順利度過了危機。而當時全球的許多產業都遭受了毀滅性的打擊，美國有1040萬英畝的棉花被毀在地裡，巴西有2200萬袋咖啡被銷燬，丹麥有117000頭牲畜被消滅。
2008年的金融危機使世界經濟遭受重創，在觀察人們日常生活需求變化後，3M公司於當年12月推出了專利技術的3M省水閥，該水閥利用水壓和流速的原理，使通過水閥的水流形成大量細膩的泡沫，節水的同時，水流大小並不會減小。該技術可以在不改變人們用水習慣的前提下，輕鬆實現了平均省水45%的功效。
對用戶需求變化的洞察，以及完善的內部創新生態是3M持續創新的秘訣，也是其歷經百年穿越數次危機的隱秘力量。但這樣的能力是經過長期的積累而形成的，並非一朝一夕可以練就。對於中國的企業來說，最重要的是要在效率和創新之間找到平衡。
不過，這樣的平衡即便對於3M來說，也是一個不小的挑戰。在20世紀90年代，自由創新的文化導致3M的成本螺旋式上升，利潤回報率一直在下降。2000年，3M董事會首次從外部聘請了詹姆斯·麥克納尼(James McNerney)作為CEO。麥克納尼來自通用電器，精通六西格瑪質量管理方法。在他任職的4年多時間裡，3M的利潤回報率有了大幅提升，其股票在資本市場的表現也十分出色。
接管公司後，麥克納尼制定了一套嚴格的六西格瑪程序，推出了一系列削減開支的舉措。這意味著數千名員工被培養成了項目專家，並需要嚴格控制產品的研發流程。在短期內，這樣的措施卓有成效，但在麥克納尼離開3M之後，這套管理體系被重新評估，結果認為這造成了內部的摩擦，並對公司的長期增長潛力產生負面影響。
近年來，3M已經極大的改變了對六西格瑪的使用。這套程序仍然被應用於工廠的產品製造過程，而實驗室的研究人員則不再受相應的指標和準則控制。這保證了3M不會因為流程和成本的限制而喪失創造力。
2012年，波士頓諮詢集團在調查了2500家上市公司後指出，市場需求、行業地位、盈利能力和市場期望正變得越來越不穩定。但那些最優秀的公司卻始終能夠表現出很強的適應性。其中，從客戶數據中找到需求並進行實時創新、不斷進行試驗迅速推向市場、靈活的組織結構、廣泛的外部合作與統一標準是4種最具適應性的行為。
3M是第二種行為的典型代表。通過為員工提供創新空間和種子資金，3M為公司構建了適應性極強的動態創新能力和技術儲備，這也正是這家百年企業能夠持續躋身“最具創新力”公司的秘訣。
2020年的春節，將在很多年後成為一代國人最刺痛的記憶之一。但在這樣的艱難時刻，企業主們更要堅定地信仰長期主義，在陰暗中高舉創新的火把，做一家像3M那樣的公司。正如沈南鵬所說：“對信奉長期主義的優秀創業者來說，短期的困難和挑戰都不足為慮。”
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