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朋友阿美是公司的部門經理，去年國慶期間，公司制定了一個澳門旅遊計劃，每個部門有6個名額。
不巧的是，阿美部門的8名員工都想去。於是阿美找到老總：“吳總，我們部門8個人都想去，能再申請2個名額嗎？”
老總回道：“你篩選一下不就行了！公司給出6個名額，花費不少了，你們也要為公司考慮一下。”
阿美說：“但就怕剩餘那兩人會有意見，而且做這次項目他們都挺辛苦的。”
老總說：“有什麼意見？每個部門名額都一樣！實在不行，你們兩個管理層姿態高一點，把名額讓出來，問題不就解決了？”
阿美為此特別沮喪，同事幫她分析了失敗的原因：公司那天有一筆訂單出了問題，老總心情很不好。阿美當時也只顧提意願，忽略了老總的想法和感受，所以提議被老總否決了。
其實阿美這種情況，很多人都遇到過。與領導意見不一致，越想說服領導，領導卻越是反對，甚至更堅持原來想法。
之所以會出現這樣的情況，其實是“逆火效應”造成的結果。
01
與領導意見不一致，越想說服領導，反而越難改變領導的主意
在職場上，與領導意見不一致的情況很常見。想要說服領導改變主意，但溝通方式不對，反而會造成尷尬局面：越想說服對方，對方越是堅持己見不妥協。
這種現象，在心理學上被稱為“逆火效應”。
逆火效應，是由美國記者大衛·麥克雷尼所提出。意思是試圖用新信息更正他人的舊想法時，新信息會威脅到接受者的自我認知，從而激發負面情緒，導致接受者對舊想法更堅信不疑。
也就是說，當人們遇到與自己原認知相反的新想法時，除非有足夠的證據，能說服他們改變舊想法。否則他們會直接反駁新想法，進而更堅持舊想法。
就拿阿美申請名額這件事來說，公司組織旅行，目的就是為了犒勞員工，增強團隊凝聚力。而阿美為辛勤工作的員工多申請2個名額也合乎常理。
本想說服領導改變主意，但沒想到卻碰上老總心情不好，加上阿美的溝通方式也存在問題。
老總在負面情緒的影響下，並沒有採納阿美的新提議，甚至還產生了牴觸心理，最終沒有改變主意，反而更堅持原來的計劃。
老總這種否決意見、堅持己見的反應，就是“逆火效應”現象。那麼，到底是什麼原因引起“逆火效應”的？
02
“逆火效應”產生的原因
美國的羅賓森教授曾說過：
“人有時會很自然地改變自己的看法，但如果有人當眾說他錯了，他會惱火，更加固執己見，甚至會全心全意地去維護自己的看法。”
1、關於說服者：不瞭解領導的行為反應，說再多都是白費
當員工提出領導牴觸的意見時，領導會認為這種意見，給他的情緒、利益等造成了損害。領導出於自我防衛的本能意識，產生出一種傲慢、不屑的行為反應，從而阻礙了雙方意見的達成。
美國管理學大師史蒂芬·柯維將這種傲慢的行為反應，稱為“GET”。它分為以下三要素：
G代表收穫（GAIN），我的個人利益，我已經得到的，我應該得到的。
E代表情緒（EMOTION），我的情感，我的不安全感，我的恐懼，我的身份認知。
T代表勢力範圍（TERRITORY），我的地盤，我的員工，我的預算，我的項目，我的專業技能。
也就是說，極度的情緒化、極度的自我防衛，比如顧全面子、保護財產、維護利益等，都會阻礙雙方的意見達成。
楊麗在一家貿易工作上班，她工作努力、能力強，但就是性格過於大大咧咧，對身邊人說話不知輕重。
一次，她的部門主管陪同老闆檢查工作，走到她的位置時，她突然站起來對主管說：“主管我想提個意見，我們部門管理太混亂了，很多客戶的訂單資料都找不到。”
當時的場面特別尷尬。等老闆離開後，主管將楊麗臭罵了一頓，直接否決她的意見。
雖然楊麗說的是事實，但她在老闆面前提這樣的意見，無疑是在指責主管的管理有問題。不僅讓主管沒面子，還會讓老闆對主管產生管理能力差的印象。她提的意見，主管不採納也很正常。
員工提意見時，時常會忽略領導自我防衛下的行為反應，但正是這種行為反應，阻礙了雙方意見達成統一。
2、關於被說服者：領導更關注自己認同的觀點
如果員工與領導看問題的角度不同，也很容易發生意見衝突，因為每個人都更關注自己認同或關心的問題，領導也不例外。
為什麼這樣說呢？
心理學上有一個概念，叫做“選擇性注意”。是指人們更關心、更願意選擇與自己固有觀念一致的信息，而忽視那些自己不感興趣，或是與原有觀念相牴觸的信息。
員工提意見時，如果能從領導的角度思考問題、分析問題，找到問題的解決方法，領導會更樂意接受。
開篇提到阿美的那件事，其實還有下文。她公司的另一個部門經理阿奇，就勝在掌握了情報：老總之所以會定下6個名額的計劃，是因為部分員工工作不夠積極。
為此，阿奇向老總爭取額外2個名額時，他是這樣說的：
“吳總，我同意你的想法，我知道公司的每筆開支都是精打細算的。如果公司能再拿出2個名額的費用，讓他們有所感悟，促進改變，他們為公司帶來的效益，會遠遠大於這筆開支費用。若公司同意他們一起去，我會盡力在旅途中帶領他們，幫他們樹立有益公司發展的工作態度。”
第二天，老總秘書就下發了通知，給阿奇部門增加2個名額。
阿奇之所以能說服老總，是因為他清楚知道老總的顧慮。他從老總的角度考慮、分析問題，並給出對應的解決辦法，也就更容易說服老總。
每個人都更關注自己認同的事情，領導也是如此。如果員工總是從個人角度出發，提出的意見，自然很難得到領導的認可。
03
與領導溝通時，如何避免“逆火效應”，達成意見統一
在溝通過程中，想要避開“逆火效應”帶來的負面影響，更高效地與領導達成意見統一，可通過以下三個方法來實現。
第一、利用冷熱水法則，提高自己在領導心中的形象
有的人為了給領導留下一個好印象，會給領導誇大預期，比如定月度銷售目標時，會故意報很高。但到月底，實際完成的業績與目標相差甚遠，反而給領導留下差印象。
領導對員工的印象不好，那麼，該員工向領導提議時，意見被採納的幾率自然就小。
為了提高意見被採納的幾率，我們要懂得維護自己在領導心目中的印象。可通過“冷熱水法則”來實現。
冷熱水法則，是指每個人心中會有一個標準，通過使對方心中的標準變小，則會發揮正作用；如果使對方心中的標準變大，就會出現副作用。
也就是說，我們可以先給領導一個低預期值，再逐漸製造驚喜，給領導留下好印象。
要想給領導留下好印象，可通過以下2個步驟實現：
- 不要誇大預期，要逐漸提高領導的心理預期值。
- 用實際行動來證明實力，給領導留下好印象。
慄娜
《精英律師》中，羅檳的秘書慄娜，就是一個善用“冷熱水法則”的高手。
慄娜工作負責而且事無鉅細，做事總是想在羅檳前。在羅檳下達任務前，慄娜會提前把事情安排好。
有一次，羅檳要找客戶孫超越，但孫超越行程安排得太滿，很難約。但慄娜瞭解到，孫超每週會去打網球，於是她通過私教的關係，提前預定好場地，為羅檳創造與孫超越見面的機會。
正因為慄娜超強的工作能力，給羅檳留下了好印象，也讓羅檳越來越信任她。所以慄娜給羅檳提意見時，羅檳基本都願意採納。
領導通過員工的優秀表現，對其工作能力認可，形成一個好印象。對於這樣的員工，領導更樂意給予其表現的機會，當他們給領導提意見時，領導也就更願意採納。
想要與領導更順利地達成意見統一，我們首先要學會的是——維護好自己在領導心中的形象。
第二、遵循“請示原則”，以“詢問”方式獲得領導同意
卡耐基曾經說過：
“如果你僅僅提出建議，而讓別人自己去得出結論，讓他覺得這個想法是他自己的，這樣不更聰明嗎？”
《向上管理：如何彙報工作這本書》提到，在與領導溝通時，想要讓領導採納你的想法，需要遵循“
請示原則”。請示原則，是指凡事要學會請示領導，以“詢問”的方式謀求領導的批准。切勿剝奪領導的決策權，而是讓領導為你做主。
遵循請示原則，不僅會讓領導有被尊重的感覺，而且主動讓渡決策權，讓領導認為你的工作在他的管控範圍內，這樣會讓領導更放心。
在遵循請示原則的基礎上，來實現意見統一，可從以下3個步驟入手：
- 先肯定領導的說法。
- 再提出建設性的建議。
- 最後詢問領導的意見。
小琴是公司的行政助理，她發現打印訂單時，常因為多出幾行不必要的字符，而造成紙張浪費。
於是她向總經理建議，調整訂單表的排版格式，但總經理卻認為這是小事，並且大家都已習慣了舊排版。
為此，小琴換了個說法：“經理我贊同您的看法，剛才我核算了一下，如果調整訂單表排版的話，一個月能節省4千多元成本，一年下來，就能節約出5萬元成本。這部分資金，還可以用於公司產品開發，不知道經理您覺得如何呢？”
經理聽了小琴的彙報，隔天便派人調整了訂單表的排版。
在雙方意見不一致時，小琴這種溝通方式不僅尊重領導的決策權，還主動給領導臺階下，避免尷尬。而且小琴是從公司利益考慮問題，提議合情合理，領導自然就採納了。
我們要學會遵循請示原則，用“詢問”的方式來提意見，讓領導給予最終決策，這樣更容易達成意見統一。
第三、利用“連續分析法”，提供可行辦法，達到意見統一
在職場上，有的人總是隻提問題，卻很少給領導提供具有建設性的解決辦法。要知道，公司僱傭員工是為公司解決問題，而不是製造問題。
如果想要讓領導採納自己的提議，最佳做法就是“提出問題——分析問題——給予解決問題”。
《金字塔原理》中提到一個“連續分析法”，它就是一種有效解決問題的方法。“連續分析法”包括以下四個要素：背景、現狀R1、目標R2、解決辦法How。
連續分析法
公司同事羅芳，向領導提議“取消每日早會”，就是運用了“連續分析法”：
第一步：背景。交代提意見的背景。
領導，我提議取消每天早上1小時的會議。
第二步：現狀R1。事件達到的狀況。
因為在早會時，大家不知道該說什麼，發言時總是念各自整理出來的數據。
第三步：目標R2。該事件的目標。
開早會的初衷，是想讓大家從中找出自身不足，總結工作經驗。
第四步：解決辦法How。針對這件事，我提出的改進方法是什麼。
但我對兩週早會的情況，做了一項數據分析後（遞給領導分析數據），發現結果卻不是如此：
由於開會週期短，大家彙報的情況基本沒有很大變化。還會佔用大量時間，對大家的工作也沒有起到實質性的幫助。
因此，我建議將早會時間，從每日改為每週一。
這樣既能節約時間，又能通過一週的工作情況，更好地發現自身問題。領導，您覺得如何呢？
最終領導採納了羅芳的提議，將早會時間改為每週一。
羅芳之所以能說服領導，是因為她通過對比目標和現狀的落差，分析出每日早會存在的問題，進而提出一個可執行、合情合理的建議。這種有理有據的提議，也更能征服領導。
通過“連續分析法”，不僅能為領導提出具有建設性的建議，同時還展現出自己主動積極、考慮周全的工作態度，給領導留下好印象，進而提高了提議被採納的幾率，一舉兩得。
逆火效應
結語
在職場上，與領導意見不一致是很常見的事。如果僅是站在個人角度提意見，且提議沒有說服力，造成“逆火效應”，難以改變領導主意。
如果想要讓領導接受自己的想法，就一定要講究方法。不僅要搞清楚領導的情緒、行為特徵，還要懂得換位思考，從領導的角度來思考問題，這樣才能提高意見被採納的幾率。
為了能讓領導接受我們的意見，可通過以下3個方法避開“逆火效應”：
第一、利用冷熱水法則，提高自己在領導心中的形象。
第二、遵循“請示原則”，以“詢問”方式獲得領導同意。
第三、利用“連續分析法”，提供可行辦法，達到意見統一。
通過以上三個方法，可以有效地避免“逆火效應”，讓領導採納自己的想法，達成意見統一。
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