大時代的旁觀人

從廣義上來說，技術思維更過的關注的是“事”的效率，而管理思維更多關注的是“人”的效率或組織的效率。這兩種思維沒有孰好孰壞，只是兩種不同的思維方式。如果一個人想要從技術思維儘管向管理者思維轉變，可以嘗試以下的辦法。

其一，先搞清楚管理思維的定義和內容，以便能夠在轉變的過程中有意識地進行轉變。還沒有完全搞清楚什麼是管理思維，就想向管理思維轉變，就會走入某種歧途，也無法確定轉變的目標和計劃。管理思維在於對人的激勵（解決員工願意幹的問題），在於對組織的設計（解決團隊與目標之間的關係問題），在於對管理方法運用（解決管理的效率）。

其二，制定和實施從技術思維向管理思維轉變的計劃。在這計劃中，要明確在未來某個時間節點上要達到的結果目標（或程度），然後根據這個目標，生成一系列的轉變任務。比如，如果目標確定為：在XXX年XX月之前，要學會三個激勵的方法，並運用在工作當中，隨之就要在計劃中生成實現這個目標的若干任務，如“熟悉這三個激勵方法是什麼（比如：薪酬、貢獻認可、積分制）”、“在實踐中運用”、“激勵方法的改善”。另外，在這個計劃中，還應該列明可能需要參加的相關管理培訓應該有哪些，如何把培訓的內容在實際工作中轉化。

其三，找一個“導師”或“輔導員”。我們總是很難看清自己在轉變的過程中有哪些不足。我們中國人講：旁觀者清。所以，在向管理思維轉變上，找一個已經有管理實踐經驗的人作為自己的“導師”或“輔導員”，隨時糾正自己的一些不足，指導自己向管理思維的轉變，在實踐的過程中哪些思維不是管理思維，哪些屬於管理思維。如果在轉變的過程中遇到疑問，還可以隨時向“導師”請教，這樣可以加快自己轉變的效率。

其四，時刻反省自己的思維方式是不是管理思維。由於自己已經形成了一種固定的思維模式：技術思維，所以，在轉變的過程中會不知不覺用技術思維去思考。為了防止這一點，要經常反省和檢討自己，只要一做事、一思考，就先問自己“我現在這樣考慮問題是不是管理思維”，是不是在考慮人和組織的效率問題，如果不是，就要馬上做思考方式的改善。比如，設備有問題，你是首先考慮設備的技術問題（電路、機械），還是考慮人對設備的影響（比如維修人員粗心大意、員工為什麼經常不按操作規程執行）。

其五，從單幹的習慣向團隊一起合作轉變。技術思維傾向於單幹，對於實現個體目標來說更有效；而管理思維是要讓“1+1大於2”，發揮團隊的作用，發揮組織的作用，發揮協同的作用。所以，要從以前“自己幹”的習慣中擺脫出來，把工作目標拆解形成工作任務後，分配給相關的崗位一起來完成目標。這，需要掌握目標分解（管理的內容之一），識別完成任務合適的人選（用人），把工作分配和他人（人際能力），控制他人完成的進度等。這也是為什麼管理的職能被總結成“計劃、組織、領導、控制”四項（備註：以前叫“計劃、組織、指揮、協調、控制”，後來把指揮和協調合併為“領導”了）。

我一直在講“知明行習”的邏輯。技術思維向管理思維轉變一定會遇到一些坎，因為從以前的技術思維轉變到管理思維確實不那麼容易。技術人員和管理者為什麼會產生矛盾就是因為考慮事情的出發點和關注點不一樣。但經常有意識地提醒自己，要用管理思維考慮問題，久而久之，就會形成管理思維的習慣。技術思維的人轉向管理思維後有一個優勢，就是他曾經有過技術思維的經歷，他了解技術人員的思維模式，瞭解他們思考的角度，所以與技術性人員溝通時會更容易一些。

祝題主儘早實現向管理思維的轉變，順祝進步。

耕然夫

思維的轉變就是快速進入角色，學習相關的管理知識，結合實際探索踐行。

這個思維轉變我可以從我個人職業經歷來進行一下回答，從產品工程師到分公司董事長，我的經歷是這樣的！

我大學畢業後進入了某大型國有企業的技術中心，整機試驗室實習一年，之後就按部就班的進入設計室作為一名普通設計員從事部件設計工作。我們技術中心1000多人，科室，專業分工很細，像我這樣的新人只能負責一個部件的工作，一般都要十年以上的經驗，而且是高級工程師才可能負責總佈置。所以我的思維被訓練成就是將自己負責的部件按照總佈置要求做好，所以工作難度不大很輕鬆。

但是整機試驗室實習的一年給我的影響較大，我經常會在設計評審的時候提出一些在參與整機試驗時遇到的實際問題，讓參與評審的人有點“刮目相看”，這小孩子有思想，肯專研。所以那個時候的鼓勵，讓我認識到全局思維的重要性。

四年後我離開國企加盟民企，還是進入技術部負責產品設計工作，但是民企由於發展因素，成本因素和管理因素不可能向我之前的國企那樣細緻分工。所以給了我這個還沒有評工程師的人全面負責產品開發的機會，也就是產品經理和產品工程師，以及產品工藝一個人就搞了。很粗糙，但是需要面面俱到，與客戶，與供方，與生產，與品質，與銷售和財務各個部門都要打交道，已經開始不是一個簡單的工程技術人員了，“項目經理”的模式直接倒逼自己去學習項目管理的知識。一兩個項目下來自己已經能夠遊刃有餘的應對各種關係協調了。

又四年，我做了技術部的部門經理，一個七八十人的隊伍，有了相對明確分工的科室和車間。也是我完全開始有技術路線轉為管理管理路線，雖然之後的六年時間我同樣還在負責開發項目，但自己業餘時間幾乎全部放在管理知識的學習上了。瞭解我們所有客戶技術的管理模式，瞭解同行的技術管理模式，瞭解行業的技術管理模式和流行的技術人員管理方法，工具等。

接下來，一個更大的轉變，負責生產運營和產能提升四年，四百多人的生產系統讓我的壓力巨大，管理的人員也從受過良好教育的知識人員，變成了沒有多少文化知識的生產人員。自己瘋狂閱讀“精益生產”相關書籍，以自己對公司的理解和技術管理經驗出發，從提高品質，提高生產效率，提高利潤和員工收入為抓手，實現了較好效果。

最後的這兩年，我被派遣到公司與韓國企業的合營公司做董事長，徹徹底底的轉成相對的企業當家人。我的知識重點又轉變為戰略規劃，品牌打造，文化建設上來了。

總結一下，思維的轉變就是快速進入角色，學習相關的管理知識，結合實際探索踐行。

胡祚鋒

由於曾經當過多年攻城獅，也做過多年管理者，所以對這個問題感悟比較多。結合自己的經驗，稍微縮小一下範圍，回答一下“軟件開發工程師在思維上怎麼轉變為軟件開發領域的管理者”這個問題。

工程師階段，更多地關注怎樣準確、高效地實現“技術目標”，包括關注技術架構、技術方案、技術實現等“技術”方面的事情。而管理者階段，需要更多的關注怎樣創造性地設定管理目標以及實現管理目標。這裡從三個方面進行介紹。

從開發流程的角度來講

流程（軟件工程）體現了軟件開發作業的先後序列，包含著工序和秩序的涵義。流程意味著規範化、流水線化、工業化的軟件開發步驟，意味著約束軟件開發人員“脫軌”行為的制度性安排，意味著軟件開發建立在良好、規範、標準的管理之上，意味著軟件開發中可以預期的作業效果。站在管理者的角度，需要很好地理解流程的關鍵節點，並更多地關注上游。比如對於大型軟件開發項目來說，作為管理者，需要有一個流程思維，而不是盯住某一個階段的某一個細節。需要說明的是，這裡並不是說工程師就沒有這種思維。

從項目管理的角度來講

腦袋中需要有一個項目管理的框架體系，這個體系可以在一定程度上提醒我們應該關注什麼，應該怎麼去實現目標。比如PMBOK就是一個典型的框架。PMBOK®(Project Management Body of Knowledge)是全球影響最大的項目管理專業機構美國項目管理協會(PMI：Project Management Institution)總結的項目管理知識體系，是從事項目管理工作的項目管理者應該具備的基本的項目管理知識基礎。PMBOK可以指導我們從整合、範圍、時間、成本、質量、人員、溝通、風險和採購這9個不同的管理知識角度對項目管理過程進行整理。

從“俯瞰、精耕、協創”的角度來看

這是我在多年的管理工作中總結的一種思維方法，如下圖。“俯瞰”相當於橫向思維，能讓我們擁有整理感覺和全局意識；“精耕”相當於縱向思維，能推動我們進行詳細分析和深度挖掘；“協創”相當於交叉思維，能讓我們實現資源協同和生態合作。

• 【俯瞰】俯瞰意味著我們做管理工作的時候，要從整體上把握概況，避免深入細枝末節。我們要在俯瞰整體的基礎上，關注里程碑、關注日程表，關注成果物，關注優先度，作出綜合統籌。
• 【精耕】精耕意味著我們做管理工作的時候，不僅僅要有俯瞰思維，還要對關鍵節點進行詳細把握，避免在關鍵節點上出現紕漏和疏忽。同時，對部分重要節點的精耕，也可以以點帶面，管中窺豹，通過個別事物推測全局情況。
• 【協創】協創意味著我們做管理工作的時候，要著眼於目標，充分調動各方面的資源，在團隊管理、資源調集、合作協同等方面發揮作用。要發揮管理範圍內的團隊的價值（團隊管理），也要充分利用可以利用的力量（資源調集），還要對其他的團隊提供價值（合作協同）。

以上供您參考，如果有幫助，歡迎關注。

機器人大王

本人也做了多年的工程師，現有幸成為一名技術管理人員，需要感謝多位前領導的栽培，但目前仍然有很多的管理知識需要學習，若有說得不到位的地方還望大家補充或指出錯誤。

個人認為，要想盡快具備管理者思維，最好的辦法就是多觀察你們的領導，看看他與工程師在思維上、行為上到底有哪些區別，接著進行消化吸收。

以下就是本人總結出來的七大要點，若要想盡快由工程師向技術管理者轉型，建議好好看一下。

一、看問題學會由點向面轉變。

工程師往往思維比較單一，看問題的整體性不夠，往往只單一地站在技術角度分析問題和解決問題，但往往對全局把控不好，無法跳出技術層面從更廣的視角來看問題，結果很容易就進了死衚衕，導致問題得不到很好解決。而領導者，往往視野開闊、思維跳躍，能跳出技術層面，從不同角度去分析問題和解決問題。

二、不再以個體為中心，要有利他思維。

做工程師的時候，只需守著自己的一畝三分地就夠了，而作為部門負責人，要將更多精力放在下屬身上，比如說，要給下屬的工作提供支持、要幫助下屬成長、為下屬謀福利。對於下屬來說，你就像他們的兄長一樣，要有愛心、有責任感、有擔當。

三、不再爭強好勝，適當時候學會認輸。

做慣工程師的人，往往過於“蜜汁自信”，還有一種發自內心的“藐視蒼生”，哪怕喝下三斤二鍋頭也是誰也不服（也不用扶），若想做管理者，就得改掉這個臭毛病，在適當的時候要學會認輸，你可以這樣說：“老王，你的方案比我的更好，如果在這個地方再調整一下就很完美了”，先肯定對方，再提出意見就可以達到目的，不必跟下屬爭到面紅耳赤。

四、不再事必躬親，學會做個“甩手掌櫃”。

做工程師的時候，習慣了凡事親力親為，但一旦轉了管理層，那就沒有那麼多精力一一執行了，這時候，你要學會做個“甩手掌櫃”，給下屬充分授權，讓他獲得尊重感和信任感，就可以最大程度激發下屬的工作熱情，也會讓下屬獲得更大的成就感。

五、除了學會幹，還要學會“秀”。

大多數工程師都有一個通病，就是愛悶頭搞鑽研，不善於語言表達，就像“茶壺裡煮餃子，一個倒不出來”，如果想向管理轉型，就一定要提高自己的表達能力，那樣就可以讓你好的業績再錦上添花，甚至也能使你平淡無奇的業績，變得熠熠生輝，可能有人認為這是在忽悠，但實際上它不是瞎編亂造，而是一種優秀的語言表達能力，這也是成為一名領導者很重要的能力。

六、不要只說不幹，面對困難，要身先士卒。

作為下屬，最討厭的領導應該莫過於站著說話不腰疼類型了，作為一名合格的管理者，面對困難，應該學會身先士卒，下屬見到領導都衝在前面了，一定士氣大增。

七、在外，學會給下屬護短，在內，學會關門教育。

若下屬受到其它部門人員的指責或欺負，要學會站出來幫助下屬、維護下屬，即便下屬做錯了，也要等到回去之後，方可進行私下教育，這才是一個合格的領導，才會有人願意追隨。

學會以上七點，你就具備了一定的管理者思維，當然，管理是一門很深的學問，還需要今後不斷地學習、總結、實踐，方可成為一名出色的管理人員。

設計製造迷

你終究會變成你討厭那樣，就像那個每天和你撕逼的產品經理一樣！

1.從把事情做好像做對的事情進行轉變：工程師的工作在大部分情況下其實是比較單純的，只要把項目經理交代的工作按時、保質、保量的完成就好，更多考慮的是技術層面與邏輯思考能力，而管理者更多的是需要決定哪些事情是對的，這個對代表的是在已有資源的情況下，如何用最小資源單位達成公司戰略目標，很多技術人員轉管理崗位時遇到了瓶頸，往往就是無法確定哪些事情是對的！

2.從執行者變成資源的分配者：原來工程師只需要管好自己的一畝三分地，心情好了幫別人改改bug什麼的，但是管理者肯定是希望將所有人力資源可以進行最大的優化，那麼就需要更關注每個人的特長、有點從而進行組合分配，並且儘可能的不要讓下面的人沒事做，雖然不用寫代碼了，但是操心的事情更多了！

3.從代表個人變成代表公司：原來加班就是要管吃飯管車費，隔三差五還要搞個團建漲下工資什麼的，但是變成管理者後，你就要面對茫茫多的上面問題，因為每個員工都認為自己付出了，都需要得到回報，碰巧你也是過來人同理心又比較敏感，可崗位職責又不允許你這樣，往往就會進入一個兩難的境地，這個我看也是困擾很多工程師們的問題；

4.從盡職盡責變成甩鍋撕逼：工程師原來做好自己的工作就行，現在不但要做好工作，還要和其它部門溝通，除了事情還要甩鍋，搶資源的時候還要撕逼，這個時候你就會發現，當年和你撕逼的產品經理也是無奈，因為他們要頂住來自各部門的壓力，還要每天嘻嘻哈哈的跑上跑下的和領導彙報工作，可你既然已是管理，那就只能坦然面對；

最後的最後，雖然會有很多轉變，但是管理終究是每個技術人員最終的走向，畢竟年紀大了，精力、家庭等都會變成牽絆，沒辦法再像年輕的時候那麼拼命了，這是好事，也祝你的道路越走越順，最簡單的，先從懟產品經理開始吧！

職場輕知識

作為一個理想主義的工科鋼鐵直男，覺得這不是一個必要命題！！！！！！

一定要轉向管理者思維嘛？無非是最近新聞說三十多歲的工程師面臨尷尬處境，技術上不如老工程師，體力上不如年輕人。。三十多歲還沒轉型管理層的話就無望了云云。。。

---------------------------------------------------ball shit！！！！！！！！！！

1、世界是一個金字塔，職場更是啊。管理者就那麼點，所有人都轉向管理崗位，你管理個球球啊！！！！！！！！都想成為人上人，沒有底層的空中樓閣有意思嘛！！！

2、更可恨的是這個命題特麼的就對工程師有著一種微妙的歧視！！！！

工程師怎麼啦？技術人才怎麼啦？這些個默默無聞的人才才是這個國家真正的脊樑，是他們撐起了這個國家的發展。而不是你們這些穿著西裝打著領帶擦著鞋油的所謂管理者。

-------------------哎呀，不生氣不生氣！畢竟我是萌萌噠小直男

3、當然不是說讓工程師一定不要去當管理者，我沒這樣說。

我想說的是隨緣。

不要一個好好的工程師非得跑去當什麼管理層，弄得管理沒學會，技術忘了個精光。

---------------------------------------------都是編的，看了別生氣，麼麼---------------------------

你海盜大爺

我從工程師拼到產品經理，又創業做管理，分享一下我對技術思維想管理思維轉變的看法。

先說下兩者之間的不同之處：

工程師更關注技術細節，而管理者更關注成本、時間、市場等等。

工程師特別容易陷入細節之中不能自拔，這種事屢見不鮮。那種固執勁完全不考慮產品、項目的整體。而管理者從全局出發，更善於平衡。

面對客戶，工程師較難抓住客戶痛點，而管理者更善於對客戶心理需求的把握。

工程師更多的是跟自己溝通，而管理者更多的是與他人溝通協調。

……

工程師和管理者之間有太多的思維差異，就不列舉那麼多了。

關於如何儘快從工程師思維向管理思維轉變：

這個轉變的過程更多的是要工程師與自己“作對”，你要避免過度關注技術問題，要避免沉溺在細節中，要改掉自己不善於交流的弱點。

要學會全盤的平衡、管控能力，再委屈你也得扛，除了技術，還有很多其他要點也需要管理，目的、計劃節奏感要好。

思維太難改變了，尤其當你從事某個領域過久的時候。

關於成長的過程我並沒有太認真的總結過，希望我的一些分享能有一丁點的作用。

認知聚焦

首先搞清楚管理思維和工程師思維主要不同在哪裡，再談如何轉變。

一、管理思維和工程師思維的主要不同

（一）對象不同。

工程師是以某種物質為基本對象，是靜止不動的。管理思維主要以一群人為基本對象。

（二）作用對象的歷史繼承性強弱不同

工程師思維研究的物質具有極強的歷史繼承性，一代又一代系統理論的繼承，而管理對象個體特殊性極強，歷史繼承性很弱。也就是說管理是個人新的實踐，工程師思維是繼承性很強的實踐。

（三）看對象的方法不同

工程師思維是非黑即白的思維，而管理思維是辨證的思維，承認差異的存在，既要看到對象的優點，也要看到對象的缺點。

（四）解決問題方法不同

工程師思維主要採取傳統還原法和微觀分析法，用直線的形式，找出構成事物的最基本的東西，以精準的數據作為判斷依據，管理思維是用感官去感知對象，通過不同場景下的感知，把感知的材料用大腦進行綜合形成判斷，是以模糊的、整體性感知作為主要依據。

（五）假設不同

管理思維的假設是一切事物和人都是變化的，其中，人是最具有主觀能動性的；工程師思維的假設是事物是確定的，是不能動的，等待被研究。

（六）假設的可控程度不同

由於場景的可控制程度不同，工程師思維假設事物是可以控制的，比如真空，管理思維假設人是不可控的，場景隨機。

（七）實現目標的社會性強弱不同

管理思維實現目標是典型的“” 眾人拾柴火焰高“”，而工程師思維可以更多的靠個人。

二、如何實現轉變

從馬克思主義哲學的角度看，思維是實踐的反映，因為管理思維中管理對象的歷史繼承性很弱，轉變的核心就是要實踐，在與人打交道中去實踐。要儘快上手的話，在實踐中主要注意以下幾點：

第一，首先要重視發揮人的主觀能動性。

由於管理對象的人是能動的，人可熱情奔放的做事，也可以懶懶散散的做事，可認真，也可敷衍等等。不但要重視人，而且要重視人的主觀能動性的發揮。比如在具體工作中的體現就需要考慮如何激勵人。

第二，要辨證的看待事物和人

既要看到整體，也要看到局部，既要看到人的缺點，也要看到人的優點等，不非黑即白，比如不要看到人的一點缺點就全面的否定一個人。

第三，要以變化的眼光看待事物。

不同場景下，人的表現不同；同樣的場景下，不同時候，人的表現也會不同，要以變化的眼光看事物。

第四，要學會以身作則

人的示範性可以代替無數語言。

第五，要學會組織協作。

管理的主要對象是一群人，人又都具有主觀能動性，對於工作任務，要以如何組織協作為核心作為思考角度。比如分解工作。

第六，要將以前在社會生活中與人打交道的經驗進行總結，包括自己的上司如何處理人的關係，如何安排工作等等。

披薩烘焙師

技術是考智商，管理是考情商

工程師思維轉管理者思維，核心是在“情商”

工程師智商都很高，情商高的就不多了。

“做技術，做昏了！”

小編給支幾招：

1，主動接觸外界

工程師和外界打交道很少，尤其是軟件工程師，幾乎見不到非本公司的人。

找機會，幫項目經理分攤事情，主動和供應商、和客戶、和配合公司交流，擴展自己的交際圈，加厚自己的臉皮，鍛鍊自己的口才。

時間久了，對陌生人一見如故，遇到事情不慌不亂，被客戶罵一頓依然能賠笑臉，遇到客戶刁難也能迅速化解，就有了做管理者的基礎了。

2，主動拉攏周邊

公司來了新人，多教教人家；配合部門有問題了，多幫人家解決一下；項目問題解決不了了，自己主動上。

公司的人都認知你了，都接受你了，自己手上也有聽話的小弟了，一旦有機會，不讓你去做管理者，還有誰去呢？

3，主動表現自己

“我工作做完了，我就不加班！”

“我明明這麼努力，為什麼領導就是看不到？”

領導沒走你先走，領導沒坐你先坐，領導乾杯你隨意，有好的機會自然輪不到你。

具體怎麼表現，有很多不光鮮但實用招數，小編就不教大家“學壞”了。

為什麼工程師一定要轉管理？？

小編看有人回覆，說幹工程師挺好的，不一定非要轉管理。那就拋下幾個問題：

等你畢業10年聚會的時候，別人都是x總x董的，你還是“x工”，心理能承受麼？

畢業15年聚會的時候，別人都在高談闊論市場、產品、經營理念，你還在大談特談代碼規範、JAVA好還是C++好，你能忍受別人的不屑麼？

等你40歲的時候，你能接受一個小你10歲的小夥子當你的部門經理麼？嘴上叫你聲哥，實際上他決定要不要給你發獎金漲工資，他才是你哥！

都能接受？算你厲害！

管理者=八戒照鏡子，裡外不是人

工程師：“你懂不懂技術啊！不懂別瞎嚷嚷，老子有的是技術，炒了你，再去找個更高薪的工作！”

經理：“對對對，年輕人別這麼大火氣，別跟產品經理、項目經理這幫不懂技術人的一般見識！走，帶你去喝兩杯。”

客戶：“X經理，你的人是幹什麼吃的？！怎麼到現在項目還沒搞定？？”“對對對，我馬上安排落實！您先消消氣，改天請您喝酒！”

工程師的日子：簡單粗暴，把產品做完就行，什麼都不用操心。

管理者的日子：又當爹又當媽，裡外不是人。把工程師罵走了，沒人幹活；把客戶得罪了，要被處罰；把領導得罪了，那就只有捲鋪蓋走人了。

臉皮不夠厚，承受能力弱的，趁早別幹管理者，專心當工程師也不錯。

說了這麼多，求點個贊，求個關注~

燚智能

一般我們的工程技術人員的工作主要是從事產品質量研發工作，如何使產品更優質是他們每天考慮範圍，有時絞盡腦汁是比較辛苦的一項工作，從技術層面上講是比較單一的，而經營管理型人員則就不同了，他們的思路開闊範圍也廣，有經營開拓思維，有利潤掛帥的思維方式，有人員管理模式的思維，總之管理者和工程技術人員兩者的思維模式思維是不盡同，現在的市場變化是相當快速的，要想佔領市場一席之地，就必須適應形勢之需要，因此兩者思維的結合也是大形勢的需要。

關鍵字: 工程師 科技 管理者