為什麼美國SaaS的訂閱續費率能接近、甚至超過100%；而中國SaaS續費率卻低的可憐？先別急著把這個鍋甩給客戶，找出自身的問題才可能有出路。

俗話說：種瓜得瓜，種豆得豆。SaaS低續費率這個瓜，其實在銷售階段就已經種下。

將增長押注於銷售的ToB公司，試圖使用銷售員的人海戰術，通過沖高銷售額實現增長。不幸的是，這種方法本身就是一個增長的銷售陷阱；這非但不能增長，還為未來的增長挖了一個個大坑。

對於ToB來說，銷售是增長的引擎，也可能變為增長的殺手。

01 拖累增長的三大銷售陷阱

SaaS公司的營銷和銷售過程會經歷很多坑，其中有三個“銷售坑”很難繞開：

• 營銷質量陷阱：市場提供的線索數量雖大，但真正靠譜的卻不多，最終是否成單並沒人關注；

• 銷售質量陷阱：銷售跟進的機會雖多，但能成單的太少，也就是銷售效率很低；

• 合同質量陷阱：合同履約成本高，客戶質量差，註定是賠本生意。

從財務角度看，它們推高了營銷與銷售（S&M）費用率，既沒有實現增長、還產生了虧損。而從營銷管理角度看，這些低水平的業務累積起來，公司能活下來都難，更不要提增長了。

大部分互聯網公司解決營銷問題的方法，無非是分析數據和統計轉化率之類；然而，這幾乎起不到什麼改進作用，只是撇清業務責任而已。

我個人更願意用業務質量，而不是用轉化率來考量。因為轉化率是一個事後統計指標，並不能像質量一樣做到過程可管理。

三個業務的質量並不是獨立的，而是具有內在的因果邏輯。

自娛自樂的“數字”營銷

各種喜聞樂見的推廣活動、流量、獲客等集客方法，被冠以數字營銷的概念推廣到ToB營銷。這些ToC玩法對ToB效果不大，除非你賣的是ToB的簡單工具類應用。

而對ToB有效的推播營銷和播種營銷方式，因為既需要專業、又需要時間耐心、沒有激勵績效，這已超出市場部門的工作能力和範圍了，基本沒人會主動去做。

一切遠離客戶的“數字”營銷，對ToB來說都是在浪費錢。很可能還在把玩這些數字時，那邊合同都快簽了。

低質量的市場營銷問題，一定會在輸出線索中反映出來；不用拿MQL、SQL這些數字說事，直接用成交轉化率考量看得更清。

銷售的賦能or負能？

“賦能”一詞的包容度太大了，當銷售不知道做什麼時，總是能用賦能說事。為什麼一直在賦能，而銷售質量沒有提高？

銷售能力、業務知識、銷售方法和風控意識，是保證ToB銷售質量的四大關鍵要素；抓好這四個方面內容，才是最好的賦能。

ToB的基本銷售能力，是長期積累的結果，短期培訓很難達到。比如ToC轉行的銷售員很少有賣過數萬、數十萬客單價產品的經歷，能力定位還在消費品銷售層面。而使用能力欠缺的銷售員，是在給對手創造機會。

業務知識的不足，說好的以客戶為中心，到了客戶那還是以產品為中心；業務知識同樣是實踐的積累，短期培訓只能讓銷售員記住產品的特徵，不具備與客戶業務人員對話的能力。

銷售方法論和最佳實踐，是公司層面花大力氣要做的事。大部分公司還在討論“打法”，這就不在一個層面，打法需要方法論和最佳實踐的支撐，打法會有多種，給不同人使用。

風控不是法務部門的事，而是銷售的邊界和底線。銷售員為完成銷售任務拿到提成，超業務範圍和過度服務承諾，將產生低質量和高成本客戶和合同，這些單子可能是無利可圖的。

在行業內招聘資深的銷售，要比為銷售新手賦能好得多。通常來講，專業銷售員更有邊界意識，而新手為了生存更容易違反規則。

好合同or差合同？

銷售質量直接決定著合同的質量，低質量的合同提高了履約的成本，如實施、二開和另增業務的成本。

勉強簽下的合同，都會偏離固有的系統業務範圍，而無法滿足客戶的要求。這會使客戶質量變差，即很難持續使用下去，而損失後續的訂閱收入。

好合同能帶來盈利和增長，而差合同帶來的只能是“負債”。

02 為什麼SaaS不能使用傳統軟件的銷售模式

目前大部分SaaS公司，仍在沿用傳統軟件的銷售套路；要知道，賣軟件和賣服務根本是不同的生意模式。

營銷質量、銷售質量和合同質量問題，雖然不是傳統軟件的坑；但這並不是說SaaS可以使用傳統軟件的銷售模式。

傳統軟件無一例外地採取重度營銷模式，就是說無論客戶大小，都試圖用過度承諾和擴展範圍的套路往大里擴，將普通購買儘可能變成一個大項目，而

顯然，這種一錘子買賣的生意方式不適合SaaS，因為SaaS的合同只代表服務的約定和部分收入，單客戶盈利要在簽約後若干年才能實現。

SaaS公司如採用重度銷售方式，將會導致成交率低、營銷費用高、實施費用更高；銷售規模越大，公司虧得也越多。依靠不斷拓展新客戶的方式，也很難實現增長。

事實上，SaaS完全可以用更輕量化的營銷模式，與客戶形成新型的服務關係。

畢竟，把一個產品賣給客戶，與客戶想要買到所需產品，根本就是兩碼事。

03 定製自己的銷售增長路徑

既然傳統軟件的銷售模式不管用，那是否有SaaS專有的銷售模式呢？這還真有，市面上有各種成功SaaS公司的書籍、XX大學、XX訓練營和各種講座培訓等，都在講SaaS的成功學。

但當你按照標杆SaaS公司配齊了各種角色、搭建業務組織和設計了業務流程之後，發現並沒有取得SaaS標杆公司那樣的效果，問題在哪？

首先，雖然標杆SaaS公司銷售模式提供了好的借鑑，但它是成功SaaS公司的經驗總結，說的是銷售1到N的事；而國內SaaS公司先要解決銷售0到1的問題；二者中一個關注的是增長速度，一個關注的是有無增長。

其次，貌似放之四海而皆準的方法，到了具體公司可能起不了多大作用。因為銷售有個基本邏輯：達成交易不取決於你怎麼賣，而取決於客戶如何買。例如，你設計了完美的客戶旅程，可是大部分企業採購過程，與你的設計的並非步驟一致。如果真按照設計旅程去走，單子可能會丟。

最後，複製美國SaaS公司的業務流程，可能會增加人工成本，降低協作和銷售效率。

實際上，一人一角色可以合併為一人多角色，更會提高效率。比如，你可以不用招SDR，而將銷售員的工作時間段按虛擬角色分割，同樣能達到目的。

通用的SaaS銷售模式，並不一定是你現在的銷售增長路徑。需要根據公司階段、客戶特點、行業特徵和產品特徵等進行設計，並不斷提煉和簡化。

畢竟，目前可操作性比合理性更重要。

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