卡普蘭曾經說過，“戰略困擾你，把它畫成圖”。戰略地圖（Strategy Map）是實現戰略制定者與執行者有效溝通的載體。
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戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關係而繪製的企業戰略因果關係圖。
戰略地圖的核心內容包括：企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。
戰略地圖構建6步驟：
第一步：確定股東價值差距。1.確定高層的財務（或使命）目標和指標；2.確定目標值和價值差距；3.把價值差距分配到增長和生產率目標。
第二步：調整客戶價值主張。1、闡明目標細分客戶；2、闡明客戶價值主張；3、選擇指標 ；4、使客戶目標和財務增長目標協調。
第三步：確定價值提升時間表。1、確定實現成果的時間表，劃定戰略實施的總時間。2、把價值差距分配給不同主題，只有財務目標值分解為內部流程和戰略主題的目標值，並與具體的時間框架聯繫，以增強總目標值的可行性。
第四步：確定戰略主題（內部流程層面）。1、尋找、確定影響大、關鍵的流程（戰略主題）。運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、社會流程；2、設定指標和目標值，使關鍵內部流程與實現財務與客戶目標（結果）的目標值保持協調一致。
第五步：提升戰略資產準備度（協調無形資產）。1、確定支持戰略流程所要求的人力，信息和組織資本等無形資產；2、分析評估現有無形資產的對戰略支持程度，具備或者不具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升；3、確定指標和目標值。
第六步：確定戰略行動方案並安排預算。1、確定並形成支持流程和開發無形資產的具體行動方案根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。2、闡明並保障預算需求。
判斷戰略地圖有效性的兩個基本要素：關鍵指標的數量及分佈比例。戰略地圖中的這些關鍵指標究竟應該具有什麼樣的構成比例才算合理呢？
1、科學合理的戰略地圖應該有多少指標才算基本合理？
指標數一般都在20左右。
2、四個視角的分配達到一個什麼的比例怎樣才算科學？
財務 20％左右
客戶 20％左右
內部流程 40％左右
學習與成長 20％左右
精益戰略管理系統是一個將戰略、戰略目標、支持戰略目標的關鍵工作任務、流程、IT系統進行統一管理的企業戰略執行系統。
通過明晰企業戰略並將戰略和戰略指標進行基於關鍵業務流程由戰略層面到實際業務層面的逐級分解，將戰略與員工的日常工作和行為對接，形成清晰明確的目標體系，對企業內各級組織的戰略地圖和各崗位的平衡計分卡、關鍵業績指標、相關關鍵業務流程端到端的各項活動以及本人支持戰略目標的關鍵工作任務進行實時監督、預警報警及持續優化的閉環控制。
文檔內容包括：精益戰略理念與系統框架、基於流程的集成化管理、戰略地圖與平衡計分卡，以及豐田、海爾等名企案例。
戰略地圖避免了傳統的純粹財務目標的誤區，即無法顯示如何產出、未必能真正考核或激勵人員、無法反應戰略所追求某些效果和忽略長期及整體效果等問題。真正做到短期與長期目標之間的平衡，財務和非財務量度之間的平衡，落後和領先指標之間的平衡與外界和內部的績效之間的平衡。
組織發展戰略每個戰略構面的內在邏輯關係：
戰略一級主題：增長戰略、效率戰略戰略；
二級主題：增長收入、增長利潤；戰略關鍵舉措：尋求更大規模化效益、尋求新的利潤增長點；
關鍵績效指標：單位成本利潤率、淨利率與競爭者相比較之排名、單位成本(與競爭者比較)、銷售量成長(與競爭者比較)、單位客戶利潤率。
建立平衡計分卡的工作難點：
澄清戰略
尋找支持戰略實現的策略性主題
建立戰略任務目標
探尋績效測量指標及測量基準
畫戰略地圖
建立信息系統平臺
把計分卡普及到員工
文檔為一個完整的戰略地圖案例。
一個傳媒公司的戰略地圖案例。
文中案例是針對面臨如下問題的企業：
（1）戰略制定和分解存在問題。作為轉型方向的投資面臨風險。技術以及基礎設施建設使得性價比就更不具有優勢。
（2）戰略執行層面出現較大的問題。全面質量管理與內部流程存在內部損耗現象嚴重。
（3）戰略變革進展緩慢，內部的員工考核和績效管理影響到銷售變革，在企業社會責任承擔問題上分歧較大。
持續競爭力優勢的三個核心問題：
如何使內部的運營系統和戰略定位有效匹配和協同起來；
內部運營活動之間的戰略契合；
如何能夠保證從高層領導到基層員工對戰略的認識具有一致性。
戰略執行三個重要因素：
如果不能衡量，就無法管理。
如果無法描述，就無法衡量。戰略執行＝描述戰略﹢衡量戰略﹢溝通戰略
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