內容提示
1、K12在線教育到底滿足了誰的需求？什麼競爭關係？
2、三四線K12市場空間到底有多大？怎麼定義“三四線”城市？優播天花板在哪？
3、優播怎麼完成快速連鎖化？靠的是什麼？競品是誰？
4、優播模式財務指標哪些比較重要？如何看確定性？
5、新東方在線最近發生了什麼變化？
寫在前面的話
我們目前所說的 K12 在線市場，和東方優播到底是不是一個市場？
在線教育，仍是教培承載的方式，最終最大的價值還是通過教培讓學生意願、行為和學習結果發生改變。只是不同人群所要效果不同，才會有多種形式出現。我們目前大多談論的 K12 在線其實是 2015 年學而思發明的雙師大班模式，而優播，我們更定義為通過技術革新+商業模式的創新，解決小班教學下沉低線城市。
問題一： K12在線教育到底滿足了誰的需求？什麼競爭關係？
探討在線大班、優播、一二線的線下小班競爭關係。
首先，需要繼續強調教育是消費升級產品，核心驅動因素一定是人均消費水平，人均支付能力提升也會帶動教育意識升級，相輔相成。其次，教育屬非標產品，導致其地域性跨越難度較大。因此我想根據地域&人均消費水平能力（教育需求度）兩大維度，提出四象限劃分理論，將教培行業劃分為四大市場，分別為：一二線核心需求、一二線非核心需求、三四線核心以及三四線非核心需求。四類用戶對教育產品需求度有顯著區別。
從時間線出發，一二線核心需求最早出現。此象限用戶對教培研發&服務要求較高，通過 10-15 年誕生出了學而思、新東方這樣的標準化體系線下小班。但因管理半徑，下沉困難。
三四線核心需求、一二/三四線非核心需求誰來滿足？關鍵時間線 2013-15 年。13 年基礎建設成熟（ 4G 完成+娛樂化直播平臺發展），加之15年學而思對模式的創新——雙師在線大班模式，導致行業模式迭代出適合該三塊空白領域的模式。
三四線核心需求：適合三四線人群中收入（消費）水平較高&教育意識強的用戶，東方優播通過小班模式、本地化教材、北上教研&服務水平（區別在線大班），通過模式創新解決了三四線核心 K12 用戶需求，讓學生在參與感&互動感不明顯下降的環境下，得到了更優質的教育服務。其用戶天花板就是學而思&好未來在一二線市場的市場份額，經過計算，天花板預計 15-20% 的三四線市場規模；
一二線/三四線非核心需求：在線雙師模式的崛起打破價格&地域侷限，引爆非核心 K12 用戶需求，通過提供普適性的教育產品，讓更多的用戶參與到了教培市場。學而思網校、猿輔導、作業幫通過 3 年時間，快速成長為百萬量級人次的大公司。
所以我認為線上快速增長對目前線下沒影響（注意是目前），優播滿足三四線市場，在線雙師大班覆蓋外圍學生，提升行業滲透率，各有不同的用戶圈。
當然，當某一天，各自滲透率接近天花板時，可能會出現相互滲透、搶佔市場的時候，不過目前線下小班仍有 30-40% 人次增速的背景下，遠遠沒到天花板。優播模式、在線雙師大班都可以繼續好好發展，並不衝突。
問題二 ：三四線市場到底有多大？怎麼定義“三四線”？優播天花板在哪？
區別於市場上傳統教培行業市場的測算方法（按名義一二三四線城市劃分），我們重新定義城市劃分，邏輯是按照教培行業的實際發展情況去定義城市可能更有意義。邏輯在於，新東方&好未來目前通過線下小班模式能進入的城市，實際上也代表了當地消費水平&對教育的重視程度較高，是教培行業意義上的“一二線城市”。 這些城市有幾個特點，城市人口基數大（平均人口超 745 萬）、家庭支付能力強（人均 GDP11.9 萬人民幣）、教師資源供給充沛（大學集中在一二線）。
基於四象限理論及上段提到的邏輯，在城市劃分上我將新東方進入的 75 個城市定義為一二線城市（好未來線下城市大多包含在此，好未來共 46 個面授小班城市），剩餘的 585 個地級市+縣級市算作三四線城市。
新標準下，一二線/三四線 K12 學生數 4900 萬/ 1 億，佔比全國 K12 學生26%/55%。城市歸類重要性強於其他假設，新標準下預計 2025 年一二線/三四線分別為 2894/2912 億。參考新東方+好未來在一二線的滲透率，2025 年優播收入的天花板預計在 400 億，天花板足夠高。至於能不能做到個人認為主要看兩點，1）優播是否努力、模式有沒有bug？2）是否有競品瓜分市場？
問題三 ：優播怎麼完成快速連鎖化？靠的是什麼？競品是誰？
小班模式很苦很慢
1 很苦：因小班模式針對的用戶群在城市群裡是對教育質量、結果要求更高的用戶。對教育產品（包括研發&服務）都有相對較高的要求，尤其三四線，城市更多教材版本更豐富，如何有效本地化是需要解決的痛點。
2 很慢：從模式上，小班導致單老師產能有限（每個老師帶班數有限），導致學生數擴張更多受限於老師培養速度，以及後期老師需求量極大，這是小班模式的難點也是優秀企業的核心壁壘。
優播怎麼做到規模化擴城市，上面的兩大問題如何解決？
前店後廠模式助力優播快速擴張，教師培養繼承新東方優勢
1 前店“輕”：東方優播下沉門店面積 70-80 平米，人員配置 1-5 人。這樣的門店前期投資成本低，因此總部可以在全國範圍內設點，實現快速擴張。但下沉門店承擔功能很綜合，一方面完成線下招生，解決家長信任度的問題，另一方面，通過門店獲取當地信息，反饋給總部教研，實現教研內容的本地化。
2 後廠“重”：後臺集中化管理解決了師資下沉的難題，東方優播所有教師和運營管理人員都集中在公司總部，然後通過直播課的方式，實現優質師資的輸出。集中化的管理另外一個優勢就是縮小管理半徑。東方優播完全藉助新東方在一線城市的培訓方法、教研資源，從而保證了優質師資的規模化標準化供給。
潛在的競品是誰？
競品一定是能提供一樣服務質量、同樣多老師數量的公司。產品UI、模式都不難，天下一大抄，更核心的在於老師數量能否規模化的擴張且不影響教學質量。
我們計算得出，東方優播如果做到 50 億收入需要 7000~10000 個老師，每年將出現成倍增長。在全國範圍內能夠實現教師標準化和規模化只有新東方和好未來。因此長遠來看，新東方優播的對手還是好未來，好未來如果轉型線下小班，會是強勁競爭對手，而近期好未來重心仍在雙師大班，為新東方優播提供了良好的發展空間。此外，未來互聯網公司轉型小班，會面臨很大的挑戰。
問題四 ：從財務指標看優播模式的確定性
上面我們講到的公司的幾點核心競爭力，偏能力的多，而偏財務數據少。其實，東方優播介於線下小班模式及在線大班中間，可以和兩者模式做對比，看優劣。我們這裡以單城市 model 作為衡量基礎。
1 營銷費用
獲客成本低是優播 UE model 顯著好於雙師在線大班的最核心因素。優播並無明顯 marketing 投入，後期或會打打品牌廣告，但相對於在線大班動輒大幾百上千的獲客成本（單獲課成本佔 arpu 100% 以上），UE確定性高很多。那優播怎麼獲客？其前店模式就承擔著所謂獲低價生流量池的作用。但門店租金隨著人次增多攤銷費用反而會減少。根據我們測算，單城市 year1/2/3-6 低價人次獲客成本分別為 197/103/80 元，獲客成本優勢明顯，更重要的是不會隨著競價而增加。
2 教師費用
教師成本為核心成本項，未來趨近於小班模式。因小班，教師成本直接與課程授課總課時相關。有一定槓桿作用，隨著班均提升而減少。優播若提升到 20 人/班，接近線下小班，教師成本佔比也將由現在的 69% 下降到到 23%。當然這裡我們假設課時費&教師單小時薪酬都不做增長，未來假設可能會有部分波動，但影響不大。
3 技術服務費→在線教育的優勢，低於線下實體店授課租金成本
IT 成本主要來自使用直播互動軟件的成本，在線公司都需要，採用第三方提供（記入毛利率前，技術服務費）或自己研發系統（初期較高的 R&D 投入，但數據迴流更好）兩種方式。優播假設單人固定費用/每課次，最後穩定在 7% 左右。我們認為該成本既替代傳統農線下門店租金成本，且未來將低於租金成本，致優播 UE model 優於線下小班。
總體來看，單UE模型確定性及可預見性較高。市場需求已被打開，空間及天花板也很高。更主要還是看優播團隊是否能堅定執行，多個城市突破。不難想象，會有很多城市遇見一切想象不到的難題，比如教學本地化，前期運營端力量怎麼標準化協同配合，協助總部收集資料打出教研差異化。當然，從投資角度我們也可以從跟蹤單城市模型中去給予驗證。
問題五 ：最後，談談對新東方在線的新看法
先談談之前不好的。新東方在線，以前的定位就是新東方集團子公司，每年有著穩定增長 KPI ，且各個事業部協同性偏弱。這也是我們可以看到的過往歷史。公司要甩掉歷史包袱，逐步到一個新的狀態也是需要時間的。
再談談現在看到的變化。孫東旭老師自 1 月任職 CEO 以來（新東方線下校明星校長），公司的管理團隊已陸續就位、從原有 10+ 條產品線佈局，到淡化多餘產品線聚焦到5條核心業務（大學國內&出國、K12 優播&在線大班、幼兒多納），我們看到了年輕管理團隊的魄力和執行力。疊加新東方總部資源的協同和新東方團隊的精神（新東方 10 年前 K12 收入佔比個位數，目前收入體量已超過線下學而思，達 140 億人民幣），新東方在線反正非常值得我期待。
跟蹤 VS 研究 雖然對於跟蹤一家教培公司而言，跟蹤重要季節的招生人次是重要的催化劑，但從研究的角度，我認為，研究一家提供服務的教培公司，研究公司的教研&師資的能力，公司領導人的戰略佈局，遠比糾結於一兩個季度的人次更為重要。目前，公司大學與 K12 業務並行，大學聚焦產品升級，K12優播快速拓展、大班打磨產品，公司平臺化戰略逐步清晰。
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