這一次推動新三樣的機制改革，宋志平把目光放到了整個央企和國企，希望能揭開最後一層面紗，解決國企改革最後一公里的難題。
文｜《中國企業家》記者 李佳
頭圖攝影｜鄧攀
幾年前，中國建材集團董事長宋志平經歷了一次不辭而別。
一天，宋志平收到公司一位幹部發來的信息，對方稱很感謝公司的栽培，但因為自己有兩個小孩，靠目前的薪酬沒法養家，而民營企業給了他三倍的工資，他考慮再三，決定離開。
這位中層是學財務出身的高材生，工作一直上進優秀。宋志平因他的辭職有些感傷，擔心如果沒有好的機制，國企的高端人才、科技人才會不斷流失。
另一方面，宋志平經常在週末去清華北大講課，課餘也喜歡和學生聊天，他發現現在高成本的生活讓許多年輕人發愁，買房不敢想，就算在回龍觀租房，一個月也要近三千塊，“而如果在北京買一套房，它的升值比打一輩子工的收入都要多，這恐怕不合理”。怎麼能讓國企留住人才，讓年輕人感到未來有奔頭？宋志平的答案是改革。
做企業四十年，帶出兩家世界五百強，宋志平並不想止步於這樣的標籤。這一次，他還是決定捅破最後那層窗戶紙，用“新三樣”推開國企改革的最後一扇門。
斷其一指
2018年宋志平訪問華為，和任正非有過一次長談。他發現華為的成功靠的就是“企業家精神+機制”，企業家就是任正非，再加上“財散人聚”的機制——任正非在華為只有1.01%的股權，華為的工會持有98.99%股權，近乎全員持股，宋志平覺得這樣的方式把股權和員工的能力、貢獻很好地結合起來，既能增強企業的向心力和凝聚力，也提高了企業的創新力和競爭力。
去年宋志平還調研了萬華化學集團，這是山東第一家先改制後上市的股份制公司，股權結構為國有股20.6%，職工持股20%，剩下是散戶。
萬華去年的銷售收入為606億，淨利潤106億，宋志平覺得這背後同樣是機制在起作用，但這樣做的國企並不多，這就容易導致人才流失，創新能力不強。“比如現在前五大網絡公司，沒有一家央企，這就是激勵機制問題，所以這一輪改革，要從機制上取得突破。”
之後2018年10月份召開的國有企業改革座談會上，國務院副總理劉鶴提出了“傷其十指，不如斷其一指”，斷的這一指就是機制，他強調要用改機制的方法激活企業。
宋志平對這樣的改革並不陌生。1993年，36歲的他被提拔為北新建材廠長，當時北新面臨著效益不好、信用不佳的局面，員工也都處於冷漠狀態，大家覺得企業和自己沒什麼關係，反正幹多幹少一個樣，乾和不幹也一個樣。
嘗試了很多辦法之後，宋志平才發現問題的關鍵在於怎樣使員工熱愛企業，調動員工的積極性。“一旦他們認識到企業和個人是一個共同體，企業效益和個人利益相關，問題就好解決了。”
於是他挨個車間座談，針對當時國企的分配機制和管理方式中存在的問題，逐一解答疑問。那時有的車間還沒有會議室，宋志平就站在車間空地上作動員，逐漸用真誠打動員工。
當時廠裡沒有流動資金，銀行又不給放貸，靠著職工集資400萬買原材料，企業才又運轉起來。一年後借款到期，宋志平把本金和利息如數歸還給員工。
企業是活過來了，下一步還得發展壯大，員工沒有信心，跑來問宋志平：“我們沒有房子住，收入又很低，怎麼辦？”
“房子的鑰匙就在大家手上。”宋志平說。為激勵士氣，宋志平在廠裡掛了兩個大氣球，飄帶上面寫著“工資年年漲，房子年年蓋”。這招奏了效，大家的工作熱情被調動起來，原本連1000萬平方米石膏板都生產不了的企業，到了第二年、第三年的產量就達到2000萬平方米。
而宋志平也兌現了承諾，員工人均年收入從1992年三千多塊提高到2000年的兩萬多元。
“其實企業的核心還是人，誰能找到讓員工眼睛冒光、把企業真正放在心上的辦法，誰就找到了金鑰匙。”在宋志平看來，沒有機制，神仙也做不好企業；有了機制，做企業不需要神仙。現在，國企在體制和制度上的改革已經初見成效，機制改革是當前最欠缺也是最關鍵的一步。宋志平覺得這是國企改革的最後一扇門，必須把它推開。
新三樣改革
改革開放初期，企業機制面臨的是平均主義“大鍋飯”，那時的機制改革指向“勞動、分配、人事”三項制度，宋志平稱之為“老三樣”。它著眼於提高效率的問題，解決“幹多幹少一個樣、乾和不幹一個樣”的矛盾。
但如今，對一家公司來說，重要的不再是機器和廠房，而是有創造力的員工，這就需要解決企業的財富分配問題，提高員工的獲得感和幸福感。為此，宋志平提出了“新三樣”：員工持股、上市公司股權激勵、超額利潤分紅權。
中國建材集團旗下有一家四級企業中材江西電瓷，這是開展員工持股的試點企業之一。當時公司制定了員工持股方案，其中參與持股的人員不到100人，基本都是技術骨幹。方案實施以後，國有股東仍處於控股地位，但員工的積極性也被激發出來，2018年中材電瓷利潤總額同比增長了70%，創造了有史以來最好的業績。
另一家員工持股做的比較好的是合肥水泥院。宋志平介紹，早在2005年合肥院就進行了股權激勵試點，院裡持股70%，科技和經營管理骨幹持股30%。“合肥院原來在水泥行業是個小院，比它大的那幾家院所，有的已經上市，但是沒有合肥院做得好。它每年都能有幾個億的淨利潤。這就說明，機制改革對企業發展是非常重要的。”
雖然是機制改革，但宋志平也意識到這背後的難度不亞於一場“革命”，因為要在國企裡不僅承認人力資本是資本，還要讓人力資本參與分配，這就是一場思想上的革命。
在很多互聯網公司，員工持有股權、期權並不新鮮，但到了國企，涉及到財富利益的重新分配，就可能會被蓋上國有資產流失的帽子，推動起來也會有阻力。但宋志平認為，企業不發展才是最大的風險，也是最大的國有資產流失。
宋志平坦言，新三樣改革中，管理層股票計劃實施起來並不容易，改革的熱情還需要慢慢調動。但在超額利潤分紅權方面，中國建材還是摸索了一點經驗。宋志平拿中國聯合水泥做試點，如果利潤有1個億，超額了5000萬利潤，這5000萬就拿出來分15%，分享比例按照“118分成”，即一把手分10%、班子分10%、職工分80%。
方案實施之後，2019年上半年，中聯水泥營業收入同比增長了48%，淨利潤同比增長150%。宋志平覺得這就從以前的“要我做”變成了“我要做”，“這就是機制，機制就是企業的效益和員工利益有了正相關的關係”。
最後一公里
今年《財富》世界500強的榜單上，中國建材連續第9年入選，排名203位，第一次登頂了全球建材企業榜首。
在這之前，宋志平身上一度被貼上了“帶出兩家世界五百強企業”的鮮明標籤。但這一次推動新三樣的機制改革，他把目光放到了整個央企和國企，希望能揭開最後一層面紗，解決國企改革最後一公里的難題。
“改革是艱難的，改革者承受著巨大的風險和壓力。”宋志平一直覺得改革從來不是繁花似錦，而是被倒逼著走上這條路。改革需要衝破現有的利益格局，難免遇到不理解不贊成的情況，比如誤解機制改革是在分國家的錢。
早些年，中國建材重組上千家水泥企業，和民企搞混合所有制的時候，宋志平就遇到過類似爭議，有人寫信到國資委，質疑中國建材的大規模收購是一場“國進民退”。後來的實踐證明，這場收購是一次“國民共進”的成功嘗試，不僅實現了國有資產保值增值，還為過剩行業的供給側結構性改革探索了新路，因此得到了上級部門的高度認可。
如今，質疑聲音依然會時不時冒出來，但宋志平覺得，改革要堅定不移地深入推進，只要按照“三個有利於”的標準，改革的方向就是對的，機制改革的最後這扇門還是得推開。
國企改革推進的這些年取得了不少成效，但依然面臨著一些改革不到位、存在半市場化的問題，宋志平覺得除了要充分競爭、建立共享機制之外，國企改革中還要弘揚企業家精神。
雖執掌央企，但宋志平對自己的身份認同依然是企業家。要知道年輕時，宋志平壓根兒沒想過當企業家，那時他的理想是做老師或者詩人。但進了企業之後，他沒想過離開。
讓宋志平遺憾的地方在於，直到今天社會上還有人不承認國有企業有企業家。在他的認知裡，企業家是國企的稀缺資源，不能等同於一般的企業幹部。國有企業家應是改革者和創新者，要肩負對於國家、社會、企業的使命責任。“現在有些地方國企搞得一塌糊塗，就是因為這些企業的負責人用行政化思維而不是市場化思維做企業，這些企業怎麼能做好呢？”
常勝將軍為什麼戰場上總取勝？因為他的指揮所離前沿陣地只有1000米，拿著望遠鏡就能掌握前面的情況。宋志平也受到啟發，改革若想成功，只能是頂層設計與基層實踐相結合，讓熟悉一線情況的企業家站在離炮火最近的地方。
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