“技術和時機都不對”，隨著安達便利走出呼和浩特，進入包頭，完成區域的大跨度時，創始人任光臨更多的是，後悔了。
進入便利店行業3年時間，安達便利的門店數已經突破180家，且全部為直營，分佈在中國北部的邊疆地區。
任光臨身上外露著北方男人的爽朗和真誠，又“隱藏”著一份細膩、溫和。創業第一年，在市場四面受敵的情況下，任光臨採取粗暴式的發展戰略，迅速將門店開到100家。
如今在便利店行業，任光臨沉澱出自己的發展方向和軌跡。實現1.0細緻打磨的階段後，又逐漸向2.0發力，打透大西北的雄心仍在，只是為安達便利重新修建了另一條軌道，開放加盟實現“跑馬圈地”。在新零售的風口之下，任光臨想要在店內、外實現全渠道場景的閉環作為3.0階段。
作為區域便利店的明星企業，在商品、體驗和服務以及供應鏈的打造上，任光臨都有著自己的智慧。反觀安達便利的發展歷程，或許是任光臨對消費者敏銳的洞察力，才在拿來主義下一次次對取捨進行了精準判斷。
1
進入便利店
2015年6月，任光臨正式創辦安達便利。彼時，鄂爾多斯市擁有100多萬人口，呼和浩特的便利店市場相對飽和，規模達到五六百家數量的品牌也不少。
想要擺脫“四面受敵”的最好辦法，就是進入一個它們無法觸達的“平行世界”。任光臨認為，這個“平行世界”就是解決便利店缺胳膊少腿的事情。
像很多玩家進入時一樣，第一年安達便利“跑馬圈地”，迅速開出100家門店。在任光臨看來，這100家店意味著品牌影響力的塑造。“只有在行業中有了規模效應，才會擁有相應的話語權和控制權”，而第一年無論從供應商還是消費者心智的佔領上，形成規模化是重中之重。
然而，經歷粗暴式發展，讓任光臨意識到便利店是需要細緻打磨的行業，靠前端的粗暴開店並不能走向成功，於是安達便利放慢了腳步，第二年採取保守發展的戰略，僅開出了20家門店，接下來的兩年，也才開出50家門店。
關於擴張問題，任光臨並不擔心，他認為一個自學游泳的人，在泳池和小水池中發生意外的概率很小，如果被突然放到大江大河中，勢必會“死的很慘”。
在安達便利的身上貼了很多標籤，無論是“中國最像便利店的便利店”還是“單店能力最強的便利店”，任光臨對這些評價都抱有理性、客觀的態度去接受。
他潛心從商品、服務再到體驗上研究出來差異化，去在特定的區域凸顯品牌價值。
之所以選擇便利店作為事業的開始，與任光臨曾有過20多年，賣過五金、3C的零售經驗有關。2014年，任光臨組建團隊憑藉房地產的優勢，將物業的網點作為選址開設線下店，以此想要擁有龐大的現金流體系。
然而，想象總是美好的。
在經歷過無數次的試錯之後，任光臨發現物業的網點全部都是坑，這並不是消費者要的。因此毅然選擇轉型，謀求第二條出路，也就是安達便利店的前身“小區管家體驗店”，以健康有機商品、進口食品為主，僅有300個SKU。
在O2O模式興起時，任光臨在思考該如何走到線上，每天帶著團隊做地推、拉流量，這樣的模式在一二線城市正蒸蒸日上，成為後來獨角獸們的關鍵一步，但在移動互聯網相對閉塞的內蒙古，消費者還未對“放在家裡的交易模式”進行買單。
無奈之下，任光臨為了給團隊能發得起工資，在完全不知道7-11和全家的情況，陰錯陽差地進軍便利店。
2
任光臨得舍與得
縱觀成功的企業史，無論是舍還是得，都充滿了創始人的決斷。
目前，安達便利180家直營店，遍佈呼和浩特、包頭、鄂爾多斯三個城市。2019年，任光臨做了第一次“割肉”計劃，關掉了在創業路上作為廣告使命、現金流為負的門店，《靈獸》瞭解到，這些佔總門店數量的6%。
在關鍵時刻對安達便利及時作出的取捨，是任光臨能夠在左支右絀下衝出重圍的關鍵因素。
也是創業的第一天，任光臨在經營理念上的決絕，明確安達便利不可能把所有人的錢都賺了，所以選擇“另闢蹊徑”，抓住小鎮青年的消費群體。
因預測到生鮮市場是一片紅海，任光臨率先進入在門店內提供蔬菜等食材的售賣。果不其然，開業當天的門店實現3萬元的銷售額，但當任光臨前往店內發現生鮮收割的消費人群是當地的老年人，而非小鎮青年時，為了與品牌定位相符，任光臨毅然砍掉生鮮業務。
如今安達便利走過4年，不僅在呼和浩特便利店市場領跑，並且在無意中也屢獲中老年客群的心，因為任光臨懂得他們逐漸關注食品是否健康，是否是好產品。
但任光臨卻不認為最初的消費者是安達便利市場教育的結果，而是消費升級下正好洞察到消費者的需求，對商品、服務和體驗在戰術上作出選擇，從而為迎合消費者做出的改變。
任光臨在每一次臨門一腳下的取捨之道，讓安達便利在試錯中成長，而能夠走的如此平穩和驚喜，也來自於任光臨的拿來主義。
或許作為區域的便利店品牌，在沒有更多技術和大數據的支撐下，從資源環境和成本的考量因素中，任光臨一直在遵循拿來主義更現實，但也並不因此意味著安達便利對未來沒有積澱和思考，“在發展到一定程度上，會依靠大數據進行精英指導，目前並不需要”任光臨說。
同樣在商品結構上依然遵循拿來主義，拍腦袋思維，從各個渠道看到網紅產品就嘗試在店內推出。目前，安達便利的汰換量在一個月150個SKU，汰換率達10%。
而鮮食作為便利店最賺錢的品類，任光臨也選擇砍掉。
這是基於任光臨對當地消費者需求作出的判斷，但鮮食品類的基礎設施和技術門檻，任光臨表示，連21天短保商品和7天保質期的麵包都賣不了，更沒有信心做24小時的鮮食。
在捨去的同時，安達便利也做了加法，將褚橙和網易嚴選引入到安達便利中，這些商品都在不同程度為安達便利起到了引流的作用，構建了消費者的忠誠度。
在任光臨的商業思想中，消費者的需求是控制企業走勢的最好參照系，所謂的價值，正是符合小鎮青年的年輕消費思路進行選品。而在最大的取捨之間，令任光臨欣慰的是，當時放棄與7-11的合作，“比起換牌，更想擁有自己的品牌”。
3
便利店依然是“風口”？
如果說任光臨只是區域型便利店市場的“小巨頭”，那麼開放加盟業務更能彰顯安達便利的野心。
據中國連鎖經營協會發布的《2019中國便利店發展報告》顯示，2018年中國便利店整體行業表現出了穩中向上的發展態勢，市場規模超過2264億元，增速達到19%；門店總數為12.2萬家，同比增長14%。
事實上，在一二線城市從去年開始，多家便利店因受到資本P2P爆雷，引發的一系列便利店企業關店危機，例如：鄰家、全時兩家便利店。業內人士評論，未來在一二線城市的便利店將會面臨新一輪的洗牌。
看到便利店冰火兩重天的市場狀況，任光臨開始反思。
接下來，基於現金流的支撐，安達便利將開放加盟，佔比達到20%左右，如果安達便利今年的開店目標是260家，那麼加盟門店數將在50家。
當面對《靈獸》提出，企業達到怎樣的程度可以開放加盟時，任光臨回答，核心競爭壁壘的建立。當後端的配送物流系統，前臺的一些管理系統，人才的培訓體系，整體完善後，加上最重要的一點：前臺的門店要賺錢，這些就是壁壘的核心。
同時，任光臨認為，只有讓加盟商賺到錢，才能實現忠誠度，在走過4年的過程中，才具備開放加盟的這一屬性。
便利店本就是一個彎腰撿鋼鏰兒的行業，相比去建立自己的護城河，任光臨把更多的經歷放在對消費者忠誠度的打磨上，因為他相信，任何事情都無法成為零售業太大的壁壘，只是在某一個時間段的不斷創新。
相比便利店的全國激進擴張策略，任光臨現在面對安達便利進入三個城市都有些頭疼，如果讓他重新選擇，會先打透一個區域。
如今任光臨回頭去看自己的便利店之路，並不認為自己的模式有多麼超前，反而是那些伴隨著他的偶然性的被動選擇，推動任光臨奮勇向前。（靈獸傳媒原創作品）
閱讀更多 靈獸傳媒 的文章
