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最近一個朋友問了我下面的問題（為了避免誤會，我把原文中首次出現的英文部分用中文註釋了）：
問：供應商下游廠商component MOQ（元器件最小訂購量）大於我的需求導致的cost up（成本上升），如何解決？
答：下游廠商是指不是一級（直接）供應商，而是二級或者三級供應商嗎？
問：是的。我是service commodity manager（服務類物料經理），量少。總是面臨EOP（生產停產）之後的 MOQ 引起的cost up問題。
答：這個應該通過管理一級供應商實現，比如它可以整合其他客戶的量達到MOQ或者MPQ（最小包裝量）。如果是你的一級供應商，建議考慮分銷商解決這個問題。
問：ODM是我的一級供應商，但是他們也表示無能為力，每次協調後的MOQ還是很大。
答：ODM供應商一般很難換，但是管理好下級供應商是他們的基本職責，即使是客戶指定的 。所以他們應該打開思路，引入分銷商是其中一個思路。客戶可以參與談判。從客戶端需要分析總體擁有成本，如果很高，可以考慮與研發合作換供應商。
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採購總監找到VP說：老闆，咱們的XX EMS供應商很難搞！常常面臨著一堆缺料，今天缺這個，明天缺那個。貨源緊張的時候，他們一定缺料；貨源充足的時候，他們也會缺料。最要命的是，自己追不到料之後就甩手給我們追，原因是這些下游供應商是我們指定的，他們追不到料就應該由我們追。更糟的是今年剛過了4個月，因為現貨買賣已經多花了70萬美金，我們團隊辛辛苦苦推動的成本節省都被它吃掉了！
採購VP笑了：“怎麼說的跟中國股市似的。外圍跌，我們跌。外圍漲，我們還是跌。說說看你有什麼思路？”
採購總監：我覺得他們的團隊要不缺人手，要不經驗不足。所以缺料成了常態。但是這鍋我們不想背。
採購VP：與這個EMS供應商簽訂的《採購協議》/《供貨協議》裡對於管理下游供應商是如何規定的？我們日常是怎麼管理這家EMS供應商的？
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第四季度剛剛開啟，一家OEM廠商的供貨頻頻告急！缺機櫃，缺銅管，缺線纜，缺熔斷器。一時間採購們忙得焦頭爛額。每次OEM答應得好好的說馬上可以恢復供貨，但是往往又是一次“無言的結局”。
採購老大問為什麼遲遲不能解決？
第一次答曰下游供應商沒有及時備料；
第二次說OEM廠商沒有及時下單；
最後一次說是OEM廠商的資金鍊出了問題，已經拖欠了下游供應商一部分貨款。所以下游供應商不見預付款不供貨！
這家OEM廠商一開始的時候沒有說出實情，導致採購火冒三丈地去質問下游供應商為什麼不交貨，結果碰了一鼻子灰。
這三個故事都指向一個問題：我們是如何管理一級供應商的？注：一級供應商是指直接供貨的供應商。以此類推，二級供應商，三級供應商就是一級供應商的一級供應商，二級供應商。他們被統稱為下游供應商。這裡的“下游”是相對於一級（直接）供應商的。
相對於下游供應商之間的弱關係，我們與一級（直接）供應商是絕對的強關係，說一榮俱榮，一損俱損一點都不過分。也因為如此，大多數公司在大多數時候都忽略了下游供應商。
根據德勤2018全球CPO調研報告，65%的採購管理者說，下游供應商對他們來說缺乏透明度，他們只有有限的或者乾脆沒有任何直觀的感觸和感知。這種現象對於跨行業來說都是一個重要的暗示：尤其是對於符合法規，企業社會責任以及識別和降低風險方面。
對於下游供應商，目前供應鏈的透明度水平如下：沒有和有限的透明度比例高達65%！
* 有限的透明度（54%）
* 良好的透明度（27%）
* 沒有透明度（11%）
* 完全透明度（6%）
缺乏透明度的結果就是下游供應商的供應風險成了灰犀牛：它就蹲在那，隨時都可能衝過來讓你的供應鏈中斷，並帶來數以百萬計甚至無法彌補的損失 。
根據我多年的實踐，管理好下游供應商可以考慮如下方法：
- 下游物料和供應商清單和分級。
知己知彼百戰不殆。我們採購自己要先有一份下游物料和供應商清單，同時通過分級區分關鍵物料和非關鍵物料。由於所處的行業和不同的戰略，每個公司對於關鍵物料的定義可能不統一。不過關鍵物料的一般共性表現為價值高，替代性低（比如需要認證或者客戶指定），供應源有限（比如唯一源或者唯一認證源）。
- “全託管”或者“半托管”式管理
全託管：由一級供應商全權管理下游供應商的供應。採購只需要就最終交付產品的總體擁有成本，交付準確率等做要求並定期回顧即可。除非發生重大交付問題。
在全託管模式下，一級供應商擁有完全自主權，包括與下游供應商議價，績效管理等等。這樣做的好處是減輕採購管理供應商的壓力，同時有利於與一級供應商構建戰略伙伴關係。挑戰是供應鏈透明度降低，對一級供應商的依賴性較強。
半托管：由一級供應商管理下游供應商日常的交付、運營等。採購則負責下游物料的價格談判，並在供應出現問題時直接介入追蹤物料。
在半托管模式下，採購在理想的情況下是無需介入的。除非發生諸如故事二或者故事三的情形。
無論是全託管還是半托管，採購都需要：
- 與一級供應商簽訂《下游供應商管理協議》或者在《採購協議》/《供貨協議》的條款中體現。
- 與關鍵物料的下游供應商建立業務聯繫以備不時之需；
- 建立強有力的雙向溝通機制，定期或者不定期（抽查）與一級供應商回顧下游物料的供應情況，必要時現場訪問下游供應商。
就好像“產品質量是生產出來的，不是檢驗出來的”一樣，“優秀的供應商是培養和管理出來的，不是篩選出來的。因此需要持續投入，而不是一勞永逸”。共勉！
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