極智嘉除了是一個技術導向的公司，也是一個to B的公司，“還是要打很多的仗，要一個一個客戶去攻”，因此，需要向阿里和華為這樣的公司學習，建立鐵軍文化。
文|《中國企業家》記者 郭佳瑩
攝影|鄧攀
每隔兩週的週五中午，鄭勇的辦公室外都會傳來陣陣很躁的音樂，那是極智嘉由來已久的傳統“Friday Lunch”。
極致嘉創始人兼CEO鄭勇將這個活動看作是公司內部很重要的信息共享平臺，創業至今，從未間歇過。最近一次，極智嘉新投產的南京智慧工廠負責人也趕來北京，給未能在現場參加啟動儀式的同事播放了工廠實景視頻。
極智嘉是一家專注智慧物流領域的創業公司，通過機器人產品和人工智能技術，提供高度柔性和智能的物流自動化解決方案。目前極智嘉在全球已經銷售超過1萬臺機器人，合作客戶超過200家，分佈在全球近20個國家和地區，在日本和亞太市場佔有超過80%的份額。
2019年7月，極智嘉宣佈完成由GGV紀源資本和D1領投，華平投資中國等現有投資人跟投的C1輪融資，據悉本輪融資額將超過1.5億美元。至此，這家創業5年的公司，已經成為中國物流機器人行業單筆融資及累計融資額最大的一家企業。
在10月15日的智慧物流峰會暨智慧工廠啟動儀式上，富士康、英特爾中國、霍尼韋爾、迪卡儂、微軟、耐克日本等全球各地的客戶、合作伙伴，大大小小來了有近百人。
在演講的最後，鄭勇講了些宏大的夢想宣言。這不是鄭勇過去的風格。身為極智嘉的掌舵人，他跟多數工科男創業者一樣，並不擅長演講，尤其是在眾人面前高談闊論。
但創業5年裡，鄭勇想明白了一件事兒，“現在更願意把我們的夢想分享給其他人，這也是公司成長的一部分，讓大家有共同的願景，才能更容易地去打造公司文化，客戶也能更理解和信任我們”。
於是這幾年，鄭勇開始學習如何和客戶打交道，如何為公司品牌做宣傳。創業，讓這位性格低調的工科男開始“拋棄人設”，在四十不惑的年紀做出跟自己性格不完全相符的改變。
坐在臺下的華平投資中國董事總經理、消費組合夥人張磊感受到了鄭勇身上的變化。他在2016年第一次見鄭勇的時候，覺得“他身上有點書生氣”，團隊實在、不會“忽悠”。華平於2017年開始對極智嘉持續加碼三輪，是極智嘉迄今為止最大的機構投資人。
尋找水面之下的市場
2016年，張磊調研一家傳統的倉儲管理項目時，看到倉庫地上忙忙碌碌的機器人，眼前一亮，問了對方三個問題：第一，這是誰的機器人?第二，這是誰的系統?第三，是誰的員工在操作?
這三個問題得到的答案都是：極智嘉。
當時亞馬遜早已以7.75億美元收購了機器人制造商Kiva，但在中國市場，進入資本視野的創業項目還不多，除了極智嘉，快倉、馬路創新、艾瑞思等公司也在做類似事情。
“倉儲管理這個行業原來存在兩個問題，第一是沒有規模效應，第二是沒有網絡效應。”張磊說，“極智嘉重新設計了整個倉庫的流程和系統，帶來了相當於從騎馬到開車這樣的顛覆性改變，所以我們對這個公司很感興趣。”
2016年底，張磊和極智嘉團隊見了第一面。當時極智嘉客戶不多，鄭勇和團隊一門心思撲在研發機器人上。
張磊發現，極智嘉的四位聯合創始人分別具備工業自動化、算法、軟硬件等各方面技術背景，和市場上的其他團隊相比，極智嘉團隊的能力更為全面。“如果我們的被投企業需要提升銷售能力，華平可以幫忙;如果人脈資源不夠廣，我們也可以幫忙;但如果做不出好的產品，我們就愛莫能助了。所以華平最終還是決定選擇極智嘉這樣綜合技術實力紮實的團隊。”張磊說。
投資敲定後，華平立即著手幫助極智嘉團隊一起設計未來的商業模型。2015年創業之初，極智嘉採取的是最簡單的售賣機器人的模式，可以很快收到錢，對現金流有利;但硬幣另一面是，機器人賣出去後，公司和機器人之間的關係就遠了，這意味著放棄了機器人的許多潛在價值。華平與公司一起設計了RaaS模型，也就是“Robot-as-a-Service/機器人即服務”。
相比銷售機器人本身，水面之下的市場則更為巨大。
張磊看來，這個模型有幾個好處：第一，公司能夠拿到更多機器人的一生可以產生的價值;第二，華平認為未來市場上頭部企業的硬件技術差異沒那麼大，核心的、差異化的競爭力將來自算法。而算法必須建立在對場景瞭解的基礎上，只有用自己的機器人去深入參與這些場景，才能對場景有更好了解。“所以我們建議極智嘉換個角度看問題，既可以把RaaS當做另外一種商業模式，也可以把它視為研發成本，通過不斷使用自己的機器人來不斷提升算法精準度。”
目前極智嘉有兩類業務：一類是把機器人系統賣給客戶;另外一類就是通過“機器人即服務”的模式給客戶提供服務。目前極智嘉“機器人即服務”的模式在中國已有50餘家客戶。
有了新的商業模式，公司便需要以此來規劃人員配置：要運營倉庫，就需要懂運營管理的人;要深耕場景，就需要深耕每個細分領域的標杆企業，要具備大客戶銷售的思維和能力。
2016年，極智嘉正處於產品商業化過程中，當時鄭勇的心態是人“夠用”就行，“他能做那個階段的工作，跟公司一起成長，這也是花錢比較少的方式”。但華平給出的建議是，“公司在其他地方要節約，人才儲備是可以溢出的，比如在只有1億收入的時候，就可以儲備能做10億甚至20億收入的團隊。”
鄭勇並沒有馬上接受這個建議，創業者的身份讓他覺得這樣是否太大手大腳?以公司當時的規模，到底有沒有必要去招這麼好、這麼貴的人?
在這點上，華平給了極智嘉定心丸：“我們的投資相對長期，總額也比較大，不用擔心公司明天錢沒了。”
另一方面，在後續的管理中，鄭勇也發現了這種“性價比式”招人存在的問題，“這種方式確實能培養出跟公司關係非常緊密的人才，但不好的地方是，可能會帶著公司走彎路，跟不上公司的成長”。
在華平的牽線下，鄭勇認識了當時華平的外部顧問郝旭東。郝旭東此前在Oracle(甲骨文)工作5年，之後在SAP任職全球副總裁、中國區聯席總經理，有豐富的大客戶銷售團隊打造的經驗。
用郝旭東的話說，和極智嘉的相遇是“一見鍾情”。郝旭東畢業於國防科技大學，專業是自動駕駛。但1998年他畢業時，自動駕駛、人工智能專業很難找工作，那時有更多可以賺錢的東西，比如賣軟件、做集成。隨著人工智能時代的到來，郝旭東希望能找到一件讓自己圓夢的事兒。2019年1月1日，郝旭東正式加入極智嘉，任職總裁。
郝旭東只是代表之一。用鄭勇的話說，極智嘉現在的市場負責人、HR負責人，還有大區域業務負責人，“都是職業背景非常漂亮的高管”，“對這些人來說，目前確實有能力溢出，但他知道怎麼帶著公司一步步做準備”。
加盟極智嘉後，郝旭東發現之前公司在客戶拓展方面是“亂槍打亂鳥”，客戶管理的體系和流程並不規範。他跟團隊做出的重要決策之一是聚焦大客戶，並打造面向大客戶的“鐵軍”。“過去我們都是hunter，現在需要變成farmer。”郝旭東說。
如今，極智嘉700多人的團隊中，除了400名研發人員，還有近300人的業務團隊，其中除了近百名銷售人員，還包括售前方案規劃、項目管理以及項目落地實施人員。
從個人性格來說，鄭勇稱自己更喜歡像騰訊那樣的公司，“更寬鬆一些”。但極智嘉除了是一個技術導向的公司，也是一個to B的公司，“不是產品做好了，marketing做好了就完了，還是要打很多的仗，要一個一個客戶去攻，需要我們有更強的戰鬥力，組織更加統一，方向更一致”。因此，極智嘉需要向阿里和華為這樣的公司學習，建立鐵軍文化。
海外淘金
投資後不久，2017年，華平就收到了一個意外驚喜。
2017年，極智嘉宣佈位於日本的ACCA項目正式落地，這標誌極智嘉正式進入日本市場，這也是中國物流機器人首個海外“貨到人”的機器人倉庫。
最初投資極智嘉時，華平完全是基於當時的國內市場規模和將來國內市場有可能做到的市場份額和利潤來做投資決策的。但實際上，海外的人工成本更高，極智嘉機器人對海外客戶的價值比國內客戶價值更大，從2018年開始，有許多海外客戶主動來中國找到極智嘉。
當時極智嘉在海外最大的競爭對手——GreyOrange去日本市場開發客戶，這群客戶在調研GreyOrange的客戶時，聽他們提到同類產品極智嘉，於是順藤摸瓜找過來，極智嘉因此收穫了第一個海外項目。
這讓鄭勇和團隊開始重新評估公司未來的發展戰略。一種觀點認為，極智嘉是中國公司，中國的電商市場夠大、夠複雜，還有雙十一、雙十二這種很強的季節性事件，應該先集中精力做中國市場;另一種觀點認為，海外客戶的需求更迫切，極智嘉產品在海外價值更大、利潤更高。
經過一番討論，大家覺得還是要海內海外兩條腿走路。極智嘉作為一個技術公司，技術無國界，哪裡有需求就要去哪裡;另外海外品牌在業內也都非常知名，比如豐田、Zara、H&M等，服務他們對中國客戶也有一定的標杆效果，有利於極智嘉和國內其他標杆客戶快速達成合作。
拓展海外的這個重任便落在了有大客戶經驗的郝旭東身上。
郝旭東並不迴避這一年拓展海外的艱難。比如過去大家以為，在中國拿錢就可以租辦公室，在德國也一樣，結果因為不瞭解當地政策，極智嘉的德國公司從2019年初開始申請註冊，歷經半年才註冊下來。
還有招聘，歐洲每個國家的法律、社保都不一樣，聘用的勞動法規定也不一樣，過去的HR沒有這些經驗，招聘外籍員工的週期也比預計要長，大概用了四個月時間才把第一個歐洲籍員工招聘進來。
另外在產品層面，歐美、日本都有不同的認證要求，要邁進這些市場必須先通過這些認證，所以在拓展海外市場上，極智嘉把更多精力投放在申請專利上，來應對當地對知識產權的需求;再有就是產品的本地化，包括產品系統語言上面的本地化，還有適配當地客戶的典型需求。
但極智嘉在歐洲碰到的最大問題，還是客戶對於中國品牌的認知。“歐洲公司覺得中國公司就是價格便宜，質量低劣，對整個中國，尤其是中國科技產品，整體的信任度不夠。”郝旭東稱。他提到了華為的例子。“華為的優勢是，運營商就這麼幾家，一直盯，盯了十幾年，盯進去了。而極智嘉時間比較短，品牌的認可度還很低。”
相比中國客戶，海外客戶對價格並不敏感，但對軟件、服務、質量尤為關注，尤其是產品的安全性，因為是機器人，可能會有碰撞和事故發生的可能性。為了獲取客戶的信任，極智嘉就把一些法國的潛在客戶請到中國來，在倉庫裡打造一模一樣的環境，由他們出題，做各種各樣的測試，測了一週多，終於拿下訂單。
對極智嘉來說，全球化過程某種程度上也是把中國式創新推廣到全球的過程。
以迪卡儂為例，過去極智嘉只是跟迪卡儂中國區合作，後來極智嘉將其定義成Global Account，即全球客戶，併為迪卡儂專門組建了一個虛擬客戶團隊，裡面有人專門對接迪卡儂的商務和技術，這個團隊裡還包含極智嘉亞太區、歐洲區的人，團隊從項目規劃、落地到售後都有專人負責跟進，為迪卡儂提供全流程的支持服務。
不到一年時間，極智嘉把迪卡儂從一箇中國區的小客戶變成了全球大客戶，把一個小項目變成了全球性的多層次合作。
極智嘉採取的策略是“國內練兵，海外賺錢”。極智嘉的兩個模式，服務模式有“練兵”的效果，因為極智嘉運營自己的倉、使用自己的機器人，最新的技術都是在這裡先投入使用;銷售模式又分國內國外，國內利潤不錯、國外更高，可以把技術快速變現。從機器人的銷售收入上來講，極智嘉現在的海外收入超過整體收入的一半。
尋找平衡
從最開始的4人團隊發展到現在，極智嘉的員工團隊已經超過700人，鄭勇早無法叫出每位員工的名字。
數位高管的空降對公司來說不僅意味著人才成本的增加，也對文化磨合提出挑戰。實際上，這兩年極智嘉引入的高管也有因磨合不佳而離開的。
這也促使鄭勇在思考，“怎麼才能保證公司的凝聚力?怎麼把公司成立時我們想推崇的一些東西保存下來?”
鄭勇也曾向阿里和華為取經，把當下發展階段所需要的公司文化的打造放在越來越重要的位置。
在他看來，鐵軍文化是極智嘉目前需要補的短板，“我們的技術在早期給公司提供了很大幫助，但在中期可能業務能力會佔到主導，再往後又會回到技術，讓公司有更大的平臺。”鄭勇說，“希望這兩年通過Michael(郝旭東)和高管團隊的努力，把所謂的銷售鐵軍、業務鐵軍能夠打造好。這個可能是極智嘉在未來三五年裡一個很重要的增長支撐。”
鄭勇記得，第一次在雙十一期間跟天貓合作時，極智嘉剛拿到一千萬元的天使輪融資。當時他覺得，“挺不錯了，一千萬應該可以把產品做出來，說不定賣產品都可以盈利了，公司從此就可以踏上坦途”。
他是投資人出身，做一家盈利的公司，也是他創業時立下的目標。後來融資一輪輪進行，融到的錢也從一千萬、五千萬，最近一輪的融資規模已經到了一億美金量級。每次融資完之後，他都覺得後面公司很快會進入盈利階段，但隨著公司發展，他發現“過了一個坎還有更大的坎”。
這在很大程度上是因為行業特點決定的。“做這個事情是軟硬件再加上算法，再加上行業解決方案，不是一個完全特別標準的產品，而是系統級的解決方案，需要適配客戶的需求，進行很多研發工作。這個事情比原來想象的要難。”鄭勇說。
不過，他並沒有動搖對公司盈利的信心，而是相反。極智嘉在過去兩年的發展思路是，更追求公司整個規模和收入的增長，做更多研發，為公司未來成長為更大的平臺做準備。
2019年的“618”，極智嘉推出的機器人倉儲服務業務幫助客戶完成發貨逾2000萬件。鄭勇表示，未來每年的業務量將以2~3倍的速度增長，但實際上，他希望能實現比這更高的目標。
不容忽視的是，當下科技公司在資本市場的表現，讓增長和盈利之間的平衡問題猶受重視。在以往，不少急劇膨脹的獨角獸雖然仍在虧錢，但資本市場仍然向其敞開著大門。“這些要在合適的市場環境下才能實現，包括資本市場的環境。”鄭勇說，“如果今天資本市場的風向變了，對企業價值的看法變了，可能原來成功的企業也不見得成功，我們確實要關注這些市場的環境做相應的調整。”
他坦陳，現在極智嘉走的每一步都很小心，“要小心地保證組織發展和整個公司的業務能力、規模有一個很好的平衡。每往前走一步，都要保證儘可能實現預期目標。如果達不到那個目標，就要快速做調整”。
“不管在員工面前說得有多麼斬釘截鐵，認為前途一片光明，回過頭來，我都能感受到前面的一片黑暗，仍需要小心摸索。”鄭勇說。
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