向領導彙報工作，堪稱職場最大痛點之一。相信很多人都有過這樣的體驗：

一到做工作彙報的時間節點上，就開始手（戰）忙（戰）腳（兢）亂（兢）；每次花費大量時間準備彙報，還得不到領導的認可；想一個小時搞定彙報，沒想到一個下午都沒結束，各位分管領導還吵的一塌糊塗；明明彙報時都說過了呀，為什麼領導還不給簽字批錢……

這些場景你是否看著也很眼熟？很多人一提起要做彙報，就打心眼裡發怵。那麼，到底該如何在向上彙報工作的時候，做有效的溝通呢？

1、向上彙報必須管好領導的注意力

你說身為領導的那些人，對他們來說最寶貴的是什麼？是時間嗎？

不，是注意力！

所謂有效的彙報，就是領導也許沒有同意你的結論，但對你的整個彙報過程給予了充分的注意力，他認可的，是你的思考過程。

而無效的彙報，就是領導的時間雖然給了你，但注意力不在你這裡。

甚至領導會因為覺得在你這裡浪費了時間，而大發雷霆，對你的能力有質疑那幾乎是必然的事情。

所以，在彙報的場合，你最應該關注的，是各位領導的注意力。

如果你不按照注意力的規律來辦事，那麼即使是一個領導們很關注的主題，這次彙報也一定會是一次不成功的溝通。

2、管好領導注意力，有這三個規律

那麼，注意力的規律都有哪些呢？

（1）人對有意思、有意義的事情才會感興趣，這是注意力的開端；

（2)人的注意力帶寬是有限的；

(3)人的注意力持續時間也是有限的。

針對第一點（企業裡的事難得會有意思，不是每一個公司都有秋葉小龍蝦可以吃的），你的彙報主題一定要有意義。要麼是能夠降低成本，要麼是增加銷量，要麼是改善工作產品質量，要麼是提高效率，要麼是助推公司新發展。所以你要發掘你的彙報主題背後，對企業發展真正有意義的內容，然後充分表達出來。

針對第二點，腦科學研究告訴我們，人類大腦1秒鐘最多能處理60比特的信息，這就決定了大腦的注意力上限，也稱為“注意力帶寬”。為了讓這60比特的帶寬完全被重要信息“佔據”，你在彙報中就不能旁徵博引，也不要文采四溢，要聚焦明確的主題，並且設計嚴密的彙報邏輯，堅決不能給領導機會發散——對，別看他們是領導，注意力還得受你控制才行。

針對第三點，專家對注意力的持續時間做過很多研究，其中對高級腦力勞動者給出的工作時間安排建議是50+7分鐘，也就是50分鐘的高注意力工作之後，就要安排7分鐘的休息。此外，關於傾聽的注意力，東尼·博贊曾說：一個人帶著吸收的能力，傾聽的時間是20分鐘。所以，你的彙報要控制整體時長不要超過50分鐘，同時也要佈局好彙報的節奏，可以按照20+20+10分鐘這樣的時間組塊安排。

3、管好領導注意力，要注意4個細節

現在我們瞭解了注意力運作的規律。所謂規律，就是事物運行的底層邏輯。這些東西看不到摸不著，卻實實在在發揮著作用。一次效率高、效果好的彙報過程，一定是嚴格遵循了其中的規律；而一次失敗的彙報，肯定是違反了其中一條或幾條。

因此，運用以上規律，在具體進行彙報的過程中，需要關注以下4個細節。

（1）告知主題

不要以為領導都十分清晰今天來聽你彙報的主題——領導那麼忙，向他們告知彙報主題，是你作為彙報者的責任。

比如你可以在彙報一開始就這樣說：

今天我彙報的主題是《公司十四五人力資源規劃》，彙報時間1個小時左右。

然後，你可以明確一下彙報內容的重點，以方便各位領導各取所需：

今天我彙報的內容主要包括三個部分，一是這次人力資源規劃的主要依據。重點是公司的預算安排。

（2）人力資源各模塊打算

重點是人員規模控制的措施。

（3）需要決策的內容

重點是人員招聘與淘汰的平衡。

這個部分要控制在30秒之內講完，最長不要超過1分鐘。

為啥？這是源於“麥肯錫30秒電梯法則”，是知名諮詢公司麥肯錫從自己的一次沉痛教訓中總結出來的。據說，有一次麥肯錫的一名項目負責人在電梯遇見了大客戶的董事長，被要求在從1層到30層的電梯時間內，介紹目前項目的階段成果。由於事發突然，負責人沒有事前準備，結果說的不清不楚，最終導致麥肯錫失去了這個重要的客戶。

(4)直奔主題

之後，麥肯錫就要求公司員工凡事要直奔主題，在最短時間內把結果表達清楚。

然注意邏輯：

完美的彙報邏輯，當然是按照金字塔原理的MECE法則，但實際工作中，很難有那麼充分的資料、數據、信息來支撐。因此建議你使用更為簡潔的“總-分-總”邏輯。

也就是在彙報的每一部分裡面，都要先有總體目標安排（來自預算、或年度計劃、或領導要求）、當前情況概述、存在主要問題、提出解決方案。

比如說：

關於人力資源規劃的主要依據，你可以先介紹集團或者公司的年度預算目標，然後用數據呈現當前人力資源的總體情況，再根據目標和現狀的差異分析存在的主要問題，最後提出問題的解決方案。如果需要領導給予資源支持的，還要在最後提出相應的需求。

始終圍繞彙報的總體框架，採用總-分-總的邏輯展開彙報內容，就會有效引導領導的注意力，始終跟隨彙報的線索一起往前“走”，從而避免了過於發散，會議時間一拖再拖的問題。

注意控制篇幅：

彙報的主體內容，要注意控制篇幅。有些人喜歡在彙報時長篇大論，或者PPT一做就是上百頁，似乎內容越多就越顯得自己水平高，準備工作越充分。其實我們都明白，領導日理萬機，能夠給到一個彙報的時間是有限的，他們會希望通過有限的時間，獲取真正有價值的內容。如果你能從實際工作的大量表面現象中提煉出關鍵信息、關鍵數據和有價值的觀點，那就是幫助領導節省了寶貴的時間。

既然是關鍵信息、關鍵數據和有價值的觀點，內容必然不會太多。所以我們可以通過給定PPT的頁數範圍，或者是演講型彙報的字數範圍，來倒逼自己提煉關鍵信息，精簡彙報語言。比如，一般來講，PPT應該控制在40頁以下，純演講型彙報的字數則不能超過1萬字。

當然，根據東尼·博贊關於傾聽時注意力不會超過20分鐘的觀點，還得注意彙報過程中的節奏安排。每隔15-20分鐘，就要對前面的內容進行一下小結，把領導快要分散的注意力攏一攏；或者也可以插入一些能夠刷新領導認知的數據和事實，相當於重新引發領導的注意力。

有剋制地給信息：

在組織彙報內容時，還有一點要特別關注——那就是給出信息時，一定要“剋制”——沒有經過論證的、可能會引發爭議的信息和數據，只能在會前解決，不能在會議上出現。否則，你就一定會馬上收到反對意見——“我這邊拿到的數據不是這樣的”“我聽到的聲音恰好是相反的”——這下，你的整個彙報的可信度，就都被打了折扣。

說服力是有效獲取注意力的基礎，如果你亂編故事，譁眾取寵，甚至危言聳聽，可能吸引一時注意，但長久下去就會喪失信任。所以在彙報過程中的數據、事實都要考究。

最後的最後，所有的彙報信息，都是通過你這個人發射出去的，所以你的精神狀態是否飽滿、你的語氣是否自信，也都會構成說服力，從而有效管控領導的注意力。

所以，做好彙報不容易。你需要了解注意力運作的機制，需要把握引發、管控領導注意力的規律，需要掌握從大量信息中梳理關鍵內容的方法，還得知道用文字、PPT或者圖表把這些關鍵信息呈現出來的技巧。

作者簡介：高級人力資源管理師，用經歷的厚度抒寫職場溫度