張良:當下中小房企如何“彎道超車”?

张良:当下中小房企如何“弯道超车”?

演講者:弘陽集團執行總裁、弘陽地產董事張良

來源:2019年中城聯盟 HR 公開課演講實錄

張 良:

加入弘陽的時候,我在深度思考一個問題:

我們很多中小房企,排位大概在 30 名-100 名之間的企業,如果想發展,哪些50 強往前的企業,我們是有機會超越的?或者中小房企,該如何實現“彎道超車”?

一、50強房企的成功模式

超車有個前提,你必須看好地產行業,對此我持樂觀態度,原因有兩點:

第一,地產行業是非常賺錢的行業。我以前不是地產行業的,之前參與過其他的行業很完整的發展週期,我發現地產這個行業其實是最幸福的行業。

你還可以一年淨利賺10個百分點,這對於製造業來說拼死拼活都是賺不到的。

第二,中國沒有比地產業更大的行業。大市場會形成大客戶群,就會形成大企業。所以15萬億的市場,一定有足夠多條大魚,在這條不管是小河、大江還是大海里面遨遊。同時地產業又是一個成熟的行業,它比拼的就是你從未來看現在,從終局看今天佈局的能力。要怎麼做才能夠趕上未來的這一趟車,成為行業中的一條大魚?

你會發現只要市場總量在這個量級,就永遠有機會。

悲觀一點看,15 萬億變成 12 萬億、10 萬億,每個企業 1 萬億,還能存在 12 家企業,每個企業 5 千億,還能存在20多企業。而現在很多的企業還在衝千億的路上,所以容量巨大,機會較多。

所以我想前途不需要去擔憂。擔憂的是你該怎麼幹。

對此,我把50強企業的模式總結成這麼幾種——

1.“戰略+能力”型

张良:当下中小房企如何“弯道超车”?

這類企業戰略非常清晰,又願意在組織能力上傾注資源。其實我們講能力上傾注資源,就一定要重視人才。萬科、金地、中糧,這些老牌企業,人才上形成了非常強的沉澱。

以萬科舉例:

萬科

其實一直在堅定地做一二線市場,加上週邊的三四線。所以它的城市選擇、產品,一直是走中高端、白領路線。戰略一直沒有變,所以它的客戶選擇非常清晰,也決定著它的拿地策略也非常清晰。他能把大部分資源放在組織能力建設上;不管遇到任何問題,它跨越週期的能力都非常強。

龍湖,也是戰略+能力的打法:

龍湖

不管 08 年之前的龍湖做住宅,還是後面雙輪驅動,四個主航道業務,它其實是非常重視人才的,人才的加入也給龍湖打下了一個非常好的基礎。加上吳董事長非常善於學習,非常懂戰略,所以

龍湖是典型的「戰略+能力型企業」。我之前工作過的旭輝也是這樣的一家企業。

這樣的企業有很大的可能性會成為一流的房企。

我們現在的中小企業如果想超越它們,絕對要靠運氣,要等他們自己犯錯誤,而且是犯巨大的錯誤。這樣的企業還都有一顆非常向上的心,特別想做好,所以非常難以超越。

2.“戰略+模式”型

這類企業,它的戰略非常清晰,非常知道自己想怎麼去發展,再加上一個好的模式設計,他做事情會非常省力。

萬達就是典型的「戰略+模式型企業」,拿便宜地,然後把商業和地產做結合。總體看這類企業的排名都挺靠前的。但是這類企業會遇到一個什麼問題呢?——就是模式一定要及時調整。因為沒有一個模式能讓人做一百年。

3.“戰略+機制”型

我們都知道的,去年的「宇宙第一大房企」——碧桂園的例子。它戰略很清晰,它重倉做三四五六線市場。

趕上了 15 年到 18 年,三四五六線的市場機會疊加起來,你會發現它像火箭一般躥上去。

它有一套精心設計過的、和戰略完全匹配的管理邏輯。

它知道很多人不一定願意去三四線市場,在這些地方很難生根。那怎麼辦呢?

  • 首先要把工作變簡單。它在每一個縣級市、地級市,配能力一般的團隊,他們只需要做簡單的事情就可以。就做好拿地,當地的配套,保證快速開盤,做好工程,把房子交付出去。


  • 其次,要出好的機制。必須要加大對這些員工的吸引力度,把市場做起來。所以在過去的三年,碧桂園推出了「雙享機制」,這引起了轟動效應,大家紛紛跟投、效仿。可以說好的機制成就了碧桂園。

超越這兩類企業,重點在於對戰略模式或機制實時進行調整,如果調整不及時,有可能也會掉隊。

但是總體來看,這幾類公司,它們自己犯一點錯誤讓你超越,比你自己直接超越機會更大一些。

4.賭博型房企

在 50 強企業裡面我數了數,賭博型房企還挺多的。

「賭博型企業」是什麼意思呢?

它們相信自己對時局的判斷,有時候要跟國運賭、要跟週期賭。其實些公司的老闆本人通常都挺厲害的,但是因為太厲害了,太自信了,所以在一些緊要關口上,經常就會出問題。

如果我們想彎道超車,這一類企業,就是我們的機會之所在,因為它有很大的不確定性。

5.只有一個要素,或者一個也沒有

最後一類企業,前面這些要素只有一個,或者一個也沒有。

今天我們的幾萬家房地產企業裡面,這是最主流的。這個主流背後是有數據支撐的。我做過幾個行業,

  • 電子通信、生物醫藥,還有房地產。在那些行業裡面,創業是一件極其艱難的事情。成功率多少?百分之幾。


  • 地產行業,如果 30 年前,你膽子大,關係好,敢借錢,創業的成功率是多少呢?超過 80%。

這個數字背後隱藏了一些問題,所以在未來的十年左右時間裡面,會有大批企業被迫改行,或者從這個行業裡面被迫消失

這對於我們排在後面的企業,一定是一個值得深思的問題。

二、彎道超車公式:戰略+能力+機制

下面,我們觸及到了這個根本性的命題,就是你要想完成超越,依靠什麼?其實超越公式很簡單,就是「戰略+能力+機制」。

戰略不僅要正確,還要及時得到修正;組織能力一定要強;要借鑑碧桂園善於分享。

如果你能把這個公式做好,在未來的十年,一定會存在我們可以實現彎道超車的機會。

我們很多企業可能都很懂,問題是能不能把它真正的落到實處。如果把戰略、能力和機制放在一起,這三件事,是同時幹,還是分步做呢,有沒有輕重緩急?

张良:当下中小房企如何“弯道超车”?

1.戰略投資不出錯,經營和管理的方向一定要正確。

要保證這一前提我們需要先做兩件事:

首先,以最快的速度把戰略方向做一個梳理,我們要看得很清楚,確保方向上不出錯。這個梳理其實很簡單,因為這是一個成熟的市場,但是具體做還是需要一個週期。

其次,把握住重大投資。重大投資不要出問題,因為小企業,投資如果出一個問題,馬上會出大問題。

2.守奇出正:先機制,再管理

接下來我們要做一件事情,就是機制先行、再造能力。

我們先要做一套機制,築巢引鳳。決定這套機制的不能僅僅是錢,一定是按照未來我們想成為什麼樣的企業來設計。要想好把哪些人吸引進來,讓他們能留住,能夠去發展能力。

要善於利用激勵、評價這兩個機制。

很多熟悉華為的企業大家都比較清楚,

任總一直在講,華為的核心競爭力不是它的技術,而是它的人才管理能力。其實我們講人才管理能力,有兩個非常重要的環節,一個是評價,一個是激勵。解決好這兩個問題即能實現你想要的導向。

我們要把埋在地底下的金子挖掘出來,讓它們熠熠閃光,讓那些會幹活、有結果、不會講話的人,能夠通過我們的機制篩選出來,他們才能夠留得住。能做到這些,這個機制就成功了。

我過去用了一個詞,叫「守奇出正」。

「奇」在什麼地方?因為弘陽不知名,很多人沒聽說過,所以我要解決一個問題——憑什麼願意來我們公司。這就是我思考的第一件事情,「守奇」就是把機制做好,講清楚來了之後是什麼樣子,未來是什麼樣子。再去做什麼呢?「出正」,就是去做能力建設。

能力建設,包括團隊調整,包括人才識別、人才的培養,包括把那些能打硬仗、能打勝仗的人找出來,讓他們有發展空間。你要兩手抓、兩手都要硬。一手抓當前的業績,另外一手抓未來。抓未來,就要把我們的標準、體系、流程建立起來,保證未來能夠對人最大限度地減少依賴。大前提是你對未來要有思考,就是你的戰略不能出錯。

三、彎道超車的管理邏輯和策略

按照這樣一個邏輯和策略,在企業經營和運營過程當中,我早年畫了3組圈,後來我發現還有3組圈。

张良:当下中小房企如何“弯道超车”?

第1組:戰略、能力和機制

其實對於弘陽這個階段的企業,在未來五年、十年裡面超車的辦法大概是這樣子。

戰略方向得對,能得到及時的糾正和調整;一定快速地在實現業績的同時能把能力構築起來;然後你得有完整的、讓人願意進來、留下來、能發展的一套機制,這就是戰略的機制。

第2組:三個驅動資源

這是一個老生常談的命題。我能借到錢,能有關係,能拿到一塊地,靠這些你只能賺快錢。

但是要想把企業做的持久,你應該知道怎麼持續地、別那麼急躁地去賺錢,要真正讓人才去驅動企業的成長。大家去看,凡是好企業一定是最重視人才的企業,尤其是對地產企業來說。為什麼呢?地產行業沒有高科技,也沒有知識產權、技術壁壘。你把人才的事情做好,實際上完全可以全方位地幫助企業,從戰略到實現最後的結果。

第三組:產品、服務,品牌

未來一定是靠產品、服務,形成品牌。

所以今天大家看地產行業已經有了品牌溢價。過去是賣方市場,現在買方市場的趨勢越來越明顯,中間還有政府這隻非常有力的手。過去房價一漲,很多問題就解決了,反正這個房子我賺錢了。現在房價漲了還不算,我一定要找出問題來:哪些是不實承諾,哪些承諾沒有兌現,哪些存在著殘次。這個趨勢未來一定會越來越明顯。

這個問題的本質是什麼?消費者已經不再貪圖便宜,你有良好的品牌,產品過硬、服務過硬,消費者願意給你付出溢價。

剩下的 3 組呢,是經營和運營方面。

地產企業成長的關鍵,做好三個平衡

三個平衡,就是利潤、規模和成長速度。這個其實對所有企業都一樣,你必須在這三者之間作出均衡。負債,反映了你的風險;成長速度,可能是你們的期望;還有一個非常重要的,就是利潤,反映你們的質量。所以質量、風險、速度指標,三者一定要做好均衡。

地產的金融屬性

尤其在碧桂園的帶動下,體現為高週轉。如果你週轉不快,你的資金成本居高不下。這個過程當中的週轉,其實有幾個意義,我們集團是用好幾個槓桿來做週轉。要把它做快,除了傳統的財務槓桿,還要有投資的槓桿、運營的槓桿,你要能把這三個槓桿完美結合起來,形成一個平衡

,這也是非常重要的。

三個基本要素

其實全世界做項目都是在關注這三個要素:質量、成本和速度。

很多經常做成本、做工程的人向我請教問題,我說不管部門之間發生多少矛盾,你要注意一個問題,就是你的質量底線是什麼?在這個質量底線底下的,任何動作都是錯的;只有在這個質量底線上面,速度和成本才是重要的。這是你需要判斷的原則。

四、打通戰略到落地:一個價值鏈+一個循環

我經常想一個問題,如果時空、背景、競爭所有的都發生變化了,你在過去 8 年、10 年前成功的東西,在現在這個時段能不能完全複製?我的答案是不可以。

所以在這種情況下,要完成超越,首先要去構思怎麼快速地把底層邏輯建立好。我總結成一個價值鏈加上一個循環。

核心價值鏈條

價值鏈是什麼呢?地產最需要想清楚就是五個事情,或者五個最關鍵的環節。叫做投、融、管、退,加產品。

所有的項目都是投資開始,投資完之後要做融資,要快速週轉,把它變成產品或者是服務,最後要去銷售,把它退出去。退出去的載體是什麼?是產品。所以產品力非常關鍵,我們講未來,就是講產品、服務和品牌,這就是你在地產領域裡面應該抓的幾個重點環節。我們要去看哪一個環節最弱、哪一個環節最強。最弱的就是我們自己應該最注意的地方。

商業也是一樣的。跟我們商業的同事去討論,我說我們叫投、融、建、招、營,未來還要加上一個退,投、融、建、招、營、退;跟物業的同志講,叫投、融、管、服。今天在弘陽的底層邏輯就是這麼構築的,所以我們內部的會議叫什麼?叫投、融、管、退交圈會。

循環:戰略目標能力評價機制結果

除了自己的發展,員工的成長,能不能還留一點借鑑的方法呢?光用這個價值鏈條還不夠,你還不能夠說從戰略、落地到結果。所以就要用到我在弘陽用的一個非常重要的邏輯:

從戰略到目標到能力到評價到機制到結果。

比方說我們看戰略,投資戰略、融資戰略,大運營戰略、營銷戰略、產品戰略,組織和人才戰略,這些構成我們整個戰略。目標也一樣,要確保戰略服從於最終的企業目標,各自交圈的目標。一定要交圈,邏輯上要咬合,不能出問題。然後是評價,要客觀、準確、實事求去評價;最後做得好,一定要有很好的機制。這樣就實現了一個循環。

中間是什麼?中間就是我們的組織能力,今天講就是邊跑步、邊建設的能力。在跑步當中去端槍,去瞄準目標,邊跑邊瞄邊糾正知識,其實就是這個過程。因為整個地產行業,留給我們實現超越的時間不多了,我覺得再過3-5年,大局就基本定了。所以這個3-5年你再趕不過去,再等個5年、8年,基本上就進入存量和資產管理的時代了,那時候你再去超就很難。所以我到弘陽的時候就很清楚,第一個調什麼,第二個調什麼。

五、借文化實現組織變革

张良:当下中小房企如何“弯道超车”?

如何實現組織變革呢?我們要用到循環五步法。

機制先行,必須要變換氛圍,通過機制凝聚人心;讓大家建立高挑戰、高目標;然後吸引到合適的人才,調整我們的能力;通過打小勝仗積累成大勝仗;再實現整個組織氛圍的持續優化。

把能力建起來,把戰略目標執行到位,就要回到我們人力資源的本位,組織人才機制和文化。其中的文化非常重要,文化一定是理念、原則、價值觀的集合。

一個人的行動變成一組人的行動,

一個人的行為習慣變成組織的行為習慣

它就形成了文化

而且這類東西是要嚴格遵守的,所以這就要求做人力的同事,有些時候需要一點修行。你掌握了這些東西之後,要堅持什麼、反對什麼、影響別人改變什麼,以及衷心地擁抱什麼,就非常重要。

現場金句摘錄——

1,好的企業不是以人為本,而是以人才為本。

過去我們特別以人為本,結果後來我發現身邊很多這樣的同事,很善良,很樸實,但是缺了一點拼勁。所以我說光以人為本不行,要加一個字,以人才為本。

我們要善於辨識出來誰是人才,要用一切的資源,給人才做匹配。

第二,人才是拼搏者、貢獻者、價值創造者。這點要跟華為學,我對華為非常尊崇,不是因為它賺錢,是因為什麼呢?中美貿易戰的時候,華為以企業的一己之力,對美國實施輿論上、法律上的反攻。它的底氣在什麼地方?就是因為它幾十年,都在潛心的做企業、做研發、做投入。所以這樣的企業存在一定能成為民族的脊樑,否則,地產業再繁榮也沒有用。

2,房企拼搏的意義不僅僅是為了實現數字目標,還要成為好企業!

這個好企業,我們把它做了幾種定義。就是我在年會跟大家講,弘陽未來一定要成為一家好企業。好企業有幾個特點。

  • 第一個特點,可持續增長,這個增長一定高於行業平均的增長;

  • 第二個特點,好企業一定讓員工跟企業共同成長;

  • 第三個特點,是做些行業貢獻(創新),即在企業發展的過程當中,經過我們的思索、實踐,留點東西,能夠給這個行業做點貢獻。

3,房企組織是否簡單?就是看你能不能跟老闆當面大膽地討論問題。

我知道在座的很多企業都堅持什麼,即組織要變得最簡單。

組織很簡單,有一個簡單的衡量標準,就是看你能不能跟老闆當面大膽地討論問題

他講一個意見,你在底下說,老闆對不起,這個我不同意、為什麼不同意。簡單就是內部可以說真話,不會受到懲罰。除了工作之外,大家沒有其他的壓力。否則不叫真正的簡單。

4,優秀企業都有一個基因,敢於直面問題,堅持覆盤、自省、批評和自我批評。

你看到了問題,把它講出來,講清楚的同時提出解決方案,這樣不僅不會被責怪,還會立即受到鼓勵。這個需要老闆以身作則,否則很難實現,這對我們實現彎道超車非常重要。

作為HR,在這一點上真是責任重大,使命也非常沉重。你要改變、影響、提升企業的底層的價值觀。但是一旦你能夠做成這件事情的時候,過去講的戰略合作伙伴,人才驅動這個企業的成長、成功,才真正可能實現。

否則的話你就是一個幫手,而不是一個夥伴。

謝謝!

END

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