2017年2月，汾酒集團契約化改革的啟動打響了山西省國資國企改革攻堅戰。兩年時間，汾酒集團釋放出了巨大改革勢能。與2016年相比，該集團2018年酒類收入翻了一番，工業產值翻了一番，酒類利潤增長185%，利稅增長192%，主要經濟指標實現了“三步並作兩步走，三年任務兩年完”的發展目標，並且今年將實現整體上市。山西省國資委副主任張宏永分析稱，這就是經營機制、選人用人、薪酬待遇市場化為企業帶來的巨大改變，是經營機制轉換所催生出的活力和動力。
張宏永表示，市場化經營機制始終是深化國企改革的根本方向、根本途徑和根本目標。推動國有企業從工廠制向公司制轉變、從行政化向市場化轉身、從規模化向效益化提升，都離不開“市場化”這三個字，必須按照市場化要求在經營機制方面取得大的突破，這是山西省屬國企推動動力變革，實現“三大突破”的重中之重。
在市場契約化改革方面，《2019年國資國企改革行動方案》確定的主要舉措有：市場化選人用人，在大地控股等新設公司集團層面，推進董事會市場化選聘經理層試點、職業經理人制度試點；在省屬國企各個層面，全面實行契約化管理。強化激勵，針對上市公司，推動股票期權、限制性股票為主的股權激勵；針對非上市公司，優先支持職業經理人制度試點企業，開展靈活多樣的激勵；針對科技型企業，推行股權和分紅激勵。同時，推進企業工資總額決定機制改革。“一企一策”考核，進一步增強考核的科學性、公正性、導向性，建立考核指標聽證制度，指標既要“爭一流”，又要“補短板”，還要“強弱項”，實行“進二退一”。
山西省國資委副主任張宏永
張宏永對這些關鍵點和創新之處進行了解讀：
一是在省屬國企控股的混合所有制子企業中建立完善現代企業制度。把加快國企市場化選人、契約化管理、差異化薪酬作為重點，特別作了制度安排。實現整體上市。實施員工持股，將高管、科研核心、經營骨幹利益綁定，與企業結成“利益共同體”、“命運共同體”，有利於激發內生活力。
二是強調“混”“改”聯動推進。外部投資者所持股份應達到一定比例，在董事會中要有相應的席位，在混改企業率先推進去行政化改革，國資委要探索有別於國有獨資公司的治理機制和監管模式，將外部投資者的利益制度化，消除投資入股的後顧之憂。
三是強調授權、放權，保障企業自主經營權和法人財產權。對開展市場化選聘的企業，國資委將加大對其董事會的授權。對職業經理人試點企業，改革比市場化選聘更加深入一層，企業董事會也要向其經理層加大授權，並對職業經理人實行市場化的薪酬。不僅國資委要放權，企業集團也要加大向子企業的放權力度。
四是完善法人治理，借鑑信達的機制，提出完善產權代表制度。深化“三項制度”改革，徹底告別“礦務局”體制的國企，改造成市場化的國企。
五是“一企一策”考核。兩年來，業績考核的成效，已經在汾酒集團得到充分體現。隨著全國第一家實行“進二退一”政策，“一企一策”考核帶來的動力變革將進一步得到體現。
受管理體制約束，國企普遍面臨“人難出、幹部難下、激勵難到位”的困難，山西從計劃經濟體制發展而來的老國企，行政色彩濃厚的問題尤其突出。山西要真正的推動市場契約化改革，發揮考核“指揮棒”作用，將如何平衡改革和穩定的關係？
張宏永坦承，這是國有企業普遍存在的一個頑疾。山西作為以煤電為主的能源重化工基地，企業職工存在“出不來、下不去”的問題，需要切實加以解決。主要是以下幾個方面：
一是構建適應現代產業要求的集團管控體系。改變過去工廠化、行政化、直線條的管理體系，在機構設置上不能龐大繁雜、必然要精幹高效，改革過程中必然涉及到幹部的調整。我們要更多地通過“回爐”培訓轉崗來提升他們的能力，逐步解決幹部分流的問題，讓他們更快更好地適應新產業、新管理、新架構的要求，而不是簡單地搞末位淘汰。
二是堅決建立職業化經理人管理制度。改變過去組織選人、企業用人、拿固定薪酬的傳統模式，新成立的公司和進行混改的公司要引入市場化的經營機制，實行雙向選擇。
三是完善現代產業體系。要激發國有資本撬動、引領、帶動、放大的功能和作用，圍繞產業鏈條構建完善現代產業體系，把企業在做精做優的基礎上做大、通過拉長板凳分流和安置更多的幹部職工。
“總之，新一輪的國資國企改革把幹部職工當作一種財富而不是包袱，企業把產品搞好、經營抓好是本事，把人員用成人才、把人才變成人力資本是更大的本事。所以要通過內部改革、科學考核、做優企業逐步解決問題，在實現企業改革發展和確保幹部職工利益上求得最大公約數。”張宏永說。
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