史玉柱:老闆若這麼對員工,公司離“掛掉”就不遠了

市場競爭歸根到底還是人才的競爭。關於人才的問題無外乎有三個方面:找人、培養人、用好人。

“一個企業家如果內心把自己當爺爺,公司離掛掉也就不遠了。”

歷經大起大落的史玉柱,痛陳公司內部最容易掉入的幾個人事陷阱,包括選錯人、不懂授權、上下級缺乏信任、利益分配不到位等等,並給出了富有洞見的應對策略。

常識君|有話說

史玉柱:老闆若這麼對員工,公司離“掛掉”就不遠了

01

選人標準

選人標準就是兩個,毛主席說的“又紅又專”。

紅,指人品好;專,指他的業務好

其實這個是兩方面的,任何一個團隊,你在周圍找人,都是能找到合適的人的,又紅又專的人都是能找到的。

紅,我想稍微有一點經驗的人,其實他的人品早期還是能看出來的;專,其實很大部分跟培養有關

你如果給他放那個位置,卻不授權給他,那他永遠專不了

你要把他放在那個位置上,還要授權給他,然後就培養他。

當然我有一個特點,其實我挺保守的。

一般關鍵崗位用人,我都是用跟我10年以上的人。幾個關鍵崗位的人,跟隨我差不多都在15年以上。

這種人,能力你肯定了解了,跟你3年你就已經很清楚了,紅的問題自然解決了。

過去給他這麼多經濟上犯錯誤的機會,他都沒犯經濟錯誤,經過考驗的,所以也沒事。所以我用人上面,我覺得還好,從沒出什麼太大的問題。

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02

用人心得

1.讓最瞭解情況的人有決策權

對待幹部,老闆上來應該這樣:你先帶他帶一段,送一段,然後充分授權,因為他只有在充分授權之後,成長才能更快一點。

美國通用這點做得非常好。不管它現在出了什麼問題,我覺得它的授權做得確實非常好。因為我看它的分析確實有道理。

比如說生產線,生產線怎麼改造能提高它的生產率,董事會的決策不如生產線的一個普通工人的決策準確。

生產線工人職務到最高是那個生產線的班組長,他們說的實際上是最準、最科學的。

董事會去制定一個生產線如何改造、如何提高生產率,肯定是不準的。

等於是

讓一個最不懂的人做決策,最懂的人不能做決策,這必然會造成人的能量發揮不出來。

解決這個問題的辦法就是讓最瞭解情況的人有決策權。他對他最瞭解的那塊有決策權,所以這就要求我們充分授權。

我授權比一般的老闆會徹底一點。下屬非常堅持的,如果我又不是說100%有把握的,我一般不會否決。

我只是覺得,我也沒有把握100%說會失敗,最後它也不能完全會失敗,但是稱不上成功,稱不上大成功,所以我覺得花那麼多精力比起來不太合算。

選中了人,然後給予授權,給予科學的一些監督,就行。

其實權力是挺燙手的,能不在自己手裡就不在自己手裡,只要他的權益、責任能夠充分配套,把它們搭配在一起,撒下去,這樣是最好的。

充分授權,這樣呢,這個幹部、這個員工在你的公司做,他覺得還有舞臺,不是事事都要向上面彙報,自己有權可以在他的範圍內作出一些決策,做一些拍板,如果成功了他有成就感,如果失敗了他會吸取教訓,對鍛鍊他本身也是有幫助的。

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2.要允許下面的人犯錯誤

要允許他犯一些錯誤。當然如果是滅頂之災的錯誤不能讓他犯,但是作為一個一把手來講,你已經去抓了命脈了,其他的地方只要不是財務問題,只要不是安全問題,它一般也不會是滅頂的,一般來講犯個錯誤還都有糾正機會。

用人,他可能是70分,我可能是90分,我授權的時候,我就要忍受這個20分的差距。必須忍受,我也能忍受。

比如保健酒產品,我看到就不行。這個做是能做,但是我總覺得,最後這塊的利潤對公司的貢獻,比腦白金會小很多。

雖然我覺得不行,但是決策權在他們。最後他們就做了,當然也不能說是失敗的,但是也不能說是成功,所以他們自己後來也覺得我當時的提示是對的。

但交一次學費不就好了嗎?下次就不這麼幹了。

3.多引入戰術人才 少引入戰略人才

關於人才的另一個問題就是:少引進一些戰略人才,多引進一些戰術人才。

企業制定戰略的人不需要很多,如果一個企業制定戰略的人太多,就會整天在一起誇誇其談。

制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長,他定的。

然後他負責到處打聽消息,開拓知識面;如去讀書,今天跑這個經濟學家那裡去聽,明天跑那個企業家那裡去交流;然後身邊再安排幾個顧問或高層人員,進行培養。

我曾經培養過很多戰略人才,但後來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰略家,因為那東西是看不見、摸不著的,沒辦法證實的。

而戰術問題是,你做得出來就是做得出,你做不出來就是不會做

企業制定戰略的人很多的話,容易混雜一些誇誇其談的人,魚目混珠。當然,大家不必像我們一樣,可能我們有些走極端。

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4.不用“空降部隊”

最後一點我想談一下關於人才的戰略問題。我們不用“空降部隊”。

外面哪個人是個MBA畢業的,是個海歸,這個人有多大本事,然後聘來做總經理,這種事我們不做。

不是說他沒有本事,而是中國很多企業的特點造成的。

現在回過頭來看,過去十年之內,至少五年前吧,凡是用這種方式引入人才的中國企業,成功概率非常小。

為什麼會失敗呢?他有可能很有本事,但是有沒有本事是相對的。

比如一個外科醫生,在他的手術室裡面,他是個人才,他跑到商店裡面,要當促銷人員,他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了,他這個人才是相對的。

每個企業都有自己的特點,每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業裡面,是個人才,那隻能說在那個特定環境下是個人才。

換了個環境,你就不一定是人才。

再一個,企業發展的過程中,你已經組建一個隊伍了,這個人即使是個人才,但是原來的隊伍根據中國的傳統文化,是不會接納他的。

你老總、董事長再怎麼扶他,只要中層幹部抵制他,只要內心裡每個人稍微抵制點,他工作都展開不了。

你再有本事,只要大家抵制你,你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸,就把所有過去的人通通都換掉,也不可能。

另外還有一個原因呢,現在外面知名度高的說是人才的,實際上有很多也不一定是真人才。

因為是真人才的人,往往不愛說話。實際上,真正的人才很少說這句話“我很能幹”。

我看我過去用過的人裡面,真正能幹的人很少說他的水平高、他怎麼樣,凡是直接就說他的水平很高的人,最後來看,沒有一個是人才,因為他都滿足了嘛。

還有從心理學的角度,就因為他不是人才,所以他心裡面不踏實,所以他就不斷要通過說自己是人才,來彌補自己心理上的問題,所以我情願放棄一些機會,我們不走這條路。

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03

如何留人

建立團隊是一個龐大的系統工程,是辦企業第一重要的要素。團隊好不好,首先作為核心人物的老闆做得正不正,你做得不正,這個團隊肯定會散掉。

作為老闆我就要琢磨員工,他為什麼要跟著我幹?感情有時候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟著你幹主要追求什麼?

要仔細羅列,能羅列出幾十點,但我認為其中兩點是最重要的:

第一點收入,他個人是否改善,這個過去可能我們羞於啟齒,包括我第一次創業的時候,老是用事業心、企業文化想去淡化這個,事實上是不對的。

我覺得作為一個老闆,心裡要明白是不是大聲實事求是說出來,他憑什麼跟著我幹,就是為了錢。

為了錢這是很正當的,我跟你幹,我要獲得一個好的收入,我要改善我的生活,我要提高我的生活質量。

既然非常正當,就可以放在桌面上去說,在條件允許的時候應該滿足他,他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬,所以上級對下級一定不能摳。

越往下面,利益機制越重要。

像我們公司越是到了促銷終端,在銷售旺季的時候,在全國各地我們有10000多人在商場促銷終端,對於這些人,你的要求就不能過高。

那就是要他們賣一盒提成分1塊錢、2塊錢,但是對於他的領導、領導的領導在企業文化方面就開始有要求。

但是不管再高的領導,都要把個人的貢獻與利益機制掛鉤

我們現在採用的就是固定工資很低,固定工資也就是同行業的平均水平或者還要偏少一些,但是浮動的高。

我每多給你一點錢,從我總部的角度,從公司的角度來講,我開心,為什麼我願意多給你錢呢?因為你做貢獻了。實際上,我都是量化的。

員工該拿的錢一定要給他拿,除了正常該拿的錢之外,如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益,這是第一點。

第二個追求是個人自我價值的實現,

這個跟之前我說的事業心相關,他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可,你就要創造這樣一個環境、這樣一個條件,你要給他搭舞臺。

光有第一個是不夠的,光有第一個公司的氛圍是沒有戰鬥力的。如果再加上第二點,你給他搭一個舞臺,讓他滿足他的自我價值,讓他這方面得到充分發揮、施展。

如果滿足這兩條,第一個收入,第二個個人自我價值的實現,其他你再有一些不足,實際上他不是太在乎。

最重要就是這兩點,我帶隊伍帶了這麼多年,我的感受是這樣。

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04

建立信任

作為公司核心人物,對我有一個考驗,我這個人,首先部下會觀察你,第一你是不是一個斤斤計較的一個人,你大不大度,如果是一個小肚雞腸的人,一有風吹草動,肯定就會離你而去。

第二點你對人真不真誠,你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠,你會在你的言行上表現出來。

我自我感覺,我的缺點很多,但我對我的部下很真誠,這樣彼此容易建立一種信任。再一個我選中的幹部,也都是久經考驗的。

因為我下海到現在19年(2008年9月 深圳大學演講),但我公司的主要幹部工齡普遍在四五年以上,當初都是些大學畢業生,都是這些人。

因為跟我時間很長,彼此又很瞭解,我有100多個這樣的幹部。

所以我們共同經歷過風,經歷過雨,經歷過成功,經歷過失敗,這樣彼此的信任度非常高,我信任他們,他們也信任我。

這個也是靠時間磨鍊出來的,在這種情況下,我對我的團隊還是感到非常自豪的。

05

自我反思

1997年是巨人最落魄的時候。之前我一直是很荒唐的一個人,不按經濟規律辦事,感覺人有多大膽,地有多大產。

如果叫“史大膽”,那時候我其實是挺合適的。

我自從巨人漢卡做成功之後,一下子做了十幾個行業,就是搞多元化經營,管理上也很粗糙。

在最低谷的時候,我經常一個人在房間裡面回顧我的過去,我哪些做錯了,思考如果我要再重新創業的話,哪些地方我是需要克服的,哪些錯誤是不能犯的,我過去到底有哪些缺點。

我覺得這一段的思考,包括和內部員工開的批評與自我批評的會議,讓我的部下來批判我,

這個過程對我來說,雖然不能說是脫胎換骨,但是至少我整個人的思維方式有一個很大的轉變,包括工作習慣、一些做法,變化很大。

現在回過頭來看,就是從一個傻小子一下變成一個相對理智地做事、搞企業的一個人。

最低谷的前幾個月沒信心,因為我一直想把巨人大廈蓋起來,想蓋起來就能把這個低谷走出去。我一直在做這努力,最後沒有成功,所以那時候我就開始不自信。

當我突然發現這個樓已經不可能蓋起來了,我的焦點就轉到我要做一個產品,靠一個產品重新做起來。

史玉柱:老闆若這麼對員工,公司離“掛掉”就不遠了

人在順利的時候、成功的時候就要做到勝不驕,在失敗的時候就不要輕易服輸。你有個不服輸的勁頭,再難的關都能過。

所以我建議創業者在這個時候能堅強一點,沒有過不去的坎,當然也不是靠睡大頭覺睡過去的。

其實某種程度上,人遇到波折是好事。人在成功的時候,在順利的時候,其實是學不到啥東西的。

只有那些失敗的時候,總結的教訓往往是深刻的,確實是受用的。

所以,人真正成長最快的時候往往都是在逆境中。

像我們的幾個偉人,他們都經歷過很多磨難、很多逆境。

你看鄧小平三起三落,每一次再起來的時候都比前一次走得更高;我們的毛主席也是,在蘇區的時候也是被打擊得很厲害,但是他一旦走出這個逆境之後,他的水平比以前會更高。所以對逆境要一分為二地來看。

06

結 語

最後說一點,一個企業陷入困境,甚至於破產,很少是因為它管理上的失誤導致的,而是它做了不該做的事。

如“巨人”,它不該蓋樓的去蓋樓,一下耗掉那麼多錢。

假若“巨人”當時不去蓋樓的話,光靠腦黃金、巨人漢卡、筆記本電腦等,它也死不了,也不會一下子陷入那麼大的困境。

即使你的員工或幹部中間有一半人心術不正,如吃回扣等,但實際上加在一起總量也很有限。

一年內耗加起來幾百萬,了不起上千萬元。但是你一個投資幾個億下去血本無歸,你的浪費比那個還大。

所以我認為:一個企業最後倒下了,陷入困境了,大部分還都是因為它做了它不該做的事。


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