管理的本質是什麼?

一爪子撓哭你


我的思路三部曲:先分析管理的本義→再參考國際管理的指南→最後揭示管理的本質。

管理的本義,是管理關係。

管理,=管束+理順。管束:把相關資源約束在管道內做定向的運動。理順:把相關資源配置道最佳效能。

英文的管理:manage,=man(手)+age(行動),即掌管操控、統一指揮。

管理的引申義:≈控制、管控、管束、指揮、調控、調節、調理、協調、掌管、監管。

管與理的關係:管束,是理順的前提。理順,是管束的目標。

好的管理,是管活,是激發各種正能量。差的管理,是管死,是懶政的繁文縟節。

管理的對象,是五大資源。

根據ISO9004質量管理指南,管理的相關資源,包括人力、機器、原料、方法、環境。簡稱“人機料法環”。

三個要點:人盡其才各得其所,是管理的中心環節。改進技術裝備,是管理的物質基礎。工藝規程的過程控制,是管理的質量保證。


▲本圖是一項設計控制的路線圖,每個方框還有幾層下拉菜單,細節管理是何其燒腦。

管理的機制,是過程控制。

管理機制,也叫過程控制,是對工藝流程各進程的各個節點,所設計的機動性的控制措施。

管理節點,是人機料法環的交匯點,是工序質量的控制點,所謂“下一道工序就是用戶”。

過程控制,涉及研發控制、設計控制、採購控制、生產控制、檢驗控制、不合格控制。這些控制都有標準化的程序文件。

每個控制,都涉及故障預判、預防措施、糾正措施、不合格處置、檢驗記錄、聯網監督。

▲這是最簡單的項目標準化管理示意圖,就阿波羅登月工程大型項目而言,還涉及極其嚴苛的技術狀態管理,總圖不亞於大規模集成電路,涉及50萬個工程師的職責分配。可見,細節管理何其重要。

管理的目標,是用戶滿意。

管理,歸根結底,是質量管理。各行各業的管理目標,大同小異。

用戶,涉及五個相關方:投資方(股東)、勞工方(員工)、協作方(供應商)、消費者(公民)、稅收方(政府)。

企業管理的目標,是輸出讓顧客滿意的物品與服務。教育管理的目標,是輸出讓社會滿意的人品與人才。政府管理的目標,是輸出讓公民滿意的公務與服務。

管理的本質,是節點控制。

綜合考慮上述的管理本義、管理對象、管理機制與管理目標,管理的本質是節點控制。

有道是,態度決定一切,細節決定成敗,千里之堤潰於蟻穴。鏈條強度取決於最薄弱的一節。水桶容量取決於最短的木板。

喬布斯琢磨柔性設計細節,航天飛機有每個螺母模數,超功能設計有超精密結構.....

物理新視野,旨在建設性新思維,共同切磋物理/邏輯/雙語的疑難問題。


物理新視野


管理,顧名思義就是“管”和“理”。管,就是管人、管事、管物,最終實現管住;理,就是道理、梳理、合理,最終實現理順。事和物都需要人來實現,所以說,管理的核心就是管人。通過對人的管理,從而達到人、事、物的和諧統一!既然是對人的管理,管理的本質就是如下三個方面:



一,人性的激發。管理的核心精髓並不是管理人的行為,而是管理人的人心和人性。管理者通過與員工的和諧溝通、感情滲透、生活關心和人格尊重,從而使員工產生信賴和認同,繼而激發人性善良和積極的因子,使其活躍起來,然後才能主動自發地去工作。



二,潛能的開發。如果說管理的精髓是激發人性,那麼,管理的本質就是開發潛能。據調查表明,一個人在工作中投入的時間和精力,是其全部能量的五分之一,所以,深藏的潛能不可限量。所以,一個優秀的管理者會通過高超的管理藝術,讓員工跑起來,把員工的潛能開發出來。



三,效能的爆發。管理的終極目的就是提高有效性和效率,也就是效能!一個高效能的團隊與一個低效能的團隊,其團隊的戰鬥力以及所取得的成績是不可同日而語的。所以,如何提高團隊的效能,既是管理的終極目標,也是每個管理者永恆的課題!

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管理那點事


衡臣項目管理經驗分享: 什麼是管理

什麼是“管理”? 我問過很多人,什麼是“管理”,基本上回答五花八門,實際上我也是給人家問倒了,那是2006年我在東北做總承包項目時我的房東韓大爺(韓大爺的故事以後再跟大家分享),韓大爺給我說明了“什麼是管理”: 中文精大博深,我們可以從字面意義來理解什麼是“管理”: 1)所謂“管”,就是說明管理具有“強制性”特點; 2)所謂“理”,就是說明管理必須按合理的“原則和方法”去進行管理。 這是我有史以來聽到的最精彩的對管理的釋義!(祝韓大爺健康長壽)

首先,我認為,沒有有效的“強制性”的管理都不是“管理”,這也是許多管理者無法進行有效管理的原因所在。

案例1:對設計團隊的強制性管理

1)背景 某總承包單位如何在EPC總承包項目時對工程設計運用“強制性”進行有效管理的,我這裡暫按設計是總承包企業內部團隊考慮。

2)風險識別 設計團隊經常出現的問題:

a)設計資源投入不夠導致進度不滿足要求;

b)設計質量無法有效控制導致設計變更頻繁發生;

c)設計團隊成本意識不夠,更加不要談什麼設計優化了;

d)不重視現場服務導致現場服務不及時響應。

3)風險分析

a)設計資源投入問題原因分析

設計資源投入包括投入的主要設計人員質量(技術水平)和數量,設計單位(或部門)一定會對所有設計項目進行排序並將資源投入向他們認為最重要的項目傾斜。

b)設計質量問題原因分析:

派到項目的主設人水平不夠,專業科室質量控制走過場。

c)設計優化問題原因分析:

專業科室和相關設計人員成本控制意識不強,設計優化需增加投入,專業科室和設計人員缺乏積極性;

d)現場服務問題原因分析:

由於資源緊張,專業科室派出的現場設計工地代表經驗或技術水平不夠、現場設計工地代表缺乏專業科室後方支持或後方支持意識不夠。

4) “強制性”控制措施

a)設計費預算應較其他常規設計項目高(例如1.2係數),根據圖紙的計劃工時比例進行分配,但對各專業分配留下至少20%由項目部控制,這20%用於項目結束時對各專業“進度和質量”的考核;

b)各專業主設人(專業負責人)應和總承包項目部協商確定,項目部有權要求設計部門更換項目部認為不盡質的主設人;

c)對部門的中間結算嚴格基於圖紙實際完成提交現場的完成計劃工時進行支付;

d)項目部有權對參與設計人員的獎金髮放根據進度完成情況和圖紙會審反饋的質量情況進行係數調整,調整範圍從0.5~1.5;

e)出現嚴重設計質量施工和進度延誤,項目部有權扣減該部分圖紙的實際產值,直至扣完;

f)出現重大質量事故或造成項目部重大經濟損失或進度延誤,項目部將有權扣除責任專業預留的20%設計費預算,扣除的費用將按比例分配到其他沒有問題或問題少的專業科室,特殊情況下經企業同意可對責任部門和責任人進行其他處罰;

g)各專業派出現場設計工地代表人選應和項目部協商確定,項目部有權要求更換不合格人員,專業科室應指定專業主設人或具有相當水平熟悉項目的設計人員擔任現場服務後方支持人;

h)項目部有權在出現嚴重質量或進度問題時基於召開的“質量進度剖析會”對相關責任科室提出書面批評;

i)設計團隊在投標方案基礎上進行進一步的設計優化可向項目部提出獎勵申請,獎勵額度視對項目的貢獻度按一定規則測算併力爭不納入工資總額(國企特點,以後隨筆再說);

j)企業對項目部的考核獎勵設計團隊應占相當比例(個人認為不宜低於30%)。

5)控制效果

a)設計費預算應較其他常規設計項目高使得專業科室對總承包工程高看一眼,有利於設計資源向總承包項目傾斜;預算(或產值)產值預留20%由項目部控制用於考核有助於提高執行過程專業科室領導層對總承包項目的重視(不重視出了問題20%就可能沒有了)。

b)項目部有設計人員協商權和合理更換權,有利於控制項目設計人員素質;

c)按實際完成情況進行中間結算有利於避免成本超付,根據有利於促進專業科室加快進度,進度越快得到越多;

d)項目部有權對參與設計人員的獎金髮放係數調整有利於促進設計人員關注設計進度和控制質量,設計人員質量和進度問題會影響個人收入;

e)出現嚴重或重大質量事故或造成項目部重大經濟損失的進度延誤,責任方專業科室將在經濟上付出巨大代價,有利於提高專業科室自主質量和進度管理的重視程度;

f)現場設計工地代表人選協商和更換權有利於項目部對現場服務人員素質的控制,指定後方支持人員有利於發揮專業科室團隊的力量;

g)項目部對出現嚴重質量或進度問題責任專業科室的通報批評權也非常重要,專業管理出現重大問題將付出沉重代價,說一句不好聽的話,讓責任部門(包括部門領導)又有經濟損失又TMD丟人(哈哈哈,夠狠的吧!);

h)狠歸狠,但必須獎罰分明,設計團隊做得好就必須進行合理獎勵,特別是設計優化必須依據貢獻度重獎,任何以工資總額限制為藉口對獎勵進行限制都是“耍流氓”(呵呵,好像說得嚴重了些)。

上述案例所述“強制性”本人作為項目經理在總承包項目上大部分都真正實施過,取得了成功,設計部門沒有讓我失望,結果是獎勵他們都拿到了,強制性處罰條款他們沒有提供機會讓我去做(鬱悶啊!),當然項目在設計方面確實做得令人滿意!(呵呵,這才是我的目的) 實話實說,“強制性”管理措施在國企是很難推進和常態化,但對私企相對容易些。但也不是說“強制性”管理就是一味實現“高壓政策”,要想讓強制性管理發揮作用,需要注意以下幾點:

1)必須考慮管理對象的合理訴求,對管理對象要求的目標不能不切實際,否則管理對象很可能會“破罐子破摔”(最終損失的還是管理者);

2)出現問題分析原因時要客觀公正,並且宜從管理上找原因,儘量避免將責任歸於某個人或某些主觀原因(例如:設計人員責任心不強),畢竟這些非系統性因素是很難改進的;

3)必須有獎有罰,獎罰分明,任何只罰不獎或以種種藉口扣減獎勵(呵呵,國企叫領導,不能叫老闆)的老闆都是“流氓老闆”(你放心,他會得到懲罰的,畢竟上當受騙僅一次,後面沒人相信他了);

4)強制性管理的目的不是處罰,而是形成威懾力!如責任方主動改進管理,宜降低處罰額度或在後期以獎勵方式適當補回(不能全部補回,畢竟出錯必須付出代價);

5)制度上應有上訴權,獎罰制度宜徵求被管理者的意見。 此外,強制性不僅僅是針對“被管理者”,相關管理制度對“管理者”甚至對“老闆”也應有強制性,任何僅對被管理者有強制性而對自己沒有強制性的領導或老闆都是在“耍流氓”(呵呵,又說重了,很多人會不高興)。

小結:

1)“管理”具有“強制性”特點,沒有有效的“強制性”都不是管理;

2)“強制性”管理應公平公正、讓人心服口服;

3)領導和老闆也應自律,強制性管理同樣適用於領導和老闆。


衡臣管理


管理的本質是組織有效實現目標的一種行為和手段。(包括行為的功能(績效)、過程和職能(計劃組織領導控制)、關鍵要素和方法(決策、領導))。這條定義基於管理的兩條公理(假設),1,管理是一種行為,2,管理的主體是組織。管理的本質涉及兩個概念:管理和本質。本質指事物的根本和性質,對立面是現象。管理是組織的職能和器官,對器官的定義在於器官對組織的貢獻,其中涉及到發揮人的長處和激發人的潛力和的德性。管理是組織、配置、協調人和資源有效地達成目標。管理的本質不在於知,而在於行,其驗證不在於邏輯而在於結果……彼得.F.德魯克

過程學派認為管理的本質是協調

決策學派認為管理的本質是決策

經驗主義學派認為管理的本質是績效

……


學百忍


管理,分為財物管理,帳務管理,生產管理,人事管理,機關事業單位管理是相對簡單人事管理,實際打交道多的也就那幾個人,可以說應酬為多,基本也沒有多少任務,各司其職即可,其它行業管理實際管理那些害群之馬為多,通常管理簡言之,就是在生產過程中企業部門領導把人力和物資安排調整到最佳配置,簡例,一般建築工人,壘磚徹牆者為大工,多數情況下一個大工配置一個小工,這是行業經驗,一個小工一邊供磚,另一邊供泥灰,正好兩人工作搭配達到一個最佳最合理的比例運轉,誰也不可能怠工,不過有時也看物料遠近難易程度在配工上發生變化,有時可能是兩個大工配置三個小工,或者還有其它變化,管理也隨著生產力和管理手段的改進與提高而發生變化,在生產過程中上下道工序應安排互相關係較好工人,這樣即提高效率,又能保證產品合格率,有隔閡的人員不能安排在一塊,防上在產品上互相推諉扯皮,而在非生產部門,有關財物交易的應安排有矛盾,或者關係不對眼的人員來互相約束監督,比如出納,保管,會計必須是不能關係密切的,防止串通起來造假隱瞞工作,管理也與產權制度有一定的影響,管理者與其能力,責任感,報酬密切相關,而被管理者主要與報酬相關,舉些例子,有一定的領導力和技術的工人更看中待遇報酬是否合理,人往錢多處走,水往低處流,這是管理的主要因素,人人都願意高收入,但也得考慮自己的能力與單位企業行當收益與工作性質,管理就是防止怠工和不合理用工出現,管理的主要是為了公平合理,怠工俗稱磨洋工,就是幹活少,工資多了,不合理用工,幹活多,工資卻少,其它管理有些難度大,人人有自私自利的本性,所以國家要產權制度改革,這樣能有效杜絕管理弊病!


瀟遙時光


管理有七個基本原則,而每一個原則對人力資源管理來說都具有非常重要的指導意義。

一、管理是關於人類的管理。

僅從表面上看,這個原則即普通又簡單。但卻說明了管理最為關鍵、最為根本的東西――管理的對象。而在我們的人力資源管理實踐中,卻往往忽視了這個原則。一談到人力資源管理,人們往往想到的是如何制定人力資源管理制度、如何根據績效考核結果進行獎懲、如何設計薪酬政策等等模式、程序方面的內容;即使考慮到人的因素,也是以一種指令式、指定性的方式進行。但既然是關於人類的管理,我們首先就必須考慮到人類之間傳遞信息、協作配合、達成任務是需要溝通交流來進行的,比如使用日事的日誌管理功能,根據需求創建相應部門,實時溝通;涉及到人與人之間的價值觀差異、需求願望差異等等層面的問題。

因此,在進行人力資源管理過程中,必須自始至終建立一種溝通的機制、員工參與的機制,無論是在職業生涯規劃、目標管理、績效考核等等各個環節上。許多企業管理者對人力資源管理過程中一直強調的“溝通原則”、“參與原則”陽奉陰違,其實質不是管理者熱衷不熱衷、熟知不熟知人力資源的問題,而是對管理根本的認知存在不足。人力資源管理必須明確所面對的是具有鮮明個體的人類,而要管理這些個體,就必須通過良好的、具有成效的交流和溝通,才能使人力資源管理的作用更加完善和凸現。

二、管理是被深深地植根於文化之中

“管理者所做的工作內容在聯邦德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的,但是他們的工作方式卻是千差萬別。”這句話是德魯克先生對這一原則的舉例解釋。人力資源管理自然亦是如此。

人力資源管理也是與不同國家、不同區域、不同環境下的文化密切相關的;即使是在同一大的文化背景下,但由於企業與企業之間同樣也存在的文化差異,人力資源管理的工作方式也應與實際情況相吻合。目前,人力資源管理工作經常被大家當作談資,人力資源管理問題層出不窮,很大部分原因是人們沒有意識到這個隱性的文化問題。大家感覺人力資源管理在企業中的整個運作過程大同小異,於是出現了許多人力資源管理制度照抄、人力資源管理流程照搬的現象;人力資源成了一種高度模式化的管理過程,這是與人力資源管理的原則相違背的。這種人力資源管理的結果必然會削弱人力資源管理的效用,造成企業對人力資源管理工作的疑惑。

人力資源管理由於在工作模式上的共同性,因此,學習、借鑑先進的、優秀的人力資源管理經驗是必要的;但又由於人力資源管理的文化底蘊,人力資源管理工作也只能是在學習和借鑑的層面上,通過與企業的實際情況相結合,從企業自身狀況出發來開展。

三、樹立一個共同的目標與統一的價值觀

目標管理已經不是什麼新鮮的思想和方法了,在人力資源管理過程中,目標管理的方法也被廣泛的應用。作為一個企業,它的人力資源管理的有關內容――工作分析、績效考核、員工培訓等無一不是以企業戰略為出發點,通過目標管理的方法進行逐步推進的。也只有建立在統一目標基礎之上的人力資源管理,才能保證政策導向和行動方向的一致性。

雖然我們習慣上會把人力資源管理工作從內容上分為不同的多個板塊,但這些板塊之間並不是獨立存在和發揮作用的,整個人力資源管理工作、整個企業管理工作的內容都應該是一個為企業總體目標服務的整體。因此,無論我們從事人力資源管理的哪一個板塊工作的時候,都必須建立一種整體思維、全局思維的觀念;否則,人力資源管理到頭來成為各個板塊拼湊而成的一個“大拼盤”,不能形成一個有機的體系,人力資源管理的實用性也必然大大折扣。

四、管理必須根據需要與機會的變化而變化,以此促使企業及其成員能夠得到更好的發展

企業在發展過程中,必然會由於自身的成長和外部條件的持續變化,造成企業管理環境的不斷改變。人力資源管理所要面對的是企業資源中最為重要的資源,德魯克先生甚至認為是商業企業唯一真正的資源:人。而對這一資源的管理更是會因為內外部環境的變化而變化。所以,人力資源管理工作不能是一勞永逸的工作,必須根據企業需要和機會的變化而進行調整、適應以期滿足企業和員工發展的需要。例如,作為人力資源管理基礎工作成果的職位說明書,許多企業一旦將職位說明書編制完成,就認為萬事大吉,兩三年甚至是八年、十年都未根據崗位實質內容、工作流程等內容的變化而進行適應性的修正;職位說明書本應是其他人力資源工作的一個基礎,而如果依據上述這種職位說明書為基礎開展工作,整個人力資源管理工作的成效可想而知。

五、每個企業內部都擁有不同技術與知識、從事不同工作的員工

這個原則與前面兩個原則具有密切的聯繫。既然是人類的管理,就必然會有不同技術與知識的員工在企業內部共同發揮作用,而保證這些人員相互理解、相互支持、相互配合的基礎就是溝通與交流;保證這些人員形成共同努力方向的思想和方法,就是目標管理。這些內容也必須是我們從事人力資源管理工作前提和基礎。

六、無論是產品的數量還是淨收益或淨損失本身,都不足以衡量管理與企業的工作業績

通過這一原則,我們可以更進一步的體會到為什麼從上世紀九十年代以來,國內的管理界一直在強調績效管理對於企業業績成長的重要性。長期以來,大家對於企業經營成果的衡量標準往往僅把關注點放在財務層面,而這種導向也導致很多企業將目光緊盯在短期的利潤水平上,許多企業行為過於短視。真正的企業成長應該是企業整體績效的提升方面,為什麼平衡計分卡越來越受到關注,正是基於這方面的考慮。我們運用各種方法進行績效管理,例如KPI指標、績效考核、績效溝通等,是需要從企業多個角度的關鍵績效共同努力。人力資源管理水平的優劣,特別是績效管理的實施效果,將嚴重影響企業整體績效的提升。我們僅僅根據目前的財務狀況來評論企業的業績,應該說是片面的,甚至是短視的。

七、結果只存在於企業外部

從表面上看,這個原則似乎與人力資源管理並沒有太大的關係,但這卻是我們人力資源管理的一個出發點。人力資源管理的最終目標是什麼?通常大家的認識是企業總體績效的提升,這一點本身是沒有異議的;那麼企業總體績效提升的目的是什麼?自然是更好的滿足顧客的需求。因此,在人力資源管理工作過程中,尤其是在KPI指標設定、績效考核過程中,必須將有關客戶的內容作為其中的重點之一。

其實,關於這個原則的運用完全可以引申到企業內部。如果將人力資源部門作為企業內部的一個“組織”,那麼人力資源部門的工作結果也應只存在於部門外部。人力資源的工作不是為了完成部門任務,而應為企業內部的客戶進行服務的,應是為企業股東和員工進行服務的,而且人力資源管理效果的優劣也需要通過這些內部客戶的評價,尤其是最大“股東”客戶的評價來確定。人力資源管理的所有工作都必須遵循這樣的原則。


高臻臻的腦細胞


配置資源是市場的本質。

管理的本質是建立規則和秩序保證目標落實的運行系統和手段。分配是其中的一個環節。

1、不管是自然無序的,管就是建立規則和秩序

2、潛規則也是在建立規則的過程中形成的,因為有規則就有例外,潛規則和規則的互動形成了管理健全和完善的過程

3、管理就是要把目標的實現分解到每個環節中去,讓每個環節的努力都朝向目標的方向

4、管理是逆人性的,所以需要管理者在具體操作中去靈活運用,管理無情人有情,規則缺陷人情來補,所以同樣一個辦法,有人用了靈驗,有人用了混蛋。


鏡頭iread我讀


簡單說,管理的本質就是:人盡其才,物盡其用,把事做成!



1、管好人

組織是由人組成的,離了人就無從談管理。在管人方面,小編認為有三點極為重要:

一是端正對人的認識,把人當做組織最核心的資產,而不僅僅作為資源。

二是駕馭好人際關係,有人的地方就有江湖,好的管理者必然要懂駕馭。

三是做足HR職能工作,一定要充分發揮HR的業務參與作用,不要僅僅作為行政部門。


2、理好事

企業最重要的事是要把事做成,以下幾點是比較重要的:

一是定好目標,找好路徑,明晰組織存在的目的和實現方式,並有效鼓舞士氣。

二是定好規則,理清流程,指導大家按照既定方式行事,持續提高效率和效能。

三是合理定額,明確標準,匹配好人、財、物,提高產出,創造效益。


不過,說著簡單做著難,管理或許是最費心力的事!


文言狀語


管理分為管和理,管的意思是負責,理的意思是整理或梳理。所以顧名思義,管理的本質就是負責把人和事整理/梳理好。

比如老闆為什麼要管理公司?是因為公司的員工需要思想統一,公司的規章和流程需要確定,公司的資源需要合理分配,公司的業務需要規劃等等。所以管理公司就是把這一切事情變得有序。

再說,為什麼需要有項目管理?是因為項目中的成本,質量,時間和需求要梳理和跟進,使項目順利完成。

再比如你為什麼要管理你的孩子?是因為你的孩子處在發育和學習階段,需要養成良好的生活習慣和學習習慣,所以需要你負責任的幫他/她梳理好這一切。

所以樓主的理解是對的,但樓主說的是管理的目的,關於管理的本質,我認為就是簡單的一句話:使管理的對象有序化。

我們每一個人都是管理者,無論你是管理公司,管理部門,管理團隊;還是管理家庭,管理孩子;或者管理項目,管理產品;或者管理自己。都遵循著管理的同樣規律。

好了,知道了管理的本質,你也許就理解管理的方法和管理的境界了。人和事在不同的階段需要不同的管理方式,有以下四種:

1、又管又理

在初創企業中,大量的人和事需要管理,必須使管理者親力親為,所以既要管又要理,好不勞累,當然有些管理者天生的性格就是如此,凡事親力親為。

2、管而不理

當一件事或一個人已經很高效,已經很有序了,管理者要做的事情就是繼續執行好,管好。不需要再去理順什麼東西了。這是一個企業成熟的標誌。

3、理而不管

當人員齊整,兵強馬壯之時,管理者要做的就是理順他們之間的關係,建立起有效的規章制度和流程,設定合理的晉升和考評機制,使得物盡其用,人盡其才。

4、不管不理

我們常聽說很多CEO,不是出去演講就是外出打高爾夫,對公司不管不理的,這沒什麼奇怪的,因為人家已經到了管理的最高境界。公司已經高度成熟,各項規章制度都非常有效,下屬個個兵強馬壯,管理者要做的就是放權。平時保持關注就可以。

沒有哪種管理方式絕對好或不好,要因人而異,因事而異。只要你能夠牢記管理的本質:讓一切變得有序。

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美映生活


武俠小說中經常會有各種武林高手或者江湖俠客,他們的單獨作戰能力是一流的,與之相對的是軍隊裡的“百夫長”或者“千夫長”,倘若單打獨鬥的話,誰也打不過任何一個武林高手。

可是,一夥武林高手和一支正規部隊對壘的話,一群武林高手恐怕就要敗得一塌塗地了,因為這些江湖俠客都是各自為戰、一盤散沙,而正規部隊卻是令行禁止、統一指揮,他們的其中一個重要差異,就在於是否有高效的管理。

在成為管理者的路上,首先要做的就是實現角色、意識和理念的轉變:管理者不是一個人單打獨鬥、衝鋒陷陣,而是如何吸引、凝聚、激勵團隊和其他人來共同完成目標和使命。

瘋狂英語的李陽,曾經是家喻戶曉,火遍大江南北,個人能力不可謂不強,但是到了現在,也是半死不活的狀態,與之相對的是俞敏洪,因為有了團隊和管理,才有了現在的上市集團新東方。

管理者的工作,無非是兩個方面:“做事”和“為人”。

“做事”主要涉及我們對團隊任務的規劃與控制,“為人”則是我們對於人員的選拔、培育、使用和激勵,當然,這二者本身也是相互關聯和融合的,這裡是為了更好地引導大家對於管理的職能形成系統清晰地認知,所以進行了職能劃分並形成一個系統框架,見下圖:

  • 角色與認知:樹立管理的意識,實現管理角色的轉變,主動積極地去帶領其他人完成任務、達成目標;


  • 事情與任務:對於任務進行分析和規劃,督促其他成員貫徹執行並監督控制整個過程和結果;

  • 人員和團隊:從團隊成員選拔、培育、激勵和使用等各方面入手,打造一支優秀的團隊;

  • 領導與整合:實現“人”和“事”的統籌與綜合,帶領團隊成員共同實現目標並儘可能滿足成員的需求。


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