雷軍:從金山“宰相”到小米“沙皇”

雷军:从金山“宰相”到小米“沙皇”

圖片來源@視覺中國

文|非虛非實

還債

2007年10月20日出版的《IT時代週刊》以同月9日在港交所上市的金山軟件CEO雷軍為封面文章,全文萬餘字,題為《雷軍和他的金山王國》。這篇“公關文章”在用“金山王國”一詞時,不知是否斟酌、“推敲”過。

當然,比起這樣的細枝末節,兩個月後,也就是12月20日召開的雷軍辭任CEO的媒體交流會上的內容更值得品讀。這件事,大概是像《IT時代週刊》這類剛剛對雷軍高唱過讚歌的媒體始料未及的,也不願看到的。畢竟,上市成就的光環、鑄就的“王國”不到兩月就被“國王”拋棄了。

不過,媒體們不必覺得尷尬。事實上,金山創始人求伯君、張旋龍也沒想到。11月間,當雷軍初次向他們提出此事時,求伯君的反應是,“我跟大家一樣,真的很驚訝。”而張旋龍認識雷軍16年來第一次在雷軍面前發脾氣,“我覺得不可思議”。

然而,如果陳年當時想起了自己兩年前一段往事的話,他應該能夠感同身受,並理解雷軍。2014年,陳年對《人物》雜誌講了一段“素材”以“佐證”雷軍身上的“善意”:2005年,陳年為求解內心之難題,丟下“我有網”的經營,花了八個月閉關寫作自傳體小說《歸去來》。作為我有網股東的雷軍,在這期間未提一句有關生意的事。當陳年把樣書送給雷軍,雷軍說了一句讓陳年難忘的話,“其實你經歷的這些,我也在經歷”。

在發佈會上,雷軍的一席話,大概就是在說他所經歷的是什麼:

在過去的八年裡,就像馬拉松長跑一樣,我只有一個目標,把公司做好,完成IPO。其實,IPO只是公司發展的一個階段,由於我們不順利的IPO過程,(因此)在我內心深處,IPO就像攀登珠穆朗瑪峰一樣,是我一定要完成的目標。完成這個目標之後,有不少朋友問我(感想),我講了兩個字,“還債”。

第一個,要還求總、張總的知遇之恩,他們給了我這個平臺。他們作為金山最早的創辦人,我希望他們能夠看到這個公司成功,看到自己的心血能使公司到一個相應的規模。

第二點,因為去年的融資是我牽頭的,我跟不少的投資人,尤其去年的GIC也有一些承諾,我覺得IPO的完成也讓他們賺到了錢。最最重要的是,跟我一起打拼多年的同事們,我開了無數張空頭支票,還沒有換成錢,這是一個遺憾。

《人物》雜誌也提到了這一點:“‘我每天給大家打氣,給大家畫餅,畫到後來你發現負債累累,如果不上市你這一輩子都還不清。’雷軍曾感慨。”

這一席話,一方面講雷軍懂得感恩、責任感強,所以,他不會像陳年一樣中途撂挑子;但另一方面也透露出他的痛苦。而上市,就像希臘神話中那個不斷被推上山又滾落至山谷的巨石。五次上市的種種努力,似乎耗盡了他的才華,燃盡了他的激情,也折損了他的理想,以及少年得志帶來的高傲和自信。

雖然最終成功上市,但刺激並非止步。金山的市值不過53億港幣。同年11月在港交所上市的阿里巴巴市值1500億多港幣,根本不在一個量級。

我們無法得知,曾經的學霸雷軍忙碌之餘是否想起過北宋名相王安石的一篇文章《傷仲永》,自問過自己是否也如金溪民方仲永一樣“泯然眾人矣”?

電影《無名之輩》上映時,有一句話讓很多人唏噓不已,“人這一生,終要和自己的平凡和解”。“和解”,對每個人來說都不容易;對雷軍來說,更不容易。更重要的是,他不願意,也不甘心。

周鴻禕對《人物》雜誌的記者說,“雷軍太在意別人對他的評價了。你越在意,越要把自己描繪得比較高大上,你就比較累。唯一我比他強的,就是我臉皮比他厚,不太怕別人罵我,或者罵我,過去了,就算了。”曾經很知名的博主方興東也有類似的感受,“雷軍心思很重,一些無心之舉也會傷害到他。2000年,有一次雷軍來找方興東,正逢方在接一個投資者的緊急電話,讓雷等了半個小時。這件事讓雷軍10多年一直耿耿於懷。‘每次一喝酒,他喝到一定程度,必然要說這個,起碼給我講了5次。我每次說,好了雷軍,這個事情說到這裡就忘掉吧,是我不對,但是,你看他就忘不掉’。”

雷軍在辭任交流會上感謝大家贈送的“最勤奮的CEO”這個“獎狀”。“勞模”這個詞,聽起來很好,可是,它終究離成功還是有非常遙遠的距離。它就像上天給的“安慰獎”一樣,其實一點也撫慰不了不甘平凡的人那顆未濟之心。也許,它更像勾踐座位前面的苦膽,時時刻刻體現的不是榮耀,而是別的東西。

2016年,小米的成功讓雷軍已經能坦然自嘲,他在《遇見大咖》的鏡頭前說,“我出道也是很早的,我1989年就出道了。我這個年紀,我跟他們說我也屬於老革命,但是跟我熟的朋友就覺得,你看雷軍這麼拼命也就幹成這個樣,本質上雷軍也不行,戰略能力差了一點。”

2007年10月9日,金山上市,雷軍致信“全體金山人”,全文677字;十一年後,小米在香港上市,雷軍的公開信2244字。心境已然大不同。

退休

雷軍2007年離開金山CEO位置時,其實剛滿38歲零4天,說“退休”,顯然言過其實。

在接受《遇見大咖》記者史小諾的採訪時,雷軍說,“我退休的那3、4年時間裡,我把自己的姿態放得很低,我沒有把自己放在成功者(的位置上)。”

但是,雷軍的內心可能並沒有真正視自己在金山的履歷為成功,儘管在世人看來,他至少也算是功成名就了。

然而,金山的CEO也是CEO,也是一家上市公司的CEO。“歸隱林泉”之後,雷軍“不要司機了,沒有秘書,沒有辦公室,什麼都沒有,就是一個雙肩包”。在北京的冬天,下雪天打車是很困難的,就像任何一個在路邊打車的人一樣,一等等四五十分鐘。自己有車也不開,因為“停車很麻煩”。有意思的是,“打車難”在今天能成“軼事”的,還有一家公司。2008年的一個雪夜,特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)和加勒特·坎普(Garrett Camp)在巴黎街頭打不到出租車,於是萌生了“拼車服務”這一想法,於2009年成立了Uber公司。

當然,雷軍事實上並沒有真正退休。他還無法和平凡和解。

有理由相信,他肯定反思過自己的戰略能力到底行不行。在周鴻禕看來,過去雷軍戰略能力的確不咋樣,但後來變得厲害了:“雷軍真正脫胎換骨的變化是他離開金山,出去做投資。在那之前,你可以說雷軍還不太懂互聯網,在那之後,雷軍成了一個互聯網專家。我覺得他當年離開金山,也許很鬱悶,也許不太開心,但這個挫折沒有把他擊倒,反而是給了他一個跳出來反觀自己的機會。一旦把互聯網的‘道’弄明白了,雷軍過去這麼多年積累的那些‘術’馬上就會發揮作用。”

他是如何反思的呢?隱忍求索的細節恐怕難以知悉。但是,我想其中至少有兩點。

第一,離開金山後,他才真正開始謀劃、籌建自己的“王國”——這也是我為什麼說《IT時代週刊》那篇文章的標題用詞欠妥的原因。也許他的內心一直有一個熊彼特所說的“獨立王國”夢,但至少在彼時,金山王國的國王不是雷軍,而是他的“恩公”——求伯君、張旋龍。

無論做什麼,雷軍都至少要徵得求、張的首肯。這其中,不免會對其個人意志有諸多打折。這也與雷軍的個性有關。他對史小諾說:

“我有時候(是)很難說‘不’的一個人,因為我不願意讓大家不開心,這是我性格的缺點。我知道這件事我不應該答應,但是,我有時候實在拉不下面子,所以,我這樣的性格就會導致我在今天這個位置上會非常的累。”

金山舊部、小米副總裁尚進的感受是,“我們在金山覺得雷總是老闆,但那時候他肯定不是。他的弦繃得很緊,他非常尊敬董事會,甚至到了我們感覺不必要的狀態。”

退隱的雷軍,“無官一身輕”,即便錯了、輸了,那也是願賭服輸,不必對其他人覺得有虧欠。這解放了雷軍。因為如果一個人總是患得患失,不免自縛手腳,“使我不得開心顏”。2011年,當雷軍抵擋不住求伯君、張旋龍二人的“情感攻勢”,於7月正式接任金山董事長一職,並全權代理兩位創始人的投票權。

與2007年時相比,“董事長專業戶”雷軍創辦的小米已聲名鵲起,開始成為現象級企業。 這個時候,“雷軍和他的金山王國”才真正名副其實。此前,他是一個盡心盡力、勤勉奮進並有身股的管家而已。當然,也因為有了新思想,所以他對金山的改革顯得更有底氣,也更遊刃有餘,更有老闆氣質。

“我接手金山的時候,就對金山的問題理解得非常透徹”,把企業文化的口號改為兩句話“志存高遠,腳踏實地”,調整了薪酬結構和激勵機制、業務結構,總結起來,就是20個字,包產到戶、關停並轉、放水養魚、騰籠換鳥、築巢引鳳。金山也不負所望,逐漸從邊緣回到第二梯隊;其股價從迴歸時的4港元左右一直漲到30港幣附近。

另一點,在我看來,是他如何“覆盤”金山對壘微軟過程中的得失。求伯君對《人物》雜誌記者說,“我們最早的時候說,一定要把金山做成中國的微軟。我們的口號是:讓金山的軟件運行在每一臺電腦上。雷軍確確實實在為這個志向而努力。”這個夢想與比爾·蓋茨的夢想——“讓每一張桌子上有一臺電腦”可謂異曲同工。不僅夢想相近,管理也有相似之處,例如,雷軍要求金山人週一到週四著正裝。

然而,微軟給雷軍的“教訓”也是最多的。

據《IT時代週刊》那篇文章所述,1996年,windows95中文版正式發佈,office被捆綁銷售。“原本佔辦公軟件90%市場份額的WPS迅速潰敗,金山技術優勢蕩然無存。”時任北京金山公司總經理的雷軍帶領員工夜以繼日地開發新產品“盤古”。在中國神話中享有開天闢地之功的盤古,未能爆發出洪荒之力挽回金山的頹勢,僅銷售2000套,“200多萬元的開發、宣傳經費血本無歸。”

後來,周鴻禕在雷軍的車裡說“盤古”不好,雷軍有點生氣,但僅表現為閉口不言,看著窗外開始抽菸。“後來我才知道盤古是他的第一次滑鐵盧,結果我就拿這事批評他,他肯定會覺得很難受。”

的確,雷軍很難受,不是一般的難受。“那一年,我失去了理想。”《IT時代週刊》寫道。1996年4月,他提出辭職,當時還不流行“身體原因”。在求伯君的挽留下,雷軍休假半年,於11月1日回到金山,開始了“游擊戰”,做“微軟不做的領域,然後以戰養戰”。

這些“戰役”包括國內首套商業PC遊戲《中關村啟示錄》、VCD全屏播放軟件《金山影霸》以及計算機學習軟件《電腦入門》,以及大陸第一套大型武俠RPG遊戲《劍俠情緣》《WPS97》以及“金山詞霸”等,這就是所謂的中國軟件市場的“三大戰役”。

然而,即便如此,自1999年出任金山CEO以來,雷軍帶領金山衝刺了五次上市,最終還是以遊戲公司身份才得以上市。正面對標“大象”帶來的“戰鬥疲勞感”——智力、創意、精力被極大透支,讓雷軍很快去職。

2009年冬天,雷軍40歲生日,他似乎仍然未到頓悟之境。“當晚,雷軍在傷感、挫敗和矛盾的情緒中度過,一邊唏噓不已,一邊一瓶接著一瓶地灌下喜力啤酒。一群人都越喝越多。11點半,雷軍才開口說,今天是他的40歲生日。……聚會臨近結束,大家說40歲了,總結一下。

雷軍留下一句話:‘要順勢而為,不要逆勢而動’。”其實,金山與微軟的戰鬥,也算不上“逆勢而動”,只是創新理論有關延續性創新的經典案例——在這種戰爭中,優秀的公司基本上不會讓挑戰者佔到便宜。

小米

2007年1月9日,喬布斯推出iPhone、重新發明手機時,金山正在衝刺上市。當時,雷軍應該還未想到自己將來會做手機。否則,他不會等到2010年4月6日。

當雷軍踏入不惑之年總結“要順勢而為”時,他也未必就想親自動手。原因有三。第一,勢雖然是看明白了,不等於想清楚了具體的切入點;第二,即使他認為智能手機是一個巨大的風口,但畢竟硬件並非雷軍所擅長。用他自己的話說,“初期毫無硬件行業經驗”。第三,他已經投資了不少公司,再投一家手機公司,也在情理之中。當雷軍告訴小米創始人同儕“小米將是他最後一次創業”時,林斌疑惑地問他,“你是認真的嗎?你在小米的股份還沒在YY多呢!”

事實上,他本來是抱著豪賭一把的心態、通過投資黃章來進入移動互聯網時代這個颱風口的。然而,從兩情相悅到分道揚鑣,並沒有花費多少時間。其中的羅生門、是非曲直在今天看來已沒那麼重要。雖然他認識到,“這是全球競爭最激烈的行業,對於初創公司而言,無疑是挑戰‘地獄難度’。

國際上有蘋果和三星,國內有華為和聯想,每一個都是遙不可及的龐然大物。”但是,雷軍不願意錯過,從MI(Mobile Internet)的命名就可見一斑。於是,他自己下田摸魚。也許,黃章分享給他的經驗和見識幫他下定了決心,讓他擁有了一定的自信。王川對《人物》說,

“當年,雷軍與黃章彼此都是真誠相對,黃章把做手機的經驗傾囊相授,雷軍則把軟件、互聯網和公司運作的規則悉數教給黃章。”

雷軍向黃章推薦了谷歌中國工程研究院副院長林斌,但黃章不肯出5%的股份給林斌,投資搞不成了,於是雷軍就納為己用。小米的創始團隊構成,用《人物》的說法,“一半是雷軍的舊識,一半是林斌的故交。”2017年11月,小米總裁林斌兼任手機部總經理,“目的是為了進一步強化管理,夯實基礎。”作為小米的臺柱子,手機業務的地位不言而喻。2018年上市時,小米的股權結構表明,林斌佔13%。

2010年4月6日,在北京中關村保福寺橋銀谷大廈一間很小的辦公室裡,雷軍、林斌、黎萬強和黃江吉四位聯合創始人以及其他9名創始團隊成員“一起喝了碗小米粥,就開幹了”,開啟了雷軍所說的“史詩般光輝的創業歷程”。

小米的故事有資格被稱為傳奇。它從MIUI開始累積“米粉”,創造了很多引領行業但也引起爭議的行為或概念,比如“颱風來了,豬都會飛”、飢餓營銷、粉絲經濟、參與感、跑分、互聯網思維、鐵人三項、生態鏈、F碼等等。其實,“颱風來了,豬都會飛”並非雷軍原創,僅是一句民諺而已,早就被其他企業家引用過。

但它經由雷軍之口,借小米快速成長的雷霆之勢,迅速紅遍大江南北。此外,雷軍和董明珠的“10億賭局”無數次成為媒體的焦點。即便雷軍最終輸掉了所謂的“賭局”,然而,成立僅八九年的公司,營收實現1749億元,淨利潤136億元,撇開未來不談,小米算得上中國商業史上一個經典案例。

而且,小米在快速進化。在進化的過程中,有不少“打臉”讓人捧腹。譬如,“五年之內不上市”,“為發燒而生”與快速挺進低端機市場,“互聯網思維”與廣告、線下銷售,沒有KPI與層級制改造……但是,它與人品無關。在一個生存、經營環境快速變化的時代,“打臉”是難以避免的。

從更積極的一面來看,這也是對自我的超越甚至顛覆。要做到這一點,非常不易。過去,當我們說歷史的沉澱時尚有不少美感,但在今天,歷史的沉澱變成歷史的包袱並不需要太長的時間。一個階段有一個階段的打法,如果執著於某幾句話,或者某些“思維”而對機會持封閉的心態,顯然不利於進入下一個發展階段。正如凱文·凱利在《失控》中所言說的,“一個物種如果不能產生必要的變異,就不能進化。

物種改變自身的能力與其行為的可塑性一樣,在它的進化力中佔有一席之地。”沒有變異,就沒有適應力;沒有適應力,就只能被淘汰。

當然,小米不是沒有失敗,不是沒有遺憾,不是沒有批評的聲量。也許,最讓人津津樂道的失敗和惋惜,當屬米聊不敵微信。很多人都會覺得,米聊本可以成為今日之微信。其實,米聊輸給了騰訊並不丟人,口信、來往、易信以及騰訊內部的類似項目組,都輸給了張小龍這個創造了Foxmail、改造了QQ郵箱的產品經理,況且騰訊有龐大的用戶數作為“彈藥庫”;另一方面,如果米聊大獲成功,也許就不會再有小米手機的故事。當然,我們會看到一個痛苦掙扎的騰訊。

當然,還有很多人批評小米抄襲、缺乏核心技術、研發不足、炒作概念、營銷驅動等等,尤其是當華為出貨量超越小米之後。這種批評之中,如果不考慮雙方陣營的競聲,其實或多或少也包含了一些恨鐵不成鋼的愛。

“沙皇”

2014年初,蘋果聯合創始人沃茲尼亞克造訪中國,並出席了小米的年會。在此之前的極客公園創新大會,雷軍被授予“年度極客”。極客公園創始人張鵬現場訪談雷軍。當時,雷軍大談特談的還是正流行的互聯網思維、不洗腦、不開會、沒有KPI、不需要打卡等等。

然而,給我留下深刻印象的是卻是另一句話,“所有的產品,只有我看過的才能上架,任何細節都歸我管,你字號放大一點縮小一點,都要我看。”因為“參與感”“以用戶為中心”等理念不僅在實務界圈粉,也有不少象牙塔裡的專家學者為此寫了學術文章,而我卻認為它的泡沫多過實質。果然如此,用戶參與獲得的僅是參與感,而非其他什麼東西,他們獲得了成就感,但決定權在產品經理手中,在雷軍手中。

雖然人們喜歡完美的產品,但卻常常詬病完美主義者。有權力的完美主義者,如果不能剋制住自己,最終就是事必躬親。雷軍就是這樣一個人。當然,喬布斯也是這樣一個人。可是,喬布斯最終推出的產品並不多,而小米就不同了。當它的產品線越來越多時,媒體人士就開始調侃“互聯網思維”7字訣——專注、極致、口碑、快——只剩下“口碑”了。

領導者事必躬親的一個根本原因,也許是完美主義的文化、其所倡導或主張的設計原則和具體標準還不夠清晰,或者沒得到足夠認同。在認同、灌輸的過程中,就會導致權力越來越集中。因為其他人也有自己的想法,“洗腦”並不容易、極其困難,所以最終還是要靠權力來說話。

另一方面,危機也會成為領導者集權的一個名正言順的機會。說成“機會”似乎有些以小人之心度君子之腹,但它在客觀上就會產生這等效應:危機需要領導者起弊振頹,只要領導者做到了,他的權威或威權就會不斷增加。

在小米上市的公開信中,雷軍寫道:“過去八年,颱風口的豬,我們當過,大起大落,我們也經歷過……無數事實已經證明,我們是一支敢打敢衝、不屈不撓、不斷創造奇蹟的英雄團隊!”

所謂“大落”,便是小米在2014年第三季度成為中國第一、全球第三大手機品牌廠商後,於2015年迎來了疲軟。2015年上半年同比增長33%,是2011年以來首次半年銷量環比下滑。年目標本來是1億臺,爾後調整為8000萬臺,但最終也沒有實現,售出6400萬部,2016年小米甚至放棄公佈銷售額,IDC的估計是僅4150萬部,跌36%,名列中國市場第五,排在OPPO、華為、vivo、蘋果之後,而前三名都實現了增長。從默默無聞到中國第一,小米用了三年;從第一到第五,小米用了一年。“慘敗”“神話破滅”等論調紛至沓來。

2017年11月24日,雷軍發內部信,任命總裁林斌兼任手機部總經理。他寫道,“我直接管理手機部的研發和供應鏈工作已一年半時間”,也就是說,2016年5月,雷軍就直接管理手機部的研發和供應鏈工作了。2018年4月27日,聯合創始人周光平、黃江吉辭職,讓人毫不意外,因為坊間認為“大落”,周光平負有責任。被稱為“八大金剛”的小米聯合創始人團隊剩下六人,加上黎萬強更早退出了小米的一線,事實上只有五人了。

上市之後,小米公司層面的架構調整和人事任免迄今為止已進行了四次。其中有兩點值得說道。第一,小米聯合創始人,除林斌仍在一線負責手機部工作,洪峰負責小米金融,劉德出任新組建的組織部部長,王川出任參謀長,後出任中國區總經理;黎萬強大部分已淡出小米的工作。而這些人均需向雷軍彙報。第二,新組建的業務條線總經理,大約十幾人,也直接向雷軍彙報,加上職能部門,估計會有二三十人向雷軍直接彙報工作。

雖然我們無法得知彙報的具體內涵,但這個數量也不算少了。看到這樣的架構,大概很多人都不免會有相似的看法:雷合夥人已成為了小米的“沙皇”。2018年9月的那次調整後,極客公園創始人張鵬和雷軍有一次“私聊”。經過雷軍“授權許可”,張鵬將這次私聊的內容公諸業界。

在這次調整中,聯合創始人劉德、王川回到集團,“從戰略和管理層面為年輕管理者引路護航”,其目的是,“把經驗豐富的核心高管集中在總部工作,才能讓這個大腦也不是我一個人”。然而,張鵬又追問道,“組織部和參謀部算是強力部門嗎?”雷軍說,“當然是特別強力的部門。不夠強力就幫不到我了……過去,我就是一個光桿司令扛總部職能;現在,我希望有更多更強的團隊來幫我分擔。你肯定也知道,過去我真是累得不得了,不過我願意來承擔。但接下來的情況是,就算我再勤奮,可能也不夠了。我得有足夠強的人和團隊來幫我。”

這不免讓人想起大明王朝“開創”的君相一體的輔政制度,大學士們再厲害,也不過是輔政大臣,是秘書、是助手。各位“老兵”,不過是雷軍的協助者,這與合夥人制的實質就不再同軌了。今後,也許從前也是如此,雷軍獨斷大事小情。當然,作為港交所同股不同權的第一股,從股權結構講,雷軍在小米的表決權已超過50%,似乎也是水到渠成,其他合夥人的相對位置顯而易見了。今後幾年,剩下的幾位創始人如果退隱,也像求伯君一樣做個“快樂的股東”,業界觀察家的下巴並不會驚掉。

但是,至少就當前而言,小米的未來,則悉數交給雷軍一人決斷。

至於未來怎樣,誰知道呢?

極客公園:《雷軍:“我思考組織架構調整已經很久了”》(訪談者:張鵬)

雷軍訂閱號:《雷軍:小米9發佈前說服所有高管 永不放棄性價比!》(作者:雷軍)

新浪《創事記》:《雷軍口述:如何讓邊緣化金山重回主流》(作者:崔西)

《知識經濟》(2002年):《從金山到卓越,青年雷軍的試錯之路》(作者:劉韌)

《IT時代週刊》(2007年10月20日):《雷軍和他的金山王國》(作者:陳實、方瑋)

《人物》(2014年3月刊):《雷軍豹變》(作者:吳達)

《遇見大咖》(2016年3月25日,第八集):《雷軍》(主持人:史小諾)

雷軍辭任金山CEO、出任金山董事長媒體交流會現場實錄;金山上市公開信;小米上市公開信以及小米近幾次組織架構調整的“內部信”,等。

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