濟南華聯集團董事長、總裁李茂年
同事們：
我這次講話的關鍵詞歸納起來就四個字：反思、驚醒。也就是深入反思，深刻反醒，立即驚醒。反思、反醒主要是反思、反醒過去的成績是怎麼來的，有些工作是怎麼打開局面、實現破局的。當然，更要反思存在的問題特別是老大難問題長期解決不了的原因，在此基礎上相關的人員要立刻驚醒，進而實現這些老大難問題的破局。
為了突出重點和便於考核，也為了照顧到一部分“健忘症”比較嚴重的同事的狀況，我對今天講話的內容進行適度濃縮，請大家會後按照相關資料、實際情況展開深入思考。
一、反思
1．成績和破局成果產生的原因必須要反思、反醒。具體到每一項成績和成果來分析，都有比較具體的原因可以總結。但裡面有一個共性：就是企業文化理念的力量，標準化管理的力量，比較經濟學理論和其他管理理念的力量，以及我們的華聯團隊以此為準則的具體行動的力量。這是一個總的概括，具體地講還有很多，我今天無必要一一列出，大家可以根據自身實際進行具體分析。
2．團隊是我們工作突破、破局的中堅力量，不是團隊的所有人，但其中有大量的優秀分子，還有一批突出貢獻者，是他們的成功實踐出現了今天的成果。我們這些年始終強調績效考核、幹部考核、幹部使用要科學、公正、透明，要人盡其才，就是為了更好地發揮團隊的力量，發揮團隊中優秀分子的力量，發揮團隊中解決麻煩問題的能手的力量。稻盛和夫先生講：在人事問題上不能有絲毫的不公平，因為這關係到企業長期的繁榮興旺。
3．從部分部室、單位、部分幹部暴露出的問題甚至是比較嚴重的問題來看，標準化管理仍然有大的死角和薄弱環節。事實已經證明在這個問題上不能盲目樂觀，儘管我們已經努力做了幾年，看來還不行，還有落後分子、有消極怠工者。目前存在的問題，一是部分流程仍然不科學、不完善，使個別人、少數可以不受制約地違規操作不能及時發現和受不到應有的懲罰；二是流程執行不到位；三是考核不科學、不得力，耽誤事、甚至耽誤大事、事後出了問題才暴露已經說明了這一點。今年我提出“標準化管理年”，抓幾個重點、實事和薄弱死角，大力弘揚先進，嚴厲追究後進，讓相關人員徹底驚醒，很有必要。
4．集團的力量、特別是集團頂層的力量，在經營、管理、服務等方面一些大是大非問題上的定力、堅韌不拔和追根究底還是一個至關重要的力量。這些年如果沒有集團的這種堅韌不拔和追根究底的定力，許多工作的後果是不可想象的。採購環節就是一個很好的案例之一。條件大體相同情況下的不一致、不統一甚至五花八門，如果沒有集團公司的強大壓力，後果將是毀滅性的。2013年我在季評會上講了《“老國企”的六個弊端和44家困難企業的警鐘》，被市委、市政府列入特困企業的這44家企業，就有曾經輝煌一時的地理位置比我們明顯佔優勢的大型零售企業。我今天要說的是，如果我們這些年沒有在大是大非問題上的定力和堅韌不拔，我們將是入圍者，成為這些特困企業中的第45家。
應該肯定，一半左右的工作是大家主動做的，還有一半左右的工作是被動做的。事實已經證明，早驚醒早主動，晚驚醒就相對比較被動。現在還沒有驚醒的部門、單位、人員已經非常被動。
5．崗位厭倦症理論已經在超過三分之一左右的幹部中程度不同的體現。這部分幹部自己假設認為：在一個崗位上工作5年左右，我這個崗位就進了保險箱，除非往上提拔我，否則我這個崗位就鎖定了。這些幹部的表現大體有以下症狀：一是嚴格控制不超過八小時工作制，八小時之內是不是在幹工作還不好說。二是下班以後無論是大腦還是行動完全與工作分離，其中的一部分人上班以後還在下班以後的狀態。三是工作既不存在“點點滴滴追求合理”，也不存在“追根究底”，許多工作落實不到位。大家可以找一找這幾年你自己說的話、表的態（只查有文字記載的就可以）落實了多少？到位程度？如果一對比，一部分人會臉紅的。四是工作長期無創新、更談不上破局。五是假設企業文化理念和企業所有的要求都是針對自己以外的別人說的，與己無關（我多年來、多次講的這句話正在被反覆不斷的驗證）。六是責任心差甚至很差，“張三經常不謹慎，李四大事犯糊塗”的症狀非常明顯，有的幹部把企業利益置於腦後，搞人情關係和權錢交易。以上這六條絕不是危言聳聽，不少事實已經不斷地在驗證崗位厭倦症的這些症狀。
現在有一個特別值得注意的現象就是，在三分之一左右的幹部當中，職務的高低與以上說的崗位厭倦症的六條症狀成正比。也就是說，職務越高以上六個存在的症狀越明顯。這是一種非常殘酷的自己作踐自己、同時也作踐企業的方式。這種對企業不負責任、也是對自己不負責任的現象，是一個非常不正常、甚至非常危險的信號。這部分人不珍惜自己、不珍惜崗位、不珍惜企業來之不易的今天。
這裡有一點應該特別指出，允許以上這種現象的長期存在，是對華聯事業的極端不負責任，也是對兢兢業業工作的廣大幹部職工的不公平。任何干部無權把自己的崗位鎖進高枕無憂的保險箱。幹部的能上能下早已成為時代潮流，無論是政府公務員還是各種所有制性質的企業。我們再不客觀認識這個時代潮流，再不運用好這種機制，就要被競爭所淘汰。
有一點必須肯定：誠臣還是大量的。一些幹部長期“戰戰兢兢，如履薄冰”地對待工作，認認真真的按文化理念和制度流程的要求多年如一日地勤奮工作，我們應該為這些誠臣點贊，向這些誠臣致敬！
二、從反思到驚醒
6．看問題要有極強的穿透力，要火眼金睛，起碼要入木三分。如果不是這樣，就無法明辨是非，無法找出問題存在的根本原因，無法找出從根本上解決問題的辦法。沒有問題的追根究底，也就不存在措施的科學到位。一句話，要透過現象看本質，通過本質倒過來分析現象。
做好這些，一要絞盡腦汁、反覆琢磨和思考；二要研究正反兩方面的大量案例（樹標杆）；三要用比較經濟學的方法反覆的評估論證。一些“老大難”長期解決不了、破不了局，一些部門、單位的工作長期上不去，一些損害企業利益的違規做法長期得不到糾正，我們就要從人的因素、制度流程的因素和其他相關因素中尋找“始作俑者”，要找“根”，找“源頭”，也就是追根究底。
7．思考問題、幹工作不要“跑題”。2019年不是“另打鑼鼓另開戲”，而是繼續落實2018年“找差距——破局”的任務目標。現在許多破局的工作仍然浮在面上。從目前的思路和措施看，很有可能淺嘗輒止，再有二年、三年也不會有實質性進展。因此，希望相關人員要十分注意“健忘症”三個字，認真研究2018年年會和半年會議的內容，這裡面對破局的任務、目標、要求、方法都說的已經十分明確，忘記了這個，就是“跑了題”。
今年崗位目標責任書中關於績效考核的權重要進行大幅度調整，突出破局指標、重點工作的權重。一些正常的工作、不費吹灰之力就能做到的工作，以及與本部門、本崗位工作的努力程度關係不密切的指標，要大幅壓縮權重或乾脆取消權重。
8．“比較經濟學”不能忘。比較經濟學的核心是“比較”，目的是“打造比較優勢”。我們提出“樹標杆，找差距”就是“比較”，尋找“比較優勢”。用人要“比較”，做事也要“比較”。這裡特別強調一下“招標”兩個字，面對五花八門的物品採購和各種各樣的供應商，能招標、競標的全部要進行招標、競標。
比較經濟學講公開、公正、透明。個別人、幾個人象徵性地走個小程序違規操作，與“比較經濟學理論”格格不入。
反思這些年各方面的問題、教訓方面的典型案例，不外乎這麼三個原因：一是相關人員智慧、經驗不夠；二是制度流程不完善、有漏洞；三是人情關係在作怪，不透明、不公正、違規操作，缺乏透明化的“比較”，“不比較不知道，一比較嚇一跳”這句話還沒有過時。這三個原因，我想在座的不少同事都是心知肚明的。
9．學習力還是要講。從2008年1月我正式提出“樹標杆、找差距、高標準、嚴要求”開始，我就不斷地提出用各種方法、各種工具提升學習力（“樹標杆，找差距”只是學習力的一種，還講了很多、很多),可惜到現在有些同事還是一知半解。如果你的工作搞不上去，其他原因都找了，“學習力”這個原因不能忘記。
這裡需要特別提醒的是，今天在座的不少人，包括眾多的中高層人員，你這些年的學習力遠遠不夠！你只靠8小時上班時間提升學習力遠遠不夠！你這些年進步不大甚至倒退，除了理念上的扭曲，學習力是重要原因之一！大家不要擔心用腦過度而影響身體，我們在座的大腦的能量都開發了不到百分之十。
10．做人做事的格局還是要大。這也是能否儘快驚醒，驚醒以後做成大事的關鍵要素之一。《做人做事與管理哲學》一書中，直接和間接地談了不少做人做事的格局。做人做事的格局大了，把企業和個人的利益擺正了，把長遠利益和當前利益擺正了，“因小失大”的話理解透了，站得高、看得遠了，才能由小聰明、小算計變成大智慧，才能由小想法變成大格局，工作才能出大思路、大手筆，才能由“小碎步”變成“大踏步”，才能把握好做人做事的定力、原則和底線。
以上講的10條，凡是關於提出要求的內容，全部納入相關工作安排和相關人員2019年績效考核內容中去，通過不同的方式進行字斟句酌的落實和考核。
最後，我引用日本經營大師稻盛和夫談“熱愛的力量”的一段話結束今天的講話：
當你竭盡全力的時候，當你把自己身體裡的力量全部用上的時候，當你真的將自己的魂魄注入工作中、並且堅持不懈地付出了不亞於任何人的努力的時候，“神靈”都會來幫助你……
稻盛和夫先生談的“神靈”，我的理解是“感動了上天，天助你也……”
這就是“熱愛的力量”。熱愛工作，你就會全身心投入工作；熱愛生活，無論多麼忙碌，你就會感到身心愉悅；當你把你的工作作為生活的重要部分與自己的身體融為一體時，靈感就會油然而生……一句話：熱愛工作，感恩生活。
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