前陣子看到微友們在群裡討論的熱火朝天：
帥哥A: 請教各位SQE部門需要制定哪些KPI指標比較合適呢？請分享點經驗唄？
（這帥哥講話真客氣，正好之前年底都在制定這玩意，他的謙虛請教和幽默問句頓時勾起了微友們的熱情討論。）
帥哥B: 可以列下PPM、Spill、售後故障率。
美女A: 8D結案率、審核達成率、PPAP完成率.
美女B: ......
首先，我們一起了解下什麼叫KPI?
KPI: 就是我們嘴邊經常說的關鍵績效指標。
在質量管理體系策劃時，最高管理者根據組織內外部因素及相關方需求，制定組織的質量方針、質量目標，定一個大的企業發展方向，以及經營目標，比如2019年度我們的銷售額要達到多少？質量PPM要達到多少？良品率要達到多少？
最高管理者把經營目標定好後，如何實現呢？這就需要使用烏龜圖分解成N個過程來實現，這N個過程都會分解合適的小目標，就這是我們每個過程的KPI的來源，只有把目標分擔到人，落實到各職能部門和各級人員，每個過程的KPI才更具有操作性。
當然制定KPI時，標準中並沒有規定每個過程必須要有多少個指標才算合適，採用20/80的原則，抓大放小，不要任何指標都納入關鍵指標，沒有重點，以經營目標為導向，設定合適的就好。
其次，設立KPI使用什麼工具？
說起工具，我們不然而然的想到SMART原則，因為設立目標必須轉化為量化指標，別人才可以清楚的知道自己的方向，比如合同評審率100%，一次交驗合格率99%，這樣您才知道到底良品達到多少才可以滿足顧客、老闆的要求，這才叫KPI指標。
SMART原則：
S: Specific 具體的
目標必須是有方向性，相對具體、明確。
M: Measurable 可衡量的
目標必須是有數據衡量的，比如說我們今年的產品報廢率要降到0.5%,只有這樣才方便考核，控制產品的成本。
A：Achievable 可達到的
目標必須是有一定挑戰性，但能夠實現的。不能定個無論怎樣都實現不了的目標，或者很輕鬆就能達到的目標，這樣就沒有意義了。
比如：我們質量目標定為零缺陷、0PPM，這樣的目標您能實現嗎？（多說一句，汽車行業所講的零缺陷是指零收一判原則，也就是來料過程中，有一個產品不良，則整批判為不良。並不是指0PPM)
R: Relevant 相關聯的
制定的目標一定是與公司的經營目標相關聯和相一致的，並不是您想定什麼目標就定什麼目標，這與公司的發展毫無直接關係。
T: Time Bound 有時限的
目標必須是有明確完成期限的，每個過程中的KPI制定時都要明確具體的時限，在哪個時間點完成，誰來負責，否則年初定了目標，一年結束了才去統計，這樣就失去平時控制的實際意義了。
囉嗦了那麼多，KPI到底如何制定？
新的一年，大環境變化、相關方要求不同，需要制定新的指標，我們需要考慮組織內外部環境，根據企業現狀和市場未來的前景來制定公司目標。我們可以通過顧客投訴、質量審核的結果、管理評審結果、統計分析的結果等發現公司存在的問題，找出公司的弱項。
比如說質量目標PPM，我們內部去年定為30PPM，而今年年初接到某一客戶的質量目標協議為10PPM，此時您怎麼定呢？如果還是30PPM，顯然不合適，因為這個客戶相對來講比較嚴格，人家白紙黑字的讓你簽字畫押必須達到10PPM才可以，客戶是上帝，你必須聽，所以2019年必須把質量目標定為10PPM了嗎？
NO,你有考慮公司的成本嗎？我們上百家客戶都是按10PPM，您的老闆要找你算賬了，所以您這時制定質量PPM時，建議分客戶，分類別定指標，不同的客戶不同的管控。
另外，對於新版IATF16949標準，管理評審輸入中也特別增加了幾個新的指標，比如設備綜合效率（OEE), 平均故障維修時間（MTTR）、平均故障間隔時間（MTBF)、超額運費次數、不良質量成本（內部和外部不符合成本），這時您設定KPI時相關部門必須要列進來,否則不符合標準要求。
總之，您制定部門KPI時，需要考慮組織內外部因素、相關方要求、標準要求，根據去年實際目標達成情況制定合適的新指標，指標的數量不是越多越好，而是合適就好！
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