近年來，人民銀行新餘市中心支行認真貫徹落實總行“進一步規範集中採購工作程序，提高工作效率和質量”的要求，以服務央行核心業務為宗旨，借力科學化系統採購平臺的專業力量，打破需求部門與採購部門之間的“地理隔離”，形成了一套符合該行集中採購服務長效化的互動式採購協作體系，取得了較好的工作成效。
“三大管理”使部門職責更清晰
搭建規範化的制度管理體系。人民銀行新餘市中心支行緊跟集中採購新形勢，不斷修訂和完善集中採購制度，建立了以《中國人民銀行集中採購管理辦法》《中國人民銀行集中採購工作規程》等文件為基礎，相互配套、流程完整、覆蓋全面的集中採購制度管理體系。
藉助科學化的系統管理平臺。人民銀行新餘市中心支行構建了一體化電子自助採購平臺，整合採購申請註冊、審核下單、招投標採購、詢價通知、評審抽取及決策、中標公告、合同審核、驗收確認及支付貨款等多重功能，以鏈條式流程設計將集中採購流程簡單明瞭的展現出來。
在系統操作中，設置了採購需求部門、職能部門、集中採購管委會、行長辦公會和採購中心共五類角色。需求部門登錄系統填寫採購項目、配置或技術要求、數量、預算單價五個基本要素，即可完成集中採購項目計劃的申報。職能部門、集中採購管委會和行長辦公會對項目進行三級審核後即下達集中採購任務單。採購中心組織具體採購項目的實施。科學化的系統管理平臺消除了部門間“地理隔離”，實現了集中採購的“零界限”操作。
執行標準化的“生命週期管理”模式。人民銀行新餘市中心支行集採工作以服務核心業務為中心，結合上級行集中採購工作安排，按季度分階段執行標準化的“生命週期管理”模式。生命週期管理重在對集中採購流程加以分解細化、歸納整合，將集中採購流程分解為需求管理、流程管理、風險管理和運行管理四大管理模塊。“生命週期管理”模式正常運行時，對於省會中心支行集採和總行批量採購類項目，以“少庫存+更新換代”的需求數量申報應對人員調入和設備損毀等突發情況，對於自行集中採購的項目以“零庫存+保障履職”的必要條件確定需求數量。當遇到突發狀況時，管委會辦公室評估對清分工作的影響程度，調整工作安排，及時進行緊急採購，緊急採購由應急預案領導小組組織實施。
“三類強化”實現互動式協作採購
源頭挖潛，強化採購需求管理。一是明確需求部門的採購需求主體責任，嚴格把控《集中採購申請單》。人民銀行新餘市中心支行結合以前年度採購要素不完整導致採購結果不滿意的教訓，從採購需求編制、職能部門審核等點滴入手，執行不填需求要素不採購、填錯技術參數扣分的量化考核監督手段。
二是夯實需求基礎信息，充分利用外部資源。人民銀行新餘市中心支行在建立電子平臺初期健全了供應商信息庫，全面蒐集和整理供應商、產品、技術、價格等信息，系統記錄和梳理供應商在新餘市中支的歷史數據。集採管委會向各需求部門推送近兩年全行及部分金融機構採購項目的產品信息情況一覽表，為其提供參考和輔導。
立足實際，強化採購實施效率。一是合理運用採購方式。人民銀行新餘市中心支行在明晰採購數量和預算的情況下，考慮採購項目的特殊性，根據市場環境判斷所採購的項目是供大於求還是供不應求。供大於求的項目定性為充分競爭市場，以網上競價、詢價、競爭性談判、競爭性磋商和公開招標為主要採購方式；供不應求的項目定性為寡頭壟斷市場，以邀請招標、單一來源為主要採購方式。
二是高效組織採購評審。人民銀行新餘市中心支行建立了評審人員的考核機制，實行有償評審獎勵機制，以增強評審人員的積極性和責任感。
三是有效控制採購成本。價值分析法是較好的分析機制，能在分析項目功能的基礎上，滿足人民銀行新餘市中心支行採購的各項基本需求，通過機制分析法制定評審方案，加以比較選出性價比最高的供應商。
四是嚴格組織項目驗收。一方面多部門聯動互助，組織驗收時需在需求、採購、內審和供應商四方見證下同時驗收並試運行採購項目，大型複雜的項目，根據項目類型聘請質量檢查機構參與驗收。另一方面確保規範，根據項目進度及時組建驗收小組，以採購合同協議、供貨商發貨單等文件，對所採購貨物、服務或工程的品種、規格、數量、質量、技術要求等進行驗收，驗收結束後出具驗收證明，參與驗收工作的相關人員於驗收工作完成後在驗收證明上籤署審核意見並加蓋公章，以落實主體責任，驗收證明作為申請支付採購資金的必要文件，評價結果連同驗收報告一同報送採購中心進行協商。
鍛造提煉，強化採購結果跟進監督。一是充分發揮崗位之間相互監督的作用，做到“受理崗位不採購”“採購崗位不驗收”“密封報價集中拆封”“重大采購活動集中審批”，確保人員分工、崗位職責明確，做到既相互配合又相互制約。
二是利用人民銀行新餘市中心支行部門量化考核辦法，制定集中採購量化考核細則，成立了日常考核小組，通過目標量化考核，增強了採購人員的工作責任心，激發了工作熱情，規範了採購行為，完善了內部管理。
三是在電子設備購置費、安全防衛費和貨幣發行費績效評價的基礎上，建立三項費用相關集中採購項目的二級指標，對採購項目的質量和效用從用戶滿意度、供應商反饋、採購週期等多個方面進行定性和定量績效評價。基層行採購項目多為小量冗雜性用品，分散購置難以獲得集中採購規模效益。人民銀行新餘市中心支行採用“打包”集中採購的方式，在上級行規定的集中採購物品範圍基礎上，充分挖掘潛在規模效益。例如，在財務季度分析時，發現計算機和清分耗材採購頻次較多，為統一管理，增加採購資金的規模效益，該行於2017年上半年開始將計算機和清分耗材進行定點採購，進一步節約了資金。
“三項突破”提升集採工作效率
在採購管理上有突破，體現專業化採購水平。近年來，人民銀行新餘市中心支行集中採購規模不斷擴大，平均資金節約率在10%以內。同時，採購的物品和範圍不斷拓展，採購項目覆蓋了貨物、服務和工程三大類，包括施工工程、通用耗材、維修保養服務等。並先後將辦公和印刷品、車輛保險、財產保險、車輛加油維修、房屋及建築物消防日常維保、清分耗材等服務性業務納入定點集中採購範圍。集中採購工作的深入開展，對履職能力和服務水平提升發揮了重要的作用。
在採購規範上有突破，強調採購責任意識。標準化模板的導入進一步為採購人員提供了便捷，系統內部事先導入了財政部制定的招投標文件模板，採購人員僅需逐項完善即可，採購流程完全符合集採製度。一方面減少了操作人員的工作量，只需填寫採購項目、數量、備註、所在科室即可完成填報；另一方面略去了全行職工的操作培訓環節，該平臺無需進行專業系統培訓，僅根據常識即可立馬上手。此外，電子化平臺的搭建，使便捷式的報送方式得以成功運用，使得監督更加高效，通過項目進度查詢進一步加大了對集中採購的監督力度，監督方式、手段、人員設置等方面有了很大的改變，監督方式由定期檢查轉變為不定期抽查，監督手段由報表核實更改為“平臺、報表雙控”，監察人員由紀檢、內審擴大為全行職工。
在採購效率上有突破，落實採購核心理念。通過整合集中採購各環節的功能，人民銀行新餘市中心支行轉變工作方式，改變傳統紙質版集中採購報送方式，充分利用集中採購電子化平臺新型採購方式，最大化集中採購工作效率。2016年至2018年，該行共計實施集中採購129次，預算資金達1510.46萬元，實際採購資金1,449.87萬元，總體資金節約率為4.01%。互動式採購協作體系的運用有效避免了資金的“低效化”使用，使有限的資金用在“刀刃”上。此外，由於系統嚴格控制各流程截止時間，基本上將本級採購週期控制在三週以內，平均採購週期同比縮減65%。集中採購平臺的簡潔性和便利性深化了全行職工的集中採購意識，進一步保障了中支集中採購的長效發展。
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