文/中國銀行國際金融研究所全球銀行業研究課題組
銀行綜合經營，是指銀行突破傳統商業銀行單一業務範圍，向客戶提供涵蓋商業銀行、證券、保險等不同種類金融服務的經營模式。2008年，全球金融危機爆發，全面強化金融機構的監管成為了共識。作為主要的經營模式，國際銀行業綜合化經營的監管也在不斷加強，金融業有進有退，不斷調整綜合經營戰略，對中國銀行業有一定啟示和借鑑意義。
全球銀行業綜合化經營的環境發生變化
縱觀國際銀行業發展歷程，雖然綜合經營受到各國的監管限制，一些高風險的業務也曾直接給經濟金融帶來衝擊，但綜合經營並不是危機的根本原因。在完善監管和加強風險控制的前提下，綜合經營可以發揮優勢，有助於增強客戶粘性、降低運營成本、提升銀行估值、多元化收入來源，發展綜合經營具有一定的歷史必然性。危機以來，全球綜合化經營的外部環境有以下特點。
第一，綜合經營監管從強化到出現放鬆跡象。2008年全球金融危機爆發後，發達國家出臺了一系列強化綜合經營監管的政策，比如美國《多德-弗蘭克法案》、英國維克斯報告（Vickers Report）、歐洲利卡寧報告（Likanen Report）等，限制銀行從事高風險的非商業銀行業務。目前，隨著全球金融體系趨於穩定，部分國家也開始考慮放鬆銀行業在綜合經營方面的限制。2017年2月美國總統特朗普下令對《多德-弗蘭克法案》進行全面審查，2017年6月美國眾議院通過的《CHOICE法案》，2018年3月參議院通過《促進經濟增長、放鬆監管要求、保護消費者權益法案》，均不同程度地反映出放鬆業務監管的目的。
第二，銀行業的資本監管持續增強。旨在強化銀行業監管的《巴塞爾協議Ⅲ》於2017年底完成修訂，將從2022年1月1日起逐步實施，對銀行的資本充足水平和流動性都提出了更高的要求；全球系統重要性銀行（G-SIBs）面臨的宏觀審慎監管要求持續增強，除了額外資本要求以外，總損失能力（TLAC）要求已於2019年1月1月正式實施。在資本監管持續增強的大趨勢下，銀行通過高資本消耗的信貸業務拓展市場將面臨更大的壓力和挑戰，輕資本的綜合化經營業務將具有較大的發展空間。
第三，客戶一體化金融需求持續增加。經濟增長、科技變革、產品創新、金融市場發展，以及消費心理與行為習慣變化等因素，驅使客戶的金融需求日益多元化，需要銀行業提供“一站式金融服務”、提升客戶體驗。就企業客戶而言，隨著企業的成長與跨境、多元化發展，對資金來源和運用的要求更高，單純的銀行信貸已經難以滿足他們的需求，它們需要囊括信貸、投資、保險在內的多元化金融服務。就個人客戶而言，隨著收入和財富的增加，保險以及證券、基金、信託以及私募等投資理財需求迅猛增長，迫切需要金融機構擴展業務種類、豐富產品品種。
全球銀行業綜合化經營發展呈現差異化趨勢
2008年全球金融危機以來，全球銀行業綜合化經營持續發展，主要呈現以下特點。
第一，發達國家綜合化經營程度有所收縮，但依然是全球大銀行的主流發展模式。從發達國家銀行業來看，危機後經營環境變化，使得綜合化經營程度有所收縮。美國的數據顯示，銀行業非利息收入在經營收入中佔比在2006年達到42.1%的峰值後，危機以來呈現下降趨勢，2018年降至33.0%（圖1）。不過，綜合化經營帶來穩定的非利息收入，是營業收入的重要來源。特別是對於全球大型銀行而言，綜合化經營的重要性依然突出。橫向比較看，2018年美國四大行非利息收入佔營業收入的平均比重為47.3%，英國五大行為34.7%；2017財年，日本三大金融集團非利息收收入佔比為53.4%。
圖1：美國銀行業收入結構變化
第二，發展中國家銀行業綜合化經營正成為新趨勢。比如，中國大中型商業銀行往往通過非商業銀行子公司開展綜合化經營業務，東南亞大型銀行在資產管理和投資銀行業務方面投入較大，南非銀行業產品及服務涵蓋銀行、保險、證券、資產管理等多個領域。中國銀保監會的統計顯示，2018年銀行業非利息收入佔比達到23.4%，這相比2010年四季度時的17.5%有明顯提高。
第三，綜合化經營更加註重加強專業優勢，聚焦重點領域。相較於2008年全球金融危機前“大而全”的經營模式，近年來不少國際大型銀行都注重特定業務的競爭優勢培育，以核心優勢業務帶動整個集團的綜合化經營。比如，美國摩根大通銀行在投資銀行和資產管理業務上優勢明顯，花旗集團零售業務的綜合化經營特點突出；英國的巴克萊銀行收縮非核心業務，重點支持集團核心零售業務及核心批發業務（投行業務），2018年投行業務繼續保持歐洲銀行同業中的領先地位；新加坡銀行業在亞洲財富管理業務上領先優勢明顯；南非各大銀行綜合化經營則分別聚焦於高端私人銀行、房地產投融資、投資銀行業務等領域。
第四，更加重視綜合經營的風險管理和內控機制。金融危機爆發後，國際領先銀行開始進一步加強風險管理和內控機制，把集團風險管理模型由內到外進行調整優化。比如，進一步將綜合經營業務的風險暴露納入集團統一的授信風險管理體系，實現風險計量工具的統一管理；優化風險集中度管理，將綜合經營業務的集中度管控納入集團統一的風險管理體系，強化對交叉風險的把控；強化績效考核，在部門和員工考核中，更加強調風險調整後的資產回報。不僅如此，進一步調整了企業文化，要求把客戶利益放在第一位，把合規文化作為首要工作來抓。
主要國家和地區綜合化經營的典型案例比較與借鑑
美國摩根大通銀行強化業務聯動，打造外部合作生態圈
目前，摩根大通已成為美國銀行業的領頭羊：2018年，淨收入、一級資本和資產規模全美第一，ROA、ROE和PB值、不良貸款率、核心一級資本充足率四大行第一。其綜合經營主要有如下做法：
第一，集團層面全面佈局。摩根大通通過兩大品牌（JP摩根和大通銀行）、四大板塊（消費者與社區銀行、工商企業服務、公司與投資銀行、財富與資產管理）的全面佈局，使其產品與服務涵蓋了金融行業的各個領域。
第二，業務層面強化聯動。摩根大通各業務條線秉承以客戶為中心的理念，開展積極的交叉銷售，為客戶量身打造全方面的金融服務方案。工商企業服務板塊為例，2017年，其客戶貢獻的投資銀行手續費收入佔集團北美投資銀行手續費收入的38%；貢獻了1350億美元的資產管理規模，產生了4.75億美元的資產管理收入；貢獻了4.79億美元銀行卡收入以及34 億美元交易銀行收入。
第三，外部合作打造金融生態圈。美國領先銀行致力於拓展服務範圍，積極與第三方公司合作打造一套完整的金融生態系統，滿足客戶多方面需求，增加客戶的粘性（圖2）。摩根大通與企業財稅管理系統公司Intuit合作，方便銀行賬戶數據與財稅軟件的對接，讓企業客戶可以更好地進行財稅管理；與賬單支付公司Bill.com合作，讓企業客戶可以更好地管理賬單。
圖2：美國大銀行的金融生態圈
日本三大金融集團通過綜合化平臺廣泛開展綜合化業務
日本三菱日聯、三井住友和瑞穗等三大金融集團均設有銀行、證券、信託、資產管理、研究諮詢等綜合化金融服務平臺。此外，還通過併購、參股等方式在日本及海外廣泛參與各類金融業務。
三菱日聯提出要形成“完全不消耗資本的全新商業模式”：利用自身多元化優勢為客戶量身訂製組合化金融商品，而實際資金從他行或機構投資人籌集，這樣不僅能夠滿足企業資金需求，還可以在不佔用自身資本的同時賺取手續費。
三井住友著力推進“商業支援廣場”建設：按照“客戶本位”理念，對銀行、證券等網點進行復合式、便利化整合，深度挖掘客戶需求，大力推進產品的交叉銷售，服務精益求精，提高非息收入水平。
瑞穗集團提出“脫銀行化”構想：在控制貸款規模的基礎上，增強集團證券和信託功能，構築與客戶的全面合作關係，把分散在集團內的投資顧問和智庫功能培育成新的主要收益來源，將集團打造成綜合金融諮詢集團公司。
此外，三大金融集團綜合化業務服務已由大型企業向中小企業延伸，目的是從優質企業的初創期就深度介入，建立長期業務合作基礎。
英國匯豐通過戰略轉型開拓綜合化業務
匯豐控股是英國銀行業綜合經營的典型。作為一家長期開展綜合化經營的跨國銀行，匯豐已形成了穩定而多元化的盈利結構。一方面，匯豐的業務承襲了商業銀行（信貸和零售銀行）與貿易金融（現金管理和貿易融資等）的傳統，並在這些領域保有國際競爭力。另一方面，匯豐大力開拓投行業務，能夠為客戶提供全面的融資、諮詢、經紀、衍生品交易、資產管理、投資管理等金融服務，並通過財富管理和私人銀行發展高端零售業務。此外，匯豐還積極地探索保險業務。
2008年全球金融危機後，匯豐改變其原先的“全球的本地銀行”（The world’slocal bank）戰略，向“全球領先的國際化銀行”（The world’s leading international bank）轉型。匯豐的戰略調整核心是從全面鋪點轉向提高效率。在執行戰略調整的過程中，匯豐剝離了部分綜合經營業務，比如部分國家的非壽險業務、英國汽車保險業務等，同時加強對業務條線的管理，構建集團職能、業務條線和區域總部三維矩陣管理框架，強化對綜合經營業務與商業銀行業務的統籌管理。
新加坡星展銀行聚焦優勢領域，發展差異化綜合經營
新加坡的星展銀行作為新興市場國家銀行業的代表，通過聚焦優勢領域，發展差異化綜合經營。星展銀行將服務綜合化的重點放在以下三方面。
一是提供數字化的金融服務解決方案，允許客戶通過移動應用程序進行收付款，同時提供一個線上模擬平臺Treasury Prism，為客戶設計最合適的現金管理方案。
二是大力發展投資銀行業務，提供包括債券承銷、新股發行、資金募集、財務顧問等綜合化服務，目前星展銀行在新加坡債券市場維持34%的市場份額，參與新加坡89%的股票基金募集，其中92%為IPO業務。
三是重點發展財富管理業務，2010年至2017年間，星展銀行財富管理收入年均複合增長率約為23%，財富管理業務收入佔集團總業務收入比例從2013年的10%升至2017年的18%。根據《亞洲私人銀行家》雜誌的排名，2017年星展銀行在亞洲20大私人銀行排行榜上位列第六。
對中國銀行業綜合化經營的啟示
對照國際經驗，當前中國銀行業綜合經營依然存在一些問題。
一是一體化的金融服務能力有待進一步提升。多元化金融服務和產品體系有待進一步完善，“過剩”和“短缺”同時存在，產品種類眾多但高端的不足，部分低門檻產品市場供過於求、陷入激烈的價格競爭。商業銀行與多元化條線之間、各多元化條線之間的協同不夠，交叉銷售的數量和層次不高。
二是多元化業務的收入貢獻度不高、競爭力不強。相對於歐美髮達國家的銀行業，我國銀行業綜合經營的業務貢獻度仍有較大的提升空間。比如美國四大行的非利息收入佔比可以達到50%，其中非商業銀行業務的貢獻度可以高達30%左右，遠遠高於我國銀行業水平。同時，在全球金融市場中，我國銀行業綜合經營業務競爭力不強、地位不高。以附加值和盈利能力較高的投行業務為例，在2017年全球大型銀行投行業務排名中，中資銀行中僅中行在槓桿融資單項業務中進入前列。
三是風險管理能力有待加強。綜合經營使銀行經營傳統風險內涵擴大，新型風險層出不窮。銀行必須要管理證券、保險、基金、信託等非商行業務自身的金融風險,傳統風險管理制度和技術手段已經難以對新的風險分佈和特質進行及時反映和控制。
此外，銀行會遇到綜合經營所帶來的獨特風險，比如集中度風險、內部交易風險、財務槓桿風險等。這些風險具有較大的隱蔽性、傳染性和破壞性，必須在集團層面加以統一管理和控制。
未來中國銀行業綜合化經營應從三個方面發力。
第一，提升客戶一體化服務能力。緊緊圍繞以客戶為中心的經營理念，徹底消除唯產品論或唯部門論的觀念，實現對客戶的一體化服務。廣泛蒐集客戶信息，構建以客戶為索引的統一視圖，為其量身定製多元化的金融服務。優化業務模式，使其貫穿客戶在不同時間、不同渠道、不同業務與銀行的所有接觸點，穿透銀行的前中後臺相關流程節點，給客戶“One-Bank”的體驗。
第二，強化業務聯動，提升銀行集團層面產品與服務的全面化佈局的產出效率。目前，中國銀行業，特別是大型銀行已通過種類繁多的多元化子公司，實際上實現了產品與服務的全面化佈局，主要欠缺的是多元化子公司之間、子公司與商業銀行母公司的業務聯動。中國銀行業應堅持以客戶為中心，完善產品服務機制，按照客戶的需求量身提供整套的金融服務方案。建立客戶體驗引領的產品創新流程閉環，打造極致客戶體驗；以銀行作為樞紐和協調中心，與特定優勢行業中的核心企業及科技公司以協議方式結成聯盟，構建開放共享的金融生態圈，形成核心競爭力。
第三，強化並表管理，提升全面風險管理能力。切實加強集團並表管理，建立健全相關制度與程序，實現並表管理的垂直化和集中化。建立健全防火牆制度，完善覆蓋全集團的內部交易監測、控制和處理機制，重大內部交易定期提交管理層及董事會審查。健全集團統一的反洗錢監控體系，實現集團範圍內客戶信息和交易信息的統一管理和反洗錢監控。
我們期待您的來稿
閱讀更多 清華金融評論 的文章
