合一導讀
碧桂園在房地產行業首推項目跟投制之後，跟投之風便如火如荼地在業界蔓延，房地產企業為何如此熱衷項目跟投制？又如何通過項目跟投制實現提質增效?
以下，enjoy.
房地產企業發展痛點
嚴厲調控、地價高企以及高昂的資金成本等大環境下，房地產企業的融資途徑變得越來越窄，資金鍊越來越緊張，於是，高週轉、規模化幾乎成為絕大部分房地產企業的不二選擇。但也並不是每家房地產企業都適合並且可以做到高週轉、規模化。尤其是中小企業在試圖高週轉、規模化的過程中遭遇重重困難，總體上，主要是缺人、缺錢。
怎麼破？我們看看碧桂園是怎麼做的。
碧桂園如何通過項目跟投制實現提質增效
我們都知道，曾國藩是文人出身，並不擅長帶兵打仗，屢次打敗仗欲跳河自盡。被屬下攔下後痛定思痛，辦起了團練大臣，組建了湘軍。初建時的湘軍僅有萬餘人，主要為曾國藩的同鄉、幕僚等。發展到攻打太平天國時湘軍已有12萬人，最高時達20萬人，為清朝征伐立下赫赫戰功。
那麼，曾國藩在沒落的晚清如何組建起了如此強大的湘軍，湘軍又如何給病入膏肓的晚清打了一針強心劑？
看過曾國藩傳或是曾國藩家訓的人，可能都瞭解曾國藩管理湘軍的“厚餉制”。據考證，湘軍中級軍官，每月的純收入達一百五十兩，一年就是一千八百兩。而清軍綠營的同級軍官只有三五百兩，也就是說，湘軍軍官年收入是綠營同級軍官年收入的三倍到六倍。
那時，為了銀子打仗，好像是筆不錯的生意。因此，有人就認為曾國藩的湘軍之所以那麼驍勇善戰完全是因為厚餉制，因為鉅額的銀兩獎勵。但真是這樣嗎？
“大抵用兵而利權不在手，決無人應之者。”
“輕財足以聚人，律己足以服人，量寬足以得人，身先足以率人。”
“呼吸相顧，痛癢相關，赴火同行，蹈湯同行。勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力以相救。”
曾國藩管理湘軍至少是以上三個層次的理念：1.給夠銀兩，給夠肉吃；2.堅持輕財、律己、量寬、身先；3.利益共享、風險共擔的激勵制度。
唯有此，曾國藩才能將這些鄉黨同族凝聚在一起，湘軍才這麼能打，才能立下赫赫戰功。
房地產業界有這麼一個人，他把這種曾國藩管理湘軍的套路用到了極致。這個人就是碧桂園的楊國強。碧桂園近幾年的飛速發展，很大程度上得益於此。碧桂園的“成就共享”及“同心共享”雙享計劃可以說是碧桂園軍功制。
成就共享計劃
碧桂園於2012年推出成就共享計劃，核心是項目現金流和利潤指標等條件達到集團要求時，管理團隊可獲得高額獎金包。
除現金獎勵部分外，獲獎項目還可以獲得股權激勵，這部分獎勵將直接用於參與集團股權激勵計劃的員工購買碧桂園集團股票。
獲得獎勵條件
成就共享股權核算方法
同時，還設置了嚴厲的懲罰機制：
（1）無論何種原因在考核期內出現虧損，虧損額的20%由區域總裁及項目總經理承擔，其中區域總裁佔70%，項目總經理佔30%；
（2）若一年內現金流不能回正，則該考核單元將失去繼續參加成就共享計劃的資格；
（3）最終沒有獲得獎勵的項目將視情況對區域及項目管理層進行處罰。
由上，可以看出，回籠資金越快，項目淨利潤越高，所獲得的獎勵就越高。為了加速週轉，快速回籠資金，每一個環節都被細化並嚴格執行。
單就拿開盤環節來說，規定提前一天開盤獎一百萬，提前兩天獎兩百萬，推遲一天扣一百萬。如果提前一天開盤了，那麼與開盤所有相關的人員都有獎勵。但如果推遲了一天，那不客氣，鏈條上所有的人都得罰款。那麼這個環節就綁定了所有的人，大家的利益息息相關。
實施的效果怎樣？
到2012年底的時候，就有人獲得了8000萬的收入，傻眼了，拿去問楊老闆，是不是財務計算錯誤了？等楊老闆確認這8000萬確屬業績及項目分紅時，大家開始意識到這不是空頭支票，楊老闆沒來虛的。所以，到2013年，碧桂園所有的人都開始拼命了，拼命拿地、快速開發。
有多瘋狂？
碧桂園前CFO吳建斌曾記錄了當時的情景。“碧桂園綿裡藏針下的進取欲、佔有慾、成功欲，使每個人的眼睛發亮，亮得如太陽的光芒一樣。特別是在幾周內，經歷了幾次發放‘成就共享’獎金的場面，獲獎人高舉一張張印製好的大支票，上面寫著幾百幾十萬元，那比說什麼偉大夢想和崇高理想來得刺激。”
“全公司上下沸騰，很多人亢奮得像打了雞血一樣。我感覺碧桂園的這種亢奮不是那種幾秒鐘幾分鐘的高潮，而是那種連吃飯、睡覺、休息日都能一直堅挺的樣子。此種狀態，在區域總、項目總身上表現得淋漓盡致。”
這種興奮劑式的獎勵，讓碧桂園的每一個個體迅速爆發。但對興奮劑的依賴，會讓肌體產生依賴，長期下去是不健康的，不可持續的。
區域和項目公司在獲取地塊時候，會根據目標利潤率、銷售額等數據倒推意向地塊的投資金額，能做到才競拍，否則放棄。為了獲取獎勵，為了求穩，也就喪失了很多新的機會。
同心共享計劃
2014年10月，碧桂園升級推出“同心共享”計劃，這一定程度上得益於楊國強與平安馬明哲短暫的談話。大佬之間的對話通常都是昂貴的。
楊國強問：“你管理平安萬億資產，有什麼秘方？”
馬明哲說：“我能有什麼秘方，就是用優秀的人。我這有很多年薪千萬的人。”
回去後，楊國強對時任碧桂園人力資源總經理彭志斌說：“我給你30個億，你去給我找300個人來。”
於是，碧桂園啟動“未來領袖計劃”等多項人力資源培養計劃，全國招聘博士生，培養為區域總或營銷總等高級管理人員。
但這些人招來了之後怎麼辦？如何激活這些人？越有能力創造價值的人，越應當賦予中長期激勵機制，激勵這些人創造長期價值、充分擔當過程責任。
2014年10月開始，碧桂園內部稱“十月革命”，所有新獲取的項目，總部關鍵員工和區域關鍵員工都要強制跟投，非關鍵員工可自願選擇。
與“成就共享”計劃的區別在於，“同心共享”計劃更強調企業與員工風險和責任共擔，利益共享。大小股東同股、同權、同責、同利，同呼吸，共進退。
關鍵員工，尤其是項目層面的負責人為什麼要強制跟投？
區域總、項目總都把身家投了進來，他們至少要對自己負責，用心管理項目，同時也一定程度上解決了管理半徑過長的問題。
1.跟投框架：
碧桂園跟投交易架構為成立投資公司進行封閉操作（封閉期為5年），由投資公司選擇跟投項目。
集團層面，集團投資管理公司及集團總部跟投人員組建集團投資公司，由集團投資公司投資項目公司，持有項目公司不高於5%的股份；
區域層面，區域投資管理公司及區域總部跟投人員組建區域投資公司，由區域投資公司投資項目公司，持有項目公司不高於10%的股份。
在這種交易架構下，跟投人不能直接選擇跟投項目，只能通過跟投投資企業進行間接跟投，避免了跟投人員在選擇項目時挑肥揀瘦的情況。
2.員工跟投額度
碧桂園規定按照崗位來劃分跟投額度，總部向集團高管傾斜，區域向區域管理層傾斜。
這些關鍵人員強制跟投多個項目，充分與公司的利益綁定，激發這些關鍵人員內驅動力，為企業創造更大的價值。
3.分配機制
預分紅核算方式：
集團層面分紅
區域層面分紅
正式分紅核算方式：
正是分紅
4. 退出機制
退出機制
實施後效果怎樣？
項目跟投制對碧桂園的淨利潤率、週轉率等指標起到了明顯的提升作用。
項目的開盤時間由之前的6.7個月縮短到了4.3個月，淨利潤率由10%提升到了12%，年化自有資金收益率由30%左右提高到56%，現金流回正的週期由10-12個月縮短到8.2個月。
項目跟投比例
在手項目個數
到2016年底，碧桂園跟投項目佔比80%，到2017年在手項目達1468個。
各個年份銷售金額
從銷售業績看，碧桂園銷售額由2013年的1060億元衝至2017年的5500、2018年的7146，連續2年登頂房地產企業銷售額排行榜，同時銷售回款率超過90%。
同時，項目跟投制也推動了碧桂園的人力資源變革。到2017年低，入職碧桂園的博士達千人，成為碧桂園的“千人軍團”，碧桂園已成為業界擁有博士數量最多的地產商。
這些“頭狼”活躍在碧桂園的各個區域，激活了整個碧桂園的組織能量。2017年，碧桂園有6位年收入過億元的區域總裁，有更多的百萬、千萬收入的區域總、項目負責人。
實踐中怎麼運用跟投制
碧桂園的項目跟投制是局部效應還是普世規律呢？其他的房地產企業是否也能用項目跟投制？實踐中是怎麼運用項目跟投制的？
截止2018年，百強開發商已經有50%左右在推行跟投制度。說明跟投制到今天為止，仍然適用於大多數的房地產企業。短期來看，跟投制確實能夠綁定利益、共榮共損，整體激發員工的積極性，實現共贏。
1. 改變了企業的融資和管理方式，加快經營效率；
2. 扭轉傳統的管理思路，改變參與者的角色，提升員工主觀能動性和協作效率;
3. 改變利益分享方式，增加員工收入，提升員工滿意度和幸福指數。
實踐中我們怎麼運營跟投制呢？
以合一股權服務的一個地產公司為例。
地產公司A公司與合作單位共同開發一個地產項目。由於項目地塊拍價較高，如果項目運作效果不理想，即存在項目不盈利的風險，需要綁定項目核心人員，確保項目實現預期利益。
我們首先進行了立項前調研，包括合作單位情況、項目本身規劃、人力資源管理狀況等，以瞭解企業是否具備實施項目跟投制的基礎。具備基礎條件的情況下進行立項，並按照“四個階段”逐步實施。
結合項目的實際情況，我們給出的框架方案為：由A公司作為GP與所有的跟投人員組建有限合夥企業，有限合夥企業與地產公司、合作公司共同投資參與項目公司。
同時制定了詳盡的項目跟投制管理辦法，設置了貼合公司實際情況的進入、分配和退出機制，以及實操流程。目前，該項目已進入實施階段。
總結
項目跟投制的核心是促使優秀的人力資本與土地、資金共同推動房企持續發展，促使企業組織體系內部結盟，綁定員工與企業的利益、共榮共損，整體激發員工的積極性，實現共贏。
優勢：
1.短期而言，將跟投員工的回報與項目業績直接掛鉤，有利於激發員工積極性、穩定內部人才，提升經營目標、決策有效性和業績。
2.長期而言，有利於推行組織變革轉型和業務模式創新，有利於塑造更有凝聚力的團隊、培養具備企業家視野的管理者，有利於公司戰略的貫徹執行。
劣勢：
1.純粹針對項目層面的跟投制度，不能解決企業中高層的成長、中長期激勵和保留問題；
2.侷限於投資收益率，選擇項目挑肥揀瘦。短期盈利較低（如綜合性地產項目，投資回報週期長）但具有戰略意義的項目，卻無人問津。
如今，在房地產企業整體利潤下滑，投資風險加大的背景下，通過跟投制實現利益捆綁，風險共擔，成為大多數房地產企業的共識。
但沒有一種模式可以包打天下，也沒有一招可以一勞永逸。
對於中小房地產企業來說，拾遺補漏，聚焦深耕，提升效能才是王道；對於大型房地產企業來說，轉型升級由原來的房產製造商升級為產業園區運營商或許是可行之路。
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