來源：鹿鳴財經(ID:luminglab)
如果說炊煙是鄉村的符號，那麼便利店的燈光就等同於都市，而且是都市極致工業化隱喻下最柔軟的一部分。
就像新世相說的，便利店是城市深夜裡一盞溫柔的招魂燈。
1946年，7-Eleven(7-11)在美國誕生。二十多年後，這家以標準化著稱的小雜貨鋪，來到日本並傳向全世界。365天、24小時營業，井然有序，提供簡單多樣又冒著熱氣的食物。漸漸地，便利店成為了都市人的一種生活方式、一種精神維度。
便利店的誕生宛若一個奇蹟，但它如今的經營困境與多方鏖戰卻顯得並不那麼溫情。2018年以來，便利店的發展便略顯尷尬。鄰家、131便利店均因資金週轉問題相繼關店。2月19日，界面新聞自多個信源確認，全時北京、天津、成都公司確實已被天津山海藍圖商業有限公司收購。日前曾有媒體爆出消息，全時便利店將其在北京、天津、成都的連鎖門店全部打包出售給銀鷺食品集團，而銀鷺背後的母公司是全球食品飲料巨頭雀巢，雀巢方已對此表示否認，隨著全時的又一輪關店潮，接盤全時的懸案或許已經有了結果。
據中國連鎖經營協會發布的2018年三季度“中國便利店景氣指數”顯示，便利店行業的確開始呈現出“降溫”趨勢，資本市場暴露的問題也敲響了便利店行業的警鐘。
如今的便利店想要續命，也許需要更多奇蹟。大多數的戰役都是無聲的，沒有刀光劍影，但在便利店24小時明亮的燈光下，自動門緩緩打開，一句 “歡迎光臨”背後，其實暗流湧動。
01
速生速朽
對於本土便利店來說，速生，何以不速朽，是一個問題。
曾經締造神話的本土便利店鄰家，其主戰場北京，是著名的“便利店死地”。
2015年4月初，春寒料峭，7-11便利店北京大區，30多人的管理團隊突然同時遞交了離職申請，其中包括20多名區域經理、2名大區經理，以及市場開發部門的若干人員。
這30多人迅速集結，完成了從團隊建設到公司成立的整個過程——鄰里家商貿有限公司，即鄰家便利店的母公司，橫空出世。僅2個月後，在北京的朝陽首府商鋪，這個寸土寸金的地方，鄰家便利店開業了。
3年168家門店，所有人都會認同，鄰家開店的狀態近乎瘋狂。但撥開雲霧，不難發現，真正瘋狂的，是資本。鄰家便利店前CEO王磊對媒體透露，投資人曾要求過他們一年開2萬家便利店。
從2017年至今，便利店行業融資事件超過70起，至少100億元資金湧入，西安每一天、見福、131、today、鄰家等便利店品牌紛紛獲得投資，便利蜂、好鄰居更是獲得資本加碼。
然而資本的入局使整個國內便利店行業的格局開始撲朔迷離。在資本的加持下，一些初創品牌捨命狂奔。據中商產業研究院發佈的一份報告顯示，便利店近幾年在國內發展迅速，門店數量呈井噴式發展，2017年中國品牌便利店行業增速同比達23%，市場規模超1900億元。
與此同時，國內便利店的加盟比例與日本等發達市場相比存在較大差距。《2018中國便利店報告》披露，國內近4成企業尚未開展加盟，加盟管理較為鬆散，而日本羅森、全家、7-11的加盟店佔比分別為95%、97%和98%。其實，國內的本土便利店品牌並非不想發展加盟體系，而是因為供應鏈能力不足、總部管控以及運營能力薄弱無法應對加盟帶來的問題。
差距就是，7-ELEVEn的加盟手冊大概有700多頁，非常完備。而本土便利店卻還處於追求降低成本、提升盈利的初級階段。
“這是一個悖論，國內的便利店一方面想快速擴張，另外一方面發展加盟模式又遇到困難，所以只能通過直營去擴張，但直營其實會給便利店帶來更多的資金壓力，進而影響到便利店的發展速度。” 加拿大Advantage國際諮詢集團中國區CEO高雲飛說。
速生太容易了。但是過快的速度，讓它還未形成自我造血的能力，只能依靠資本驅動前行。
以鄰家為例，其背後的投資方善林金融，是一家以P2P模式為主的金融集團。旗下有如微美貸、億寶貸、鑫隆創投、善林寶等金融平臺。P2P行業，其要求的快速回報率與零售業的慢，和精細化，和培育週期長之間本身就是衝突的。這無疑為自己的命運埋下了隱患，一旦投資方出現紕漏，獲投方將面臨隨時崩盤的可能。
2018年4月9日，善林金融的實際控制人周伯雲向上海市公安局浦東分局自首。周伯雲稱，公司在全國範圍內向社會不特定公眾非法吸收公眾存款600餘億元，已產生巨大資金缺口致使無法兌付投資人本息。
8月，善林金融資金鍊完全斷裂，鄰家便利店突然失血，一夜之間關閉了168家店鋪。從2018年6月以來，已有超過100家P2P平臺相繼爆雷，成百上千投資人捲入其中。鄰家，也只是其中一個陪葬品。
陪葬的便利店不只有鄰家。一個月後，因投資方春曉資本出現問題，131便利店創始人失聯，後被刑拘;11月中旬，北京地區規模最大的全時便利店被傳出資產盤點，正尋求出售。36氪獲得的一份內部資料顯示，自去年11月以來，全時便利店在北京關店約90家;截至2月13日，全時在北京的店鋪還有320家左右。這意味著該輪關店比例超過20%。
“資本和便利店都處於頭腦發熱的階段，彼此都缺乏理性判斷，各自相互催生，產生更多的泡沫。”
另外，國內便利店的利潤水平和國際領先企業也不止落後一個身位。根據2018年CCFA便利店調研結果顯示，樣本企業平均單店日銷售大約5000元，存在較大提升空間。而7-11(中國)投資有限公司董事長內田慎治在接受採訪時透露，7-11的單店日銷售額可達到3.6萬元。
國內便利店與外資便利店盈利水平差距較大的主要原因一是規模，二是精細化管理能力。便利店零售是奉行規模經濟的行業，如果沒有達到一定規模，很難實現全面盈利。單店盈利沒做出來就拼命擴張，結果店開得越多，失血量就越大。並且，便利店行業對於管理者的精細化管理能力要求很高，而外資便利店在這方面相對比較成熟。即使在規模化後，對於門店選址、供應鏈能力、人員培訓的要求都極高。
據中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店報告》顯示，近一年來便利店行業的運營成本正在快速上升，房租成本上漲18%，人工成本提高12%，便利店企業繼續通過技術提升管效益，來對抗成本上升。在租金、人工成本快速上升的環境下，如何提高效率、迅速完成迭代升級，這些都是本土便利店企業亟待解決的問題。
一味地盲目擴張，並非戰爭中的求生之路，而是一頭扎進蜉蝣般速朽的命運。
02
巨頭入場
去年，阿里天貓小店計劃開店的目標是1萬家，京東便利店計劃開店達到5萬家。蘇寧小店在年底的衝刺目標則是5000家。
從線上走到線下，便利店成了電商巨頭們血雨腥風的爭奪戰場。
2018年7月28日，南京，蘇寧零售集團蘇寧小店公司總裁鮑俊偉宣佈蘇寧小店將成立鮮食聯盟，自建5大加工中心。在業界看來，這意味著蘇寧小店開始和日系便利店正面交鋒。
在日系便利店，為上班族獨家定製的便當盒飯、蔬菜沙拉、甜點蛋糕等鮮食商品是最受歡迎的產品，代表著其核心競爭力。而現在蘇寧也開始和供應商合作打造鮮食供應鏈，一些合作者同時也是日系便利店的供應商。
蘇寧小店成為了蘇寧集團在生鮮和社區O2O賽道上的主力業態。蘇寧小店的目標是：解決最後100米的智慧零售，“店在身邊、服務到家、即時速達”。
這只是一個開始，但董事長張近東還是覺得不夠。為了急速推進蘇寧小店，2018年4月，蘇寧收購迪亞中國100%股權，迪亞中國在上海的自營、加盟門店數量323家。7月，這批便利店完成改造，正式掛牌“蘇寧小店”，併入蘇寧上海大區，完成蘇寧小店在上海的重要佈局。另外一面，與張近東交好的房地產商，也在蘇寧小店的佈局中扮演重要角色。和房地產商緊密合作是蘇寧小店快速推進的又一條路，僅僅去年，蘇寧小店和碧桂園的合作就有300多個項目，恆大也給了200多個項目。
鮑俊偉說，“以前萬達寫字樓下面可能有個全家，不好意思，以後全是蘇寧。”
阿里和京東則在這條路上更早起跑。2017年8月，阿里巴巴旗下零售通宣佈，第一家天貓小店在杭州正式運營。和蘇寧的打法不一樣，天貓小店採用的是品牌授權的方式，通過阿里和零售通的扶持，將阿里系的渠道、技術、物流、數據等能力賦能小店，全面升級小店服務能力，實現坪效提升。
2016年，和阿里巴巴零售通合作的動銷店約10萬家，到了2018年，這個數字就漲至55萬家，註冊店超過100萬家，重點扶持的天貓小店，年底計劃達到1萬家。
至於京東，則是其“百萬便利店”的故事。這個計劃也起步很早，最初始於2015年的新通路事業部。據京東商城新通路事業部市場營銷部總經理王徵介紹，新通路的初衷是京東想發力線下零售，2016年4月，京東掌櫃寶上線，本來是想給夫妻老婆店提供更好的供貨服務，但隨著對小B商戶的供貨服務逐漸推向前臺，2017年4月，劉強東正式對外宣佈，未來五年，京東將在全國開設超過100萬家京東便利店。
為了吸引更多的小店加入京東便利店計劃，除了繳納質保金之外，京東並沒有制定特別嚴格的門檻，地推團隊會考察店鋪的位置、店主的口碑，京東掌櫃寶的用戶優先考慮，對於配貨比並沒有明確要求。但只要加入京東便利店，除了改換門頭，京東會給店主提供貨源、品牌、倉配等一系列配套設施，通過便利店讓消費者形成“整個京東都能買”的印象。
然而到了2018年下半年，網上便已流出京東便利店倒閉的消息。劉強東曾經豪言壯語，如今不言不語。
對於阿里巴巴來說，他們則更想把天貓小店打造成生活服務圈，滿足即時消費的服務終端。在阿里零售通事業部智慧門店總監葛昕看來，掛牌只是解決形象問題，對應阿里淘系的消費數據，零售通會給天貓小店具體的選品建議、優化庫存結構，更有效地解決消費者的即時需求。
所以，和蘇寧要替代全家的口吻不同，阿里會說，“阿里系的天然優勢，是友商所不能具備的，我們給的東西更多。”
儘管打法不同，但巨頭們心知肚明的是，電商虎視眈眈的便利店戰役將會是一個一個長期消耗戰。沒有哪家敢說自己的模式已經跑通，都是一邊快跑一邊調整，沒有誰敢停下來。
03
新零售的輕盈
無論是資本的出手，還是巨頭的爭奪，這種“互聯網+便利店”的風向，背後邏輯其實都是新零售風口之下技術的驅動與迭代。
“盒馬鮮生”的快速崛起已經向我們清晰地描繪了一個三公里生活圈的輪廓：半徑在三公里之內的用戶，線上下單能享受30分鐘到一個小時的送貨上門服務。但是眼下便利店的技術革新，把這種極致服務的競爭縮小到300米半徑，家門口的生意麵臨洗牌。
至於電商何以如此看重這塊生意，春曉資本潘金菊認為，線上流量越來越貴，新零售開始對線下流量進行價值重估。便利店是小商圈型業態生意，純從物理位置來看基本只能輻射500米範圍。但也正因為這個，用戶接觸足夠頻繁之後，便利店網絡背後的交易溝通，其用戶價值其實是更大的。
擁抱新零售，是便利店和資本的雙向選擇。
10月15日，便利蜂被曝獲得騰訊與高瓴資本大筆投資，估值16億美元。11月9日，阿里巴巴已完成了對便利店喜士多的戰略入股，通過投資5億元持有喜士多20%-25%的股份。據此估算，喜士多便利店投後估值約在20~25億元之間。AT再度對壘。
實際上不論是新零售還是舊零售，本質都是交易。而在零售行業，大家都能看到同樣的終局，就是希望通過技術將日常的經營參數化。說到底，任何數字化時代的戰役，都是“技術”二字。
而便利店等傳統零售企業主動擁抱新技術早已不是什麼新鮮事。
早在80、90年代，7-11就導入了自己的ERP系統、區域系統以及POS系統，沃爾瑪更是用了50年的時間完成了供應鏈端的技術變革。1987年，沃爾瑪成功發射了全球第一顆商用通信衛星，對全球4000多家門店所有商品的進銷存信息進行統一的管理。
隨著電子商務的下沉，線上線下一體化程度的逐漸提高，很多傳統零售的玩家都希望嘗試摸索電商項目。在此後，喜士多選擇天貓，好鄰居選擇京東，便利店一度成為電商平臺的包裹自提點。隨著移動互聯網的發展，優秀的連鎖便利店品牌也通過技術獲得了管理效率的提升。
新零售走向線下，一定比線上變得重，從模式到規模都不可能像線上那麼輕。線下零售和線上零售可以做結合，但本質會有不同。
線下便利店不可能做得過輕，實體便利店需要一家家開，最終形成密集網絡達成規模效應。7-11就一直堅持區域集中開店策略，並奉之為秘訣：新開門店儘量毗鄰已有門店的輻射範圍，形成門店在某區域內的高密度分佈。
但技術的賦能無疑會讓一切變得輕盈起來，靈動起來。其中，“數據的價值”是最直觀的，它包含周邊居民的消費行為等重要信息，還有線下的運營效率，即坪效、客單價、貨物週轉率等傳統零售的關注點。做好數據的打通和對接以後，線上和線下實現雙驅動，將便利店龐大的流動人群作為數字化的入口，就能夠輕鬆盤活客戶資源，並與其他的平臺做一些對接，這是未來便利店發展的一個重要思路。
零售專家文志宏認為，新零售為便利店帶來的是商業模式創新的機會。“其實，便利店的創新有很多種，如便利蜂的‘便利店+’智能化戰略，或是無人便利店等，都是與互聯網緊密相連的。新零售時代智能設備的應用也為便利店的發展提供了創新的機會和條件。”他表示，新零售有助便利店實現價值的延伸。
在新零售的浪潮下，即使像7-11這樣的傳統國際便利店巨頭，也在作出調整和改變。2018年2月，7-11在臺灣開設首個無人便利店X-store，欲通過無人零售延續其創新性。
零售的本質是交易，而交易的本質是關於人。關於便利店的生意硝煙瀰漫，但便利店本身之所以被各方爭奪，是因為它已經成為都市人不可缺少的生活體驗，是因為你需要它的時候，便利店那盞24小時的燈，總是在。“從早餐到宵夜，從偶遇到失戀，連積分兌換的小黃鴨都可以治癒疲憊的心”。
7-11的員工曾經對新世相講了一個故事，有人到他們店買鞋。那是一個年輕女孩，在路上鞋跟突然壞了，一高一低踩進便利店裡，幾乎不能走路了。她慌慌忙忙地問，我鞋跟掉了，你們這兒有沒有鞋子賣?對方說沒有，她就崩潰了，說“你們家為什麼沒有鞋呢?!”
便利店裡不賣鞋這件事讓那個女孩很不理解，或許在她習慣的生活裡，便利店本該就是什麼都有，什麼問題都能解決的。
那個時候，這名員工覺得，他們該賣鞋了。
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