1月22日，一篇《逃離美團外賣》的報道刷屏朋友圈。報道稱，自2019年元旦起，美團外賣平臺服務費再次提高，有的地區甚至佔到營業額的26%。“一場由外賣平臺提高佣金引發的商戶大逃離席捲而來”。
這件事值得重視。全渠道背景下，開通到家業務幾乎成為業界共識，而藉助第三方平臺開展到家服務，也是多數零售商的選擇。
“逃離美團外賣”讓一些糾結的實體零售企業搖擺不定：到家和到店應該如何定位？與第三方平臺合作的時候，實體零售商應該為自己的商品和用戶數據擔心嗎？將來會不會被“綁架”？
值此當下，我們認為有必要重審“到家”與“到店”。比較有趣的是，《第三隻眼看零售》調查顯示，不同的企業在這件事情上的態度迥異，甚至截然相反。這反映出零售企業在到家業務的定位上，依然有較大爭議。
比如冠超市董事長林永強積極擁抱“到家”。他認為未來到家業務是零售商一個很重要的渠道，冠超市理想狀態是到家業務佔比能達到20%，甚至部分門店可以做到50%。
而超市發對到家平臺的態度是“既用且防”。超市發副總經理趙萌表示，應該引導顧客到實體店來消費，到家銷售要控制在一定的比例，以防被到家平臺所“綁架”。
既是共識，也是無奈
開展到家業務基本上已經成為實體店共識。只不過，多數企業被迫而為，是一種應對實體店客流下滑的無奈之舉。
中國連鎖經營協會秘書長彭建真認為，開展到家業務的大背景是伴隨著移動互聯網普及，消費者獲取信息、商品的方式發生了巨大變化，這種潮流是不可逆的。
“不管消費者自己是否意識到，人們的生活方式已經發生了巨大變化。我們用攜程訂票、用美團訂餐、用滴滴出行，移動互聯網改變了消費者的購物和出行方式，同樣也深深影響著零售業態。各種因素疊加之下，這兩年實體店客流下滑保守估計在5%-10%”。彭建真告訴《第三隻眼看零售》。
香江百貨總經理夏志秋也認同實體店平均客流下降5%-10%的說法，這也是香江百貨開展到家業務的驅動因素之一。“去年12月我們上線了自己的小程序，今年準備開始嘗試做到家業務”。夏志秋表示。
主張將生鮮店開到小區的生鮮傳奇也改變了此前對到家業務的看法。生鮮傳奇董事長王衛表示，以前他認為，當自己的門店佔領了小區入口，就沒有必要再送貨上門了，但後來發現，有不少消費者已經習慣網上下單，在家收貨。“消費者的購物習慣發生了巨大變化”。王衛說。
需要指出的是，雖然開展到家業務成為共識，但大部分企業認為到家是到店補充，不少企業希望通過開展到家業務能將線上的消費者引入門店。
“我們到家業務是與多點合作，希望線上營銷能夠將線下的商品關聯起來，最好能夠增加實體店的客流”。林永強告訴《第三隻眼看零售》。夏志秋表示，他們的做法是在線上發優惠券或者贈品券，但需要在門店進行核銷，目的也是為了吸引消費者到實體店購物。
《第三隻眼看零售》認為，在到家與到店的定位上，實體零售企業分了兩大陣營。一是大多數實體零售商，它們將到家定位為到店的補充，二者有著明顯的主次和從屬關係；二是主張全渠道的少數零售企業，它們將到家和到店視為同等重要，甚至是無差別的購物渠道。
比較有代表性的企業是沃爾瑪。沃爾瑪雖然是實體零售企業出身，但它的全渠道轉型非常徹底。去年2月，沃爾瑪將原來的名稱——沃爾瑪商店改為沃爾瑪，去掉stores（商店）一詞。這給外界傳遞的信號是，沃爾瑪不再是一家實體零售店，而是一個全渠道零售商。
我們判斷，在未來的3-5年，關於到家與到店的定位，實體零售企業還將迎來一波爭議和探討。
既在合作，也在提防
不少實體零售商對第三方到家平臺懷有戒備心理。
“我不希望到家平臺將我們的消費信息和商品數據全部拿走。一旦它們打通了這個環節，便可以與消費者直接發生關係，消費者需要什麼商品，它們便可以越過我們直接提供，到時候沒有實體店什麼事兒了”。超市發副總經理趙萌說出了她的顧慮。
在這樣的心理預期之下，超市發對於第三方到家平臺的態度是“可以合作，但要控制”。“超市發到家業務一年小几千萬的收入，佔比非常低，我們希望將這一比例控制在合理範圍。否則一旦過度依賴到家平臺，以後它們不時給你漲幾個點的佣金，你也不得不照辦，容易受制於人”。趙萌表示。
一位與美團合作緊密的區域零售企業老闆也有類似的顧慮。“美團是我們合作的主要到家平臺，不久前它推出美團買菜的業務，切入社區生鮮的蛋糕。這讓我們感到不安，它不能既做平臺商，又做零售商，既當裁判員，又當運動員”，這位零售企業老闆表示。
冠超市選擇與多點合作有一部分原因也是出於安全感的需要。“多點在區域合作的時候是排他性的。比如在冠超市所在區域，它就跟我們獨家合作，而不像其他一些到家平臺，消費者打開APP界面，上面有多個零售商和商戶可供選擇。這種排他性讓我們相互制衡，彼此依靠”。林永強表示。
目前實體零售企業與第三方到家平臺的合作模式是，實體店按照銷售額的扣點支付第三方平臺佣金，而整個到家服務的主要環節，比如用戶界面、訂單平臺、配送環節等等都交給第三方平臺來做。這使得實體零售商借助第三方平臺開展的到家業務是穩賺不賠的，這也是雙方合作的基礎條件。
但實體店的糾結在於：一方面，到家業務是剛需，而自己又沒有實力創建平臺，只能依靠第三方；另一方面，又不想讓自己受制於第三方平臺。這使得二者關係微妙。
超市發的思路是在商品上做文章。“我們在生鮮加工中心製作一些標品的生鮮商品放在第三方平臺上賣，不僅毛利率高，而且凸顯差異化，更主要的是，這個商品是我們自己的”。趙萌表示。
林永強認為，實體零售企業與到家平臺“博弈”的關鍵在於自己要強大。“你的商品供應鏈、門店管理能力、團隊建設以及數字化能力做好了，跟什麼平臺都可以合作。一旦這個平臺不好用，隨時可以切換到其他平臺”。林永強告訴《第三隻眼看零售》。
既要用第三方平臺，也要自營到家平臺
在使用第三方平臺的基礎上，自營到家平臺，也不失為一種途徑。
香江百貨走的是自營平臺之路。香江百貨對到家的定位是為到店服務，另外，它也希望將商品數據和消費者關係沉澱到自己手中，因此採用了以小程序為依託的到家架構。
基於“到家為到店服務”的定位，香江百貨自營的到家平臺架構不是很複雜，投入也不會很多。但香江百貨目前的困惑在於：第一、選擇哪些商品上線，沒有歷史數據和經驗，還在慢慢探索中；第二，採用自建的配送隊伍，還是外包給第三方，依然在論證中。
“在到家商品的選擇上，我們以年輕消費者喜愛的、高客單、高品質的商品為主打，主要集中在牛奶、水果、休閒食品幾個類別上。對於最後一公里物流，我們是這樣考慮的：自建配送隊伍成本高，但是服務效果好，配送比較及時；外包給第三方公司，成本雖然下來了，但在訂單響應速度不夠。好在香江百貨門店主要集中在市區，我們的綜合物流成本相對較低”。夏志秋表示。
《第三隻眼看零售》認為，伴隨著移動互聯網發展，特別是阿里和騰訊在互聯網建設領域的不斷完善，自建平臺從幾年前的“重資產投入”變為“輕量化生產”。
尤其是小程序、企業微信等“即插即用”的應用程序以及眾多IT服務商的成熟，這使得零售企業自建到家平臺成為可能。按照夏志秋的說法，香江百貨自建平臺的投入不超過100萬，這對於很多實體零售企業而言，是一種負擔得起的投資。
再以步步高為例，步步高集團高級副總裁、超市事業部總經理王湘傑表示，步步高對接了京東到家、多點、美團等多個平臺，自己做的小程序better go也上線了。
“現在很多第三方平臺都在提高佣金，未來我們考慮重點推廣自營平臺better go”。王湘傑告訴《第三隻眼看零售》。
回到本文開頭，我們認為，新零售這股風潮顯然是回落了，但對於到家業務的定位，依然還有待探討。
也就是說，我們所謂的全渠道是以實體店為中心的全渠道？還是包含實體店在內的，各種渠道同等發展、扁平化的全渠道？
不同企業，有著不同的判斷！【完】
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