我要從南走到北，還要從白走到黑。我要人們都看到我，卻不知我是誰。——崔健《假行僧》
2017年，萬達年會上，王健林唱火了這首《假行僧》。似乎冥冥之中自有定數，在那之後王健林也開始了苦行僧般的“自我煉獄”。
2018年關於王健林的報道少了很多。王健林指揮萬達持續“瘦身”，這一年也是萬達集團“走鋼絲”的一年。
2018年2月，萬達以5000萬歐元賣掉馬德里競技俱樂部17%的股份；5月，以3.15億澳元賣掉澳洲黃金海岸項目及悉尼項目；10月，又以62.81億元將萬達文化管理100%股權出售給融創。
在海外地產項目、文旅項目相繼被“甩賣”後，王健林的“出海夢”、“文旅夢”成一地雞毛。
步入2019年，可能讓王健林捨不得卻又不得已放棄的是，萬達的另一個夢也在悄然破碎。在1月份舉辦的萬達年會上，王健林不再放聲高歌。
萬達金融“大躍進”，王健林：力圖三年IPO
時間回到2015年4月，王健林宣佈萬達開始第四次轉型，其中金融作為一項支柱產業被提上日程。
在過去的二十多年裡，萬達歷經三次轉型：
1993年走出大連，萬達由地方企業向全國性企業轉型；
2000年，由住宅向商業地產轉型；
2006年，大規模進軍文化旅遊產業，使萬達由單一的房地產企業發展為綜合性企業集團。
對於第四次轉型，王健林曾高調錶態，金融將會是萬達集團未來最有價值的一塊業務。2016年1月舉辦的亞洲金融論壇上，王健林進一步明確萬達金融業務的KPI：3年內萬達網絡金融實現IPO。
實際上，為了成功實現金融業務的加速佈局，萬達從2014年就開始籌備，不惜重金從建行投行部挖來王貴亞擔任執行總裁。
2014年年底，萬達獲得第三方支付公司快錢68.7%的股權，金融業務邁出實質且關鍵的一步。隨後三年裡，萬達全線發力，在保險、財富管理、網絡小貸、徵信、眾籌等領域接連“落子”。
3年期限已至，與“小目標”漸行漸遠
有些諷刺的是，如今距離王健林設定的金融小目標已經過去3年了。2019年1月12日，在萬達集團2018年業績發佈會上，萬達金融成績平平，與之形成對比的是，文化產業卻成了四大產業中名副其實最有價值的一塊業務。
除了業績並不亮眼之外，萬達金融的版圖也在悄然“縮水”。
2019年1月8日，百年人壽官網披露股權變動信息，萬達以27.18億元將百年人壽9億股股份轉讓給綠城中國，這意味著萬達將全面退出保險業務。1月18日，據澎湃新聞報道稱，王健林擬出售萬達徵信業務，已有意向買家恰談。1月23日，萬達金融更名為萬達投資。
此外，值得關注的是，萬達支付業務快錢的推廣似乎也不盡人意。早在2017年3月，萬達就與銀聯戰略合作，萬達集團方面稱，萬達及其合作商戶將陸續全面受理銀聯雲閃付，共同拓展客戶服務渠道。近期有傳聞指出，萬達計劃出售支付牌照，儘管萬達方面否認了該傳聞，但億歐從多位業內人士處獲悉，萬達有意向暫停支付業務。
支付寶在前、微信在後，萬達線下支付的出路在哪裡？
互聯網的出現使得支付市場分化為線上、線下兩個場景。對於萬達來講，其原有的資源都根植於線下商圈，從線下切入自然順理成章，但賦能線下商家的萬達也 “有苦難言”。
對於商家來說，接入一家支付平臺需要考慮兩點：一是費率，二是支付之外包括營銷、財務管理、信貸等一整套解決方案。
費率的比拼實質上是一場激烈的“價格戰”，價格戰背後考驗的是資金實力。目前支付寶和微信為了拓展線下，會承諾給商戶很低的費率，有的甚至是零費率。而代表國家隊的銀聯雲閃付自2018年以來開啟“燒錢”模式，返現補貼公交、校園、商圈等各個支付場景。對於不斷出售資產、降低負債率，要“活下去”的萬達來講，比拼費率這條路似乎“行不通”。
那麼整合性的全套服務似乎是萬達佈局線下支付的突破口。
目前來說，萬達的困境在於，在以“收租”為主的盈利模式下，用戶、商家的數字化難以實現，因此也就難以獲得支撐營銷、信貸等增值服務的數據。萬達廣場雖然入駐了眾多商家，每天擁有大量客流，但萬達卻難以掌握商家的經營數據和用戶數據。相比之下，支付寶和微信更有創新支付附加服務的優勢。支付寶在服務商家的過程中，可以整合阿里巴巴、螞蟻金服等內部資源，從而提供會員、營銷、信貸、保險等一整套服務；微信支付則以公眾號、小程序為入口，幫助商家積累粉絲，提供一系列營銷等服務。
放不下的電商夢，扶不起的支付王國
對於線下推廣支付的難度，王健林似乎早有預料，可能也正因此，王健林對電商有一種執念，畢竟在線上場景中，電商是最需要打通支付環節的場景之一。
從2013年萬達上線服務於萬達體系內的萬匯網，到2014年萬達與百度、騰訊成立飛凡電商“騰百萬”，再到2016年“騰百萬”瓦解後重組飛凡到萬達網科，王健林始終放不下“電商夢”。
但自建電商，萬達OK嗎？億歐金融認為，萬達在電商上多次碰壁是有深層次原因的：
1）類似的實體企業轉型普遍缺乏互聯網基因和電商基因，渠道思維很容易佔主導，以速度為本，對既有核心業務進行包裝整合，很難做好。暫且不提萬達從房地產跨界轉型的難度，目前蘇寧自建的蘇寧易購業績表現也並不出色，其很大一部分盈利來自購買的阿里股票，甚至一度被外界戲稱為“炒股王”。
2）萬達實體產業非常龐雜，牽一髮而動全身，自建電商考驗的不僅是平臺的聚合能力，更考驗的是對資源的調度與分發能力，在內部資源協調整合方面，萬達勢必會遇到諸多困難。
3）王健林作為萬達掌舵人，處於絕對的決策中心。作為萬達的改革先鋒，王健林骨子裡還是個傳統的生意人——做買賣一開始就是要賺錢的，而互聯網的打法常常是先免費後付費，先投入後“收割”。
4）另外非常值得思考的一點是：萬達的組織管理是否有效適用於當下新經濟體，是否契合消費互聯網的路徑，是否融於產業互聯網的血液？
無法以線上和線下交易場景帶動支付業務發展，加之外部支付寶和微信支付兩大巨頭近乎“壟斷”的凌厲攻勢，導致萬達在金融鏈條最為關鍵的支付環節中節節敗退。
撐起萬達網絡金融半邊天，信貸業務到底如何？
萬達金融此前主要以萬達投資、萬達網絡金融（萬達網科）、百年人壽為主。 轉讓保險、出售徵信、失足支付，億歐金融發現萬達網絡金融帝國最大的實體只靠兩家貸款公司了。
目前萬達依靠網絡小貸和小額貸款兩張牌照佈局了消費金融、供應鏈金融等業務，上線了萬達貸、萬e貸、快易花和萬達普惠四款APP。
其中，“快易花”的客服向億歐金融表示，萬達貸、萬e貸、快易花和萬達普惠是四個獨立的產品，業務有交叉，同時在信貸策略和風控上會有差異。
“萬達貸”包含商戶貸款和消費分期業務，授信額度在1000元-20萬元之間；“萬達普惠”業務包含現金貸（信用分期、萬達業主貸）、消費金融（裝修分期）、供應鏈金融（生意紅、發票貸、醫貸通）；“快易花”主營現金貸業務，最高授信金額為5萬元。
相比於消費金融10多倍的槓桿，網絡小貸和小額貸款的1-3倍槓桿對於資金的撬動能力較弱，天花板較低。因此，除了自有資金，萬達方面也接入了南京銀行、浦發銀行、渤海銀行等銀行授信額度進行放貸。
事實上，從萬達集團過去三年的工作總結看，2016年-2018年，萬達金融集團的收入分別為：213.5億元、321.2億元、433.6億元；2017年-2019年萬達金融目標收入分別為：265億元、408億元、496.4億元。在2017年工作總結中，王健林特別提到：
金融集團淨利潤完成年計劃的1961%，創萬達完成計劃指標的歷史紀錄。但對於萬達金融真實的經營業績和細分收入結構，萬達從未披露。如果要實現1961%這一驚人的增長率，萬達金融的利潤目標不是定的不高，就是利潤非常豐厚。億歐金融從萬達金融的前員工處瞭解到，萬達金融以投資和保險業務為主，網絡金融板塊還在發展中，其中快錢支付業務目前處於萎縮狀態，因此主要還是以信貸為主。對於集團金融板塊的收入其表示，“這個都是集團意志，至於這部分究竟裝了哪些收入進去，事實上就是一個黑盒。”
值得關注的是，在開展業務的過程中，快易花、萬達貸、萬達普惠也曾出現目前消費金融飽受詬病的暴力催收等行為。據21聚投訴數據資料顯示，有用戶投訴“萬達貸”對用戶進行暴力催收，催收方為青島北極資產管理有限公司，包括謾罵、短信轟炸、騷擾通訊錄等。
折戟金融，下一個小目標靠“醫療”？
在2018萬達年會上，王健林除了肯定文化產業在萬達的支柱地位外，還正式提出全面進軍大健康產業。
對於可能引起的外界爭論和質疑，王健林給出的解釋是：“近年來萬達推進輕資產戰略聚焦優勢產業，對一些非優勢產業採取了退出瘦身的策略，但萬達絕不是放棄發展新興產業，對於不是傳統產業、科技含量高、又看準了的新興產業，萬達還是要進入，而且全力推進。”
從“勇闖冒險島”到“搶灘鬼門關”，於轉型中的萬達而言，每走一步都異常沉重。從結果反推，我們依然能夠感覺到的是探索有餘，但遠瞻不足；佈局很大，但精細欠佳。
時局易把人拋，碎了昔日夢，亂了既定路，跌跌撞撞的萬達，何處是歸宿？
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