任正非:讓基層有“飢餓感”、中層有“危機感”、高層有“使命感


任正非:讓基層有“飢餓感”、中層有“危機感”、高層有“使命感


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<strong>讓基層有“飢餓感”

讓基層有“飢餓感”就是要讓員工有企圖心 。

什麼是企圖心?<strong>就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望(任正非語)。

華為公司在招聘新員工的時候,特別關注員工的成長背景,尤其鍾愛出生寒門的學生。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經濟不發達省份的學生,他認為家庭困難的學生對改善自己的生存現狀有強烈的渴望,<strong>這種渴望將會激發基層員工艱苦奮鬥的精神。

華為公司很少招聘在大城市長大,家境富裕,衣食無憂,養尊處優的畢業生,他們往往個性自由、散漫、富於幻想,吃不了苦,受不了委屈,頂不住壓力,他們即使加入了華為,也並不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮鬥的文化。

華為從不掩飾、毫不諱言“飢餓感”的氛圍導向,任正非本人就曾在華為員工大會上問大家“2000年後華為最大的問題是什麼?”大家回答:“不知道。”任正非告訴大家“是錢多得不知道如何花,你們家買房子的時候,客廳可以小一點、臥室可以小一點,但是陽臺一定要大一點,還要買一個大耙子,天氣好的時候,別忘了經常在陽臺上曬錢,否則你的錢就全發黴了。”

任正非:讓基層有“飢餓感”、中層有“危機感”、高層有“使命感

反觀國內一些企業,老闆經常對員工大講特講企業願景、使命、情懷、夢想,先富起來的老闆們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理,滅人慾”,罔顧基層員工現實的利益訴求,蔑視基層員工合理的人性關懷,滿嘴的仁義道德,不過是自己斂財愚民的說辭而已。

深諳人性的任正非卻認為,對於組織的金字塔底部大量基層員工來說,<strong>“按勞取酬,多勞多得”是最現實的工作動機。 “存天理,順人慾”,華為的價值設計充分遵循了這一規律。<strong>“飢餓感”構成了基層員工中每個個體的“狼性”精神 ,舍此,任何的高調宣傳都是虛妄的。

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<strong>讓中層有“危機感”

讓中層有“危機感”就是要讓中層有責任心 。

什麼是責任心?<strong>就是以實現公司目標為中心為導向,對工作高度投入,追求不懈改進,去向周邊提供更多更好的服務 (任正非語) 。

在華為公司,作為中層管理者,凝聚不了隊伍,完不成任務,鬥志衰退,或自私自利,對不起,你將很快被挪窩、被降職;但經過一段時間你改變了,工作激情提升了,經過各方面考察合格了,你也可能重新得到提拔。

任正非從歷史發展規律中深刻認識到,<strong>一個組織太平時間越長,危機意識越弱,生存能力就越差,最後一定走向寂滅、死亡。因此才會有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件,以及2007年“7000名幹部集體大辭職”事件。雖然外界對於“華為大辭職”褒貶不一,但任正非向中層幹部的太平意識宣戰,營造“危機感”的決心從沒有改變過。

華為對管理者實行嚴格的強制比例淘汰機制,每年至少有10%的管理者要下課,轉為普通員工。掉隊的管理者將進入公司幹部後備隊學習營,脫產進行再學習和改造。三個月後,如果考試不合格,或者沒有部門錄用,工資將降低20%,並繼續脫產學習,如果仍然不合格,工資將再次降低。

華為管理幹部的平均年齡每年必須下降,大批優秀的年輕人得到提拔,本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理幹部絲毫不敢懈怠,否則,<strong>就會被後浪打到沙灘上,淘汰出局。

華為公司還通過述職、業績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。 始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏,誠惶誠恐,唯有如此,才能克服人的惰性,驅動中間層持續奮鬥。

3

<strong>讓高層有“使命感”

讓高層有“使命感”就是要讓高層幹部有事業心。

什麼是使命感?任正非用非常樸素的語言描述為:<strong>“有錢也幹,沒錢也幹,我就是愛幹這活。 ”

在華為公司,高層幹部薪水相對要高,每年分紅也要多一些,財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數,他們不能以物質利益為驅動力,而必須有強烈的事業心、使命感,這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊,推動他們每日奮鬥的是一種精神,一種源自本能的對事業的熱愛和激情,非此別無其他。

<strong>華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。

通過評定公司“藍血十傑”來追認有歷史貢獻有使命感的幹部,通過評定“明日之星”來牽引未來湧現更多有使命感的幹部。國內多數企業的做法恰恰與華為相反,他們總是利誘高層,機關算盡地設計各種金手銬,金飯碗,金降落傘來捆綁高層,最後也往往因為分髒不均而對薄公堂。

管理學大師德魯克基於企業特有的人、組織、分工的原理,預見未來企業規模持續擴大的趨勢,提出有別於傳統管理學的三大任務之一 <strong>“確保工作富有生產力,並且使員工有所成就,產生效益”,將是未來企業組織運作時面臨的最大挑戰。

華為管理如此龐大的商業組織,面對複雜的市場環境,還能讓大象也跳舞,在中國歷史上未曾有過。如何破解中國企業一大就失去活力、僵化、官僚的宿命?華為基於人性的、現實的、簡單的管理實踐,無疑為眾多中國企業樹立了可借鑑的成功典範。

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<strong>任正非:三把大刀砍出華為新天地!

提到華為的團隊合作,很多人都會用狼來形容華為團隊協作的精神。

“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”, 團隊合作是華為核心價值觀的重要體現 。華為的團隊奮鬥精神是如何打造的?

要知道,華為員工都是高級知識分子,都是聰明人。如何讓一群聰明人圍繞既定目標,相互包容,相互信任,相互協作,而不是相互猜忌,相互計較,相互拉扯,這需要頭狼(任正非)有卓越的領導能力。

<strong>第一把刀:砍掉高層的手和腳

任正非強調高級幹部要砍掉他們的手和腳,只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規劃戰略、運籌帷幄。高層幹部不能習慣性地扎到事務性的工作中去,關鍵是要指揮好團隊作戰,而不是自己卷著袖子和褲腳,下地埋頭幹活。

任正非要砍掉他們的手和腳,<strong>就是要他們頭腦勤快,而不要用手腳的勤快掩蓋思想上懶惰。高層幹部就是確保公司做正確的事情,要保證進攻的方向是對的,要確保進攻的節奏是穩妥的,要協調好作戰的資源是最優的。

<strong>第二把刀:砍掉中層的屁股

華為公司中層幹部承上啟下,至關重要。任正非曾經大聲疾呼,華為公司要強大,必須要強腰壯腿。中層就是“腰”,基層就是腿,腰是中樞。砍掉中層幹部的屁股,在華為有三層含義:

<strong>首先,砍掉中層幹部屁股就是要打破部門本位主義,不能屁股決定腦袋 。每個中層幹部不能各人自掃門前雪,只從本部門利益出發開展工作。堅決反對不考慮全局利益的局部優化,沒有全局觀的幹部主持工作。

<strong>其次,砍掉中層幹部屁股,就是要走出辦公室。 下現場和市場,實行走動管理,答案在現場,現場有神靈。中層幹部不能坐在辦公室裡面打打電話,聽聽彙報,看看“奏摺”,而要將指揮所建在聽得見炮聲的地方,要親赴一線指揮作戰。任正非本人也經常下一線體察民情,巡迴督戰。

據說,任正非曾經給華為某些幹部送皮鞋。不滿某些華為幹部不願下現場和一線,譏笑他們吝惜自己的皮鞋,於是就送皮鞋給他們。年底評價這些幹部的依據就是看誰的鞋底磨得快。

<strong>最後,砍掉中層幹部屁股,就是要讓幹部的眼睛盯著客戶和市場。

屁股對著老闆,而不是眼睛盯著老闆,揣摩“聖意”,屁股對著客戶,不理不睬。華為的核心價值觀就是始終堅持以客戶為中心,快速相應客戶需求。凡是屁股對著客戶的幹部,要堅決砍掉他的屁股,讓他下臺。

<strong>第三把刀:砍掉基層員工腦袋

華為公司的員工都是高級秀才,如何把這些清高的“秀才”改造成能征善戰的“兵”?任正非可是煞費苦心,在各種場合強調要服從組織紀律,建設流程化組織,建立業務規則。基層員工,不管你是碩士,還是博士,必須遵守公司的流程制度和規則。

他在致新員工的一封信中明確指出,華為反對基層員工下車伊始“哇啦哇啦”,不瞭解情況,就給公司寫個萬言書,對公司發展激昂陳詞,指點江山。<strong>基層員工必須按照流程要求,把事情簡單高效做正確,不需要自作主張,隨性發揮,因此要砍掉他們的腦袋。

華為公司的高層幹部要有決斷力,中層要有理解力,基層要有執行力,唯有堅定不移地砍掉各自多餘的腦和手腳,減少衝突,各謀其位,各司其職,才能形成攻無不克,戰無不勝的狼性團隊!


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