盒馬菜場將開業，要做購物中心

■ 撰文 | 李華

關注並置頂商業觀察家報名參加第三屆新零售峰會

在《商業觀察家》舉辦的第三屆新零售峰會上，步步高集團董事長王填與阿里巴巴集團副總裁、盒馬鮮生CEO侯毅作了一場關於零售效率提升的顛覆對話。上海商學院教授顧國建則作為主持人連接全場。

這場對話乾貨頗多，爭執、激辯不斷。從中不僅能體會出，已發生零售大事件的緣由與邏輯，甚至，還能看到中國零售業未來十年的一些可能景象。

成本效率化還是差異化？社區團購背後也是阿里、騰訊之爭？毛利結構又該如何優化？

盒馬的菜場化小店業態即將開業，是一個以面銷為核心的菜場形式的電商，要下沉到地縣城市與大賣場競爭。首批開兩店，一家店在嘉定，一家店在上海市區。

盒馬年內要做社區購物中心。侯毅稱，盒馬未來是購物商場，盒馬鮮生只是盒馬購物商場裡的品類而已。盒馬未來是以生鮮為流量核心的本地生活、超市APP。

步步高呢，未來則也將迎來一波進取之舉，市場將會看到這點。

王填則篤定認為，最遲到2020年，社區團購一定會有迭代新模式跑出來，其認為，消費升級是生活方式的升級。

（本文內容相比會議內容有所刪減）

一

選擇：成本化還是差異化

顧國建：新零售到底有沒有給到整個零售行業帶來效率，因為現在有兩種觀點，第一種觀點確實帶來效率，第二種要看有沒有掙錢。想請兩位幫我們從不同層面解答一下這個問題？

侯毅：這個問題也是很尖銳的問題，因為零售的本質是不斷用技術提升零售的效率。

從新零售的角度，零售的效率從幾個方面改善，第一，零售改善的是銷售能力，線上銷售渠道還有線下銷售渠道。還是數字化精準營銷的能力，我認為這兩點是對銷售效率的提升。

第二個效率是我們提供服務效率的改善，我們除了到店服務以外，還有到家服務，這是銷售服務形式的改變。

第三個是整個供應鏈的效率，從源頭到消費者參數上，整個列入數字化，由於列入數字化這個結點變得更加可控帶來的效率。

但是三個效率的提升是整個實體零售全面的數字化，包括商業模式的改變，包括採購關係的改變，包括內部組織形式的改變。新零售我認為是整個傳統零售業，用互聯網全面重構的形式，如果做不了這個東西也感到很累。

第二個感受，因為增加了到家模式，線上銷售毛利額要能抵扣掉線上銷售的物流成本，毛利額是毛利率乘以客單價，如果毛利率還是大賣場現有的毛利率（18%左右），要抵扣線上是很難的。實際上大賣場做線上最重要就是毛利率上升，如果不能上升的話，很難實現線上的盈利，從這一點來講，這是大賣場最大的挑戰。

王填：侯總的新零售效率提升我非常贊同，新零售最大是銷售效率的提升。

步步高是一家傳統實體零售，我們是轉型。像侯總這種是一開始構建，就是基於技術構建的這一門生意，所以確實基因不一樣，所做的事情也會有差異。

像我們這種線下的實體零售轉型為新零售的話，或者智慧零售的話，是一個循序漸進的過程，就好像可能房子我自己本身是一套老房子，步步高經營了二十四年，這個房子住了二十四年，現在重新做裝修的話，很多東西要改，但畢竟不是重新造一個房子。

盒馬的話，它已經在現有的技術條件下面，重構了，它新建了一棟房子。因此，它可以有很多便利的條件，與我們這些只能裝修修修補補的企業，肯定還是有差異的。

當然這種差異確實技術是最根本的差異化，所以帶來的效益改善，也會有差異的，這一塊，我們一直在向侯總學習。

顧國建：你們兩位比較謙虛，我這邊想問一個問題，因為新零售的本質是品質和效率，我認為品質應該放在第一位，侯總能不能告訴我，王總能不能告訴我，你們各自家裡的東西好吃不好吃？

王填：顧老師，我先不探討家裡東西好不好吃，你說新零售本質是品質和效率，我跟你切磋一下，我有一部分不是很同意。

改善品質的過程，是一個企業，一個社會不斷進步的過程。效率的提升也是任何一個社會，任何一個時代，任何一個行業都在不斷迭代和發展的過程。

所以，我不認為剛剛您說新零售的本質就是品質和效率，不能完全劃等號的。

所有競爭，任何的行業，任何的企業，說到競爭戰略的話，我認為所有的競爭策略，一個是成本的策略，還是差異化的策略。成本策略裡面有一個核心就是效率優先，差異化的策略並不排除效率。其實如果說今天的新零售，像盒馬鮮生，像侯總剛剛說的三個效率提升，更多是做差異化的東西。但是差異化的東西和成本是一個悖論，你要做差異化一定增加成本，然後再差異化。

我認為實際上新零售或者說智慧零售，是在差異化的基礎上，然後做到整個行業效率的提升。

我相信不管是做線上還是線下的，最終任何一個企業的進步一定會拉動一個行業的進步，最終變成全行業大家共同的進步，我相信這個是咱們在這一塊都在不斷的追求和改進的。

回到剛剛說的自己家裡東西好不好吃，您在我家吃過飯，我們家的菜都是自己種的，還是有機的，我們家還是可以的。

侯毅：今天在消費升級的時代裡面，品質是第一位，盒馬一個堅持客戶第一，第二個堅持品質第一。盒馬做最好的商品，賣最好的價格，我們不追求低價，這個和大賣場低成本競爭有點區別，我們追求品質，我們從來都是追求品質，我們認為盒馬是一個品牌生鮮，所以我們找最好吃的東西。

我剛剛從非洲盧旺達買來東西，非洲的物價是中國的五分之一。他們的牛肉特別好。

實際上，消費者是對於品質的認同，（形成）對品牌的認同，而只有（實現）品牌的認同，才能把毛利率提高，消費者願意付出溢價。

今天的新零售，我剛剛講了核心點是能不能把毛利率提起來，如果提不起來的話，線上的成本是抵扣不掉的，這個解決的話，做線上是第一位。而毛利率提升如果沒有品牌，為什麼你的毛利能提升呢？新零售我認為把品質放第一，把生鮮品質做好，是今天成功關鍵點。

比如百果園，我們最近也一直看它的價格和商品，它的商品實際上很貴，但是它的品質確實做的比我們都要好。今天從品質來說，（品質好可以賣出）好價錢，在中國消費升級大前提下，這個是消費者需求。所以找到好商品，賣出好價格，這是盒馬未來的路線，只有找到好商品，賣出好價格，才能有比較高的毛利率，企業才能在線上銷售實現盈利。

今天互聯網（消費）人群主要是80後90後為主，在線上，他們更多關注的是品質而不是價格，新零售如果不能通過低成本的運作模式走向品牌運作模式，我認為新零售沒有未來，所以還是品質第一為考慮的。

二

社區團購：阿里騰訊之爭

顧國建：剛剛兩位對新零售品質和效率都做了很好的介紹。下面一個話題，盒馬鮮生是從電商走到線下，步步高要通過我們數字化走到線上去，也就是說零售業的未來，肯定是全渠道的融合。現在零售市場出了很多新生態，以生鮮為切入口，有前置倉生鮮到家，還有比如在長沙發展最厲害的社區團購，都是以生鮮為導入口切入，你們說說有什麼應對方法，王總你先說。

王填：確實，社區團購在長沙是最火的，長沙可以說吸引全國各地去取經，社區團購的人去了很多批，我接待了好幾批。所以，你知道我們在湖南做有多不容易，各路豪傑都去了。

我們也在做這一塊，我們一般的門店比較好的那些大賣場，包括社區門店，包括便利店，也是在拼團，多的有二三十個微信群。

長沙社區團購能夠火起來，很大程度是資本推動，我認識的一家做得比較大、比較好的企業，他告訴我上個月（2018年12月）燒了近兩千多萬元。從2019年開始，他們資本方準備每個月要燒五千萬，所以，拼的是看誰死在最後，真的是這樣的，都是血拼，看誰死在最後，燒出頭部，這就是資本的邏輯。

其實那些朋友們，因為大家都在長沙已經很熟，（他們）都是做實體的，後來突然發現，反正（可以）燒別人的錢，所以（現在）拼命在燒。

我個人覺得，微商社區團購，這一波一定會迭代，這個商業模式一定會迭代。所有目前做社區團購的都有一個短板，就是它的整個供應鏈還是非常短的短板，不像我們跟盒馬一樣，都是真的在源頭做供應鏈。

相對來說，社區團購在C端（流量）無論觸達還是成交方面，他們抓得很緊，加上資本。我相信可能在接下來一年或者最短兩年裡面，社區團購一定會跑出另外一個新的模式出來，而且這個模式也會迭代成為一種可持續的模式。

顧國建：有沒有可能與步步高實體零售商傳統模式結合，創造出新模式？

王填：我們不排除可能，我們也在想我們切入進去要做什麼事。

侯毅：（當下的新業態）社區團購我們也參與了，我們只是作為一個業態（參與）。最近生鮮電商出了兩個業態比較火，一個是社區團購，還有一個是前置倉模式。

曾經的前置倉（典型）是每日優鮮，每日優鮮以水果為主，我們並不看好。現在（前置倉）主要就是叮咚買菜在上海，還有福建的樸樸超市等。這個模式目前相當好，這個模式核心，我們把它定義為菜場+APP，因為它的所有品類結構完全和菜場一模一樣的，它有大量的市場營銷活動，最後的成交價格比菜場低一點，它對最後一公里的供應，基本上可以二十分鐘結束。

這個模式也相當火，我們認為由於它的（前置倉）面積有限，所以將來主要衝擊的是標超，因為它的網絡覆蓋程度和方便程度，對於標超零售業的衝擊是巨大的，而且它的定位就是菜場七百多支sku。我們去菜場調研，菜場的SKU是以蔬菜為核心的，這兩個電商模式也是以蔬菜為核心的。

我個人從傳統零售業做到電商，傳統做了二十幾年，所以，我認為不管社區電商也好，團購也好，核心以生鮮為主，這個商品很容易做，為什麼？因為高頻復購，是生活必須品，所以，價格一好，量夠，立刻生意就好了，很容易做。

但是生鮮本身的短板在於，它的整個價值鏈裡面，毛利的空間很有限，不像做面膜，一塊錢（成本）賣十塊錢，生鮮沒有一塊錢賣兩塊錢的，裡面的毛利空間也就百分之二十到百分之三十的水平，（所以）社區團購沒法分錢，怎麼分？一路分下去，那些團購用戶的媽媽們，有可能自己賺的是物流費，因為社區團購不是送貨上門，而是媽媽自己送（自提），其實就是物流成本，所以從價值本身來講，社區團購並沒有倡導價值，僅僅是靠大量的營銷調研推動。

我認為這種商業模式半年以後估計沒人談了，因為它不能創造真正的商業價值，作為營銷手段真的很好，我們也在做，搞搞活動，拉拉新是很好的，但是並沒有創造價值。

所以，對我們來講，像樸樸和叮咚買菜這樣的模式，由於它的物流成本做起來比較低，因為它近，三公里（配送）變成一公里，可以省掉兩塊錢的物流成本，這個做線上有作用。另外還有七百個超級接地氣SKU完全替代菜場。

在上海，老百姓現在用叮咚買菜比較多，所以總結下來，到盒馬，我們東西多，改善生活到盒馬。要生活到叮咚買菜，上海形成了這樣一種市場格局。

像這樣一種模式，我們在高度關注，確實對流量也起到分流作用。

顧國建：叮咚買菜對盒馬造成衝擊了？

侯毅：對。

顧國建：你的新零售模式會被新模式迭代麼？

侯毅：我們是兩個不同的市場，它的會員和我們的會員重合並不大。這種模式我們做起來也是很容易的，因為我們有完整的供應鏈，我們門店有1500平米後倉面積，可以做改造，可以劃出幾百平米（做前置倉）。我們只要把商品價格降下來，做一些更接地氣的民生產品，比如說做品牌的豬肉，我們能不能降低一點，做一點稍微平民化的豬肉，包括雞蛋等等。

王填：剛剛（侯毅）說到社區團購。我認為社區團購還是有可能跑出來，因為商業的魅力在於不斷的演變和遞進的，如果說社區團購停留在現有模式，它的前景肯定是有限的。

正因為社區團購是一個流量在最前端在社區裡面難接到的流量，而且基於高頻和強需求的商品，所以我個人覺得，可能2019年，最遲2020年一定有新模式跑出來。

（比如）我把我的優勢拿出來跟它合作。我的優勢是後端供應鏈，社區團購的優勢就是前端幫我接單。

社區團購的流量和獲客成本是沒有成本，就是大家拉個群，建個群。我個人覺得我這種區域零售商在當地，有大幾百家店的供應鏈，比如說長沙大街小巷（密佈的門店），不需要額外增加後端成本。（如果）我們跟幾個社區公司談合作，我就把供應鏈所有都解決了了。我定製社區團購所需要的所有東西，哪怕從基地直接幫它定製包裝，我們把後臺的事情全做了。社區團購的層面就像保險公司代理接單一樣的，我覺得這個可以找出新的模式。

侯毅：（對於社區團購）我補充一下，因為我們也關注這個業態，其實如果停留在營銷手段來講，思考方法、營銷手段要花錢燒。

這個項目我們一直不認為未來能出來，所以我們現在也沒有動，我們一直在看，雖然我們在嘗試，我們只是作為營銷工具而已。

王總這個毛利率裡面能分出多少利率給對方的團購，你分出能力是有限的。不像做服裝，為什麼阿里巴巴能做出來，因為服裝毛利是高的。

社區團購這個項目，生鮮僅僅是引流手段，所以今天叮咚買菜也好，包括團購也好，講的都是拼多多的故事，講什麼故事呢？先把流量聚起來再改變模式。所以，今天先把流量燒起來，然後變現，變成另外一個東西出來。包括叮咚買菜也是，就是燒錢搞活動，把這些流量聚起來以後，變現變成其他東西。

有沒有可能性？或許有這個可能性。但是按照今天模式來講，能不能長期燒下去，能燒出什麼東西出來？我們今天的平臺模式跟今天的（分佈式）模式有本質的區別，平臺模式整個流量的分發效率很高，當下模式則是一個分佈式的流量，像美團上面，廣告效應並不明顯，未來的賬款（回報）怎麼辦。因為是分佈式的流量，跟阿里集中策略有本質區別。

所以，今天對於我們來講，以營銷為核心，燒錢補貼為核心拉動消費需求是不是也能長期建設未來？隨著資本市場收緊這個風口一下子就過去了。幫助我們拉東西，買流量當然可以，O2O以前就這麼做了，2014年就在做燒錢給我補貼，買一袋減多少平臺提供，反正（想法是）買多賺錢就可以了，但是今天O2O到現在為止，核算沒有停，因為之前也是燒錢燒過來，並沒有所謂的流量。

顧國建：我把這個話題稍微打斷一下，但是你們兩個還要說。

顧國建：我感覺好像是阿里系和騰訊系在這邊博弈，有一點。

侯毅：我們還是講電商，電商跟零售也一樣，是有清晰的定位。消費者對你的認知有清晰的認知。比如說到盒馬買海鮮，（認知）肯定沒有問題，改善生活到盒馬說有就有，到盒馬買菜則可能會稍微猶豫一下。

今天流量越大，是不是生意必然越好，我認為這個本身是不成立的，因為消費者到你這裡買，來的目的他是很清晰的，所以這個消費者往往選擇最短路線，而不是官方平臺。也就是阿里巴巴平臺也有盒馬的東西賣，消費者買東西也會去盒馬買。所以銷售是盒馬本身跑出來的銷售。

公眾平臺的流量，不僅僅是買菜的流量，看著很大，但是不是買菜的流量。（比如）京東在微信裡面做的好不好，你問問他的比例，自有APP比例與微信比例差距多大。不要希望大容量給你你就會好過，我並不這樣認為。

只有精準化流量到這邊來才是有價值的，微信大平臺流量好不好，我告訴你看看很好，看著很美麗，是不是買菜的不知道，拉出來還是社交的。

三

毛利結構

顧國建：今天看到盒馬的體量雖然沒有大潤發大，但是現在倒過來做大潤發供應鏈，這裡想問一個問題，零售業毛利率的優化，途徑在哪裡？

侯毅：生鮮電商我認為毛利率空間是巨大的。我們在大潤發（賣的）毛利率是18%到20%，賣出（毛利水平）遠遠比大潤發（既有）商業毛利率高，為什麼？

第一是你的商品能不能滿足品牌化，我們做大量的品牌，盒馬鮮生兩百多個品牌，這些品牌代表商品的個性，代表了你對消費者的理解，代表你對整個商品組織鏈路的最佳化。

我這次去國外，我看了有一個第三辣的辣椒，超辣但是超好吃，所以我們決定把它引進過來作為盒馬品牌當中最辣的辣椒。實際上當你的自有品牌大幅增加以後，你最後發現，其實毛利空間是巨大的，因為全世界沒有第二個。

第二是從源頭直採，全球直採，全世界零售已經實現了，因為全世界已經完成了所有農產品的全世界生產。我去非洲盧旺達，他們種的扁豆和菜飛行運往中國，現在保鮮技術完全沒有問題。

中國零售如果不能真正走到源頭，還是隻希望搬磚頭，那這個信息完全不透明，你不知道它的價格。所以這種情況下，如果誰先把這件事情做起來，我認為在中國零售就遠遠領先。跟電商競爭，跟社區店競爭，你的商品品質比它好，你的價格比它好，你又有什麼可擔心？

只要把這些做好，中國生鮮零售是超級藍海，因為沒有人花大量的時間做。中國傳統模式在過去十年，在這個上面我認為是完全沒有用心做，所以造成中國零售的落後，王總也在，我不好評價，這樣差距是巨大的，在商品的結構上。

王填：關於零售業毛利率的提升機會，我全部同意（侯毅）。

其實我們做的工作都是一樣的，特別基於生鮮，基於原產地，大家怎麼樣在原產地、在源頭採到更好的商品以更好的品質賣出去，這一點我覺得我們兩個都有，或者有共識，而且各家企業我相信都在根據自己的能力不斷的優化。

其實生鮮的毛利或者零售的毛利，除了採的環節，賣的環節也很重要。我們有一個數字化團隊，有一個門店做十年，以前這個門店賣菜的毛利賣的很低，只賣到5%的樣子，賣的也大損耗也大，後來數字化團隊進去以後，現在大部分都實現15%到16%的賣菜毛利率，15%-16%不是很高，但是相對以前5%這種，提升很大。

因為門店比較典型，賣的量很大，但是導致毛利率很低，實際上還是後端管理的問題。

還有一個不同企業之間，所謂的毛利率結構也是不一樣的，因為每個企業就像每個人一樣，個子不一樣，客群也不一樣，所以毛利結構也不一樣。在這一波大家都重新重視到生鮮這個環節來，我覺得確實還是得生鮮者得天下。

第二，能夠得到生鮮好的毛利，才可以持續的得天下。

四

菜場盒馬

顧國建：從生鮮來講，超級藍海，我也非常認同這個觀點。但是王總剛剛講的非常點醒我們今天在座的各位，現場的營運和賣場的管理，是我們能夠把好的東西能夠賣出去非常核心的環節。大家也知道我們零售商做了很多毛利後端到前端移，但是結果發現沒有很大提升，很重要的原因是供應商把賣貨的人都撤了，我們不知道怎麼賣。像盒馬就沒有這個問題，你現在改到大潤發身上，他們太多的包袱在身上，你就沒有，你可以很順利把你的思想、產品線、供應鏈一個一個傳輸給它。

下面一個問題，就比較有意思，現在很多人說零售消費升級，想請兩位來談談，預估一下，未來零售市場的格局到底又怎樣，王總先來。

王填：消費升級，我個人覺得賣生鮮也好，超市也好，購物中心也好，真正的升級是一種生活方式的升級。其實賣東西賣商品，只是一件事情或者只是一個緯度而已，消費者其實現在和商家的接觸無論線上也好，線下也好，其實都是跟自身的愛好、興趣和他社交的一些習慣和自己所處的環境當中不斷匹配的過程。

這個裡面我還是更想談生活方式，其實中國的生活方式有很大差異化，上海作為一個大都市，像我們長沙作為兩線城市，當然我們步步高有更多的商業在三四線城市，甚至在五線城市，我們都有。所以商業我覺得沒有一個普適的模子。

上海的一個模子，全國都搞肯定不行。同樣在步步高經營範圍，湖南，廣西，江西，四川這樣的市場，又有很大的差異。如果說用一句話來說消費升級，我認為根據不同市場，不同消費者的消費特性而不斷進行的，你在引導和提供生活方式方面不斷進行升級。

所以我們也經常來到上海，就看上海現在做的事情，什麼時候可以是半年以後，一年以後，兩年以後在長沙也可以做一做，可能兩年半以後在湘潭可以做一做，再過三年可能在湘潭縣可以做一做，再過三年半四年可能在韶山市場可以做一做。

比如說侯總的盒馬鮮生，我把現在一些生鮮加工化、體驗化（餐飲），在我們新的一些大的賣場導入試運營，效果非常好。生鮮的毛利率一加進來就到百分之二十幾，以前生鮮毛利率要突破百分之二十很難。整個對於客人則提供完全不同的生活體驗，產品就在超市裡面，不說一日三餐，吃一個堂食消費者覺得也是蠻不錯的選擇。所以我們現在將近有三十家店做了生鮮（加工化、體驗化）。

但如果完全照搬它（盒馬）那一套肯定死更快，我就是根據我們的特點，在我們超市裡面，把我們的模式，把侯總在上海跑出來的模式（結合）。比如說堂食這一塊，原來我們加工半成品，就是烤炸一點東西，現在所有吃的東西，從小食品、米粉、麵條到烤牛排、海鮮全部都能吃到，所以很多東西還是根據生活方式，不斷的在變。

商業最有魅力的事情，就是不斷的變化。

侯毅：我從兩個方面來講，第一方面，盒馬鮮生現在還是有很大的侷限性，不是盒馬走遍世界都行。因為我們的定位還是偏高一點，我們下沉的話，下面郊區還是不行，不管上海北面郊區還是其他城郊區。我們下到三四線城市也不行。

實際上，今天需要時間，對價格不太敏感（的消費者和業態），有可能在一線城市，或者省會城市合適一點。

(但大家）將能夠看見，又一代新的盒馬要出來了，這個盒馬是菜場的盒馬，我們初步把菜場的優勢做起來，做下沉的盒馬，馬上將開起來，一家店在嘉定，一家店在上海市區。

王填：可以和社區團購結合一下。

侯毅： 我發現大潤發好的地方盒馬不行，盒馬好的地方大潤發不行，這是兩家面臨消費人群的極大區別。大潤發最好蔬菜地區，我們進去看了以後壓力巨大，大潤發效率價格是高度吻合的，大潤發生意好的不得了，我們這個模式進去挑戰是巨大的。

所以我們痛定思痛，我們演變一個比大潤發更加接地氣的模式行不行。菜場做起來，跟大潤發不一樣的地方是什麼，菜場有無數買菜的人，今天的大賣場蔬菜損耗為什麼這麼大，挑挑揀揀最後剩下殘留的。菜場則在不斷整理，你買的話，不讓你挑，拿一半給你，你拿一斤就拿一斤給你，這個模式我們更需要，因為更接地氣，我們做一個以面銷為核心的菜場形式的電商出來，這個希望我們到地縣城市與大賣場競爭，我的菜比大賣場更加便宜，我們反過來做地域版，我們全部把它互聯網化數字化。所以我們想做這種方式，想開展這種形式的商業。

這是盒馬本身面對不同消費市場，不斷迭代的。這裡面引進大量的零售商品，做手工餛飩，做手工肉丸，做做麵條，殺殺牛，殺殺甲魚全部都可以引入進來。

怎麼從商業競爭的角度打造商業最有競爭的價值體系，前段新聞（盒馬接管貓超生鮮）大家看見了，把其他生鮮板塊進行統一的指導建議，

從阿里本身來講，我們研究未來十年最有實力的零售業的生鮮體系是怎麼樣的，我們今天講這個沒有線上線下概念，也沒有源頭概念，我們從不同的商品，針對不同消費者提供更強的銷售服務，有線上，也有線下，也有接地氣的，甚至包括未來的前置倉模式等等。

所以這對於我們來講，也是研究未來最佳的商業模式是什麼，這個時候我認為無論是一線城市還是幾線城市，都是需要做的，但是中國不同城市我們採用不同的方法來做，這是我們和阿里巴巴做的事情，在不久的將來就會有政策管控部門和阿里巴巴簽署戰略協議，今天透露一下。

五

購物中心

顧國建：想問一下侯總，你今天談到很多問題，講到阿里巴巴未來十年，我想盒馬鮮生未來十年做什麼，稍微給我們透露一點。

侯毅：其實盒馬鮮生大家看到今天的店僅僅是一種形式，我們正在做大量的迭代，比如說餐飲的坑，我們自己踩下去也是感覺有點坑的感覺。

我們餐飲業在我們的辦公區（門店）相當活躍，但是去到社區遇到挑戰，沒人來了，到中午社區店吃飯的人並不多，因為大家都上班去了，所以辦公區吃午餐的人很多，像我們辦公樓下（的店）天天爆滿。

實際上，盒馬鮮生做餐飲在業態不同的階段、不同的地點還是細分化經營，今天我們提出分層運營策略，不同的發展階段，不同的門店，不同的商圈要分層運行。

盒馬做了生鮮，我們最早做僅僅要解決生鮮電商，生鮮這個品類的互聯網解決方案。核心我們希望獲得這個品類的流量，跟這個流量聯繫是最大的，盒馬技術上迭代了，盒馬鮮生我們做成功了。

我們這裡餐飲生意相當火爆，後面一部分做盒馬生活，有洗衣，美容美髮，修理健身，親子這種大類模式。

但是我們今天要把生活服務這件事情做成，我們在洗衣，修理，清潔保潔，這類東西，一店兩到三個櫃檯大概十米左右的銷售面積，一天營業下來兩萬到三萬，這個相當受歡迎。盒馬未來是以生鮮為流量核心的本地生活超市APP，這是我們未來的趨勢。

我們會嘗試做購物商場的模式，購物商場不是簡單的購物中心，我們是圍繞以消費者本身為核心，以服務為核心的購物中心。我們在私人頂樓做私人花園，做了寵物的模式，寵物可以玩，也可以看病，也可以有寵物的比賽，做兒童親子的小樂園，二樓三樓裡面我們不是餐飲，有旅遊、保險、有修理，以及大量親子活動等，這樣的購物商場完全就是數字化的，所有數據在互聯網，所有的都是互聯網化的。

未來社區趨勢是提供老百姓家裡的服務，完全數字化運算，未來的購物商場是超級大商場，不是生活必需，就是今天很開心到商場逛一逛，一家兩萬三萬平米麵積的商場，我們希望通過盒馬鮮生（帶動）整個購物商場、整個商業體系發展。

未來盒馬是什麼，盒馬未來是購物商場，盒馬鮮生只是盒馬購物商場裡的品類而已。

六

競爭

顧國建：想問下王總，長沙市場去年非常火，永輝進去了，盒馬進去了，社區團購都蓬勃發展起來了，搶的都是你的生意，我想問王總步步高的體感如何？

王填：謝謝顧老師很關心我，生怕我們吃虧，生怕盒馬永輝到長沙，怕它欺負我，謝謝您關心，給您報告一下。

其實一個市場能夠有大的玩家進入不是壞事。先說永輝進到長沙，確實我們有一家店就和他們隔了一條馬路，確實它也做的很好，我認為我們做的更好，因為他來了以後，我們就升級了，投了不到兩百萬塊錢，我現在的銷售增加30%，而且毛利還提升了。

這家店本來已經開了15年了，團隊覺得沒有什麼動力，反正每天上下班，好像沒有什麼特別興奮感。永輝來了，我發現團隊像換了一個人似的，感覺把一個人的興奮感和團隊興奮感帶動起來，所以團隊興奮感帶來銷售提升30%。如果沒有永輝來，客觀我就沒有30%的提升，實際上一個大玩家進入，會激活一個市場，這是一個。

第二個，侯總剛來，他那個店剛開不久，我沒有跟它靠的特別近的門店，不像永輝就是隔了一條馬路，所以盒馬到長沙來的話，我覺得可能說不準盒馬可以給我們帶來很多新的供應商，也可以幫我教育一下到家的消費者。

因為到家業務有一個硬傷就是距離，我在長沙有將近五十家大賣場，還有大幾百家便利店。羅馬不是一天建成的，跑得再快，哪怕開二十家店也趕不過我現有實體門店服務覆蓋的網絡，所以我是一個人面對所有的競爭。我是特別持一個樂觀的態度，假設我開的購物商場，（旁邊）要是再開一個再開三五個，越開多越開心，商圈就不是我一個人打，旁邊人都會來這裡消費，(接下來)就看誰的功夫厲害。

另外，大潤發這些企業進到長沙或者內地的市場，我覺得我們都經歷了這個過程，最重要的是，我們怎麼樣向先進學習，確實它能夠做全國市場，一定有其獨特的功能和能力，我們怎麼樣把長板做的更長，把短板縮小到適當的比例。

所以找盒馬學習，我一來上海就找侯總吃個飯喝個酒，到店裡面看一看，他也是很開放。盒馬鮮生為行業貢獻了很多，讓我們打開了整個生鮮這一塊。以前是等著客人進店，（現在）怎麼樣主動去觸達這些客人，給他們提供到家服務，這一點代表行業謝謝盒馬。

侯毅：這個我補充一下，其實我們進入每一個城市，對於盒馬的挑戰是巨大的，生鮮是完全本地化的市場，如果不瞭解當地消費者很難把生鮮做好，哪怕再強大也沒用。所以我最近去長沙，花了大量時間看了步步高的店。

王填：你看我來上海找你，你來長沙不找我。

侯毅：我們就怕影響他。我們研究了步步高大量的店，長沙人為什麼喜歡，到底什麼特點，進入本地市場一定是本地人，如果外地人派進去都不理想，做的好一個是本地人。

顧國建：也就是說你要從王總挖人過來，挖了多少？

王填：挖了很多。（笑）

侯毅：王總很開放，大家共同融合交匯共同把零售提高。

七

嘉賓提問環節

侯毅：你問了我，是我的專業，因為我是做物流出身的。物流很重要，今天生鮮電商由於毛利很有限，如果物流成本不能大幅控制的話，你永遠都是虧損的，這裡面整個配送網絡的規劃，配送的整個信息系統，配送各種算法，是在不斷的迭代，讓你產生效益，因為這個成本是剛性成本。

今天來講，新零售能不能做好，配送是重要的一環，網上配送量是相當巨大的，配送成本能不能做到最精簡，成本做不下來這個很難盈利，所以配送是新零售最核心的關鍵要素。

嘉賓2：我想問一下王總，您剛剛說我們供應鏈可以對B2B2C模式賦能，像傳統的便利店或者大賣場，對於一個城市來說，有十幾個大賣場，幾百個便利店已經足夠多了，這在我理解中是動脈的問題，而B2B2C是毛細血管問題，現在供應鏈和後臺倉儲配送能力，是不是完整覆蓋到B2B2C的模式下，如果不能我們怎麼調整我們的系統呢？

王填：像步步高在長沙、南寧這樣的城市，我們在當地都有比較密的網絡，在這個城市，而且在當地每個省有中央倉。我們也準備物業調整，把一些比如說購買頻率高的商品，不僅僅存儲在中央倉裡面，更多存儲到城市共同配送倉，再到無論便利店也好，無論前置倉也好，無論是社區團購的分佈點。都離消費者很近。我們已經有了一個完整的多溫帶的物流體系。

有一種說法，社區團購這麼火，就像當年洛杉磯美國西部那麼多人淘金的時候，我們在想能不能成為賣礦泉水的人，大家淘金我們送礦泉水。其實在商業模式前端有那麼多流量變現（模式），後端供應鏈的價值才是巨大的。今年微商團購，明年又有另外一個模式興起，但是永遠不變供應鏈效益才是真正的核心競爭力，我覺得流量表現形式不斷變，但是供應鏈效率是萬變不離其宗的。

嘉賓3：盒馬有哪些試錯？

侯毅：我理解你講的話，其實盒馬做了沒有人做的事情，所以我們在這個過程當中不是在試錯，而是永遠在試錯。阿里巴巴一句話說，正因為前面要創新，我們願意試錯，我們願意試出最佳的模式出來。所以盒馬鮮生我認為我們試出了幾個成功的東西出來。我講講我們成功的東西，第一個是到家業務三十分鐘配送，這是消費者的剛需，這個模式是現在普遍接受的。

第二個餐飲物流跟超市有機完美的結合，是給消費者帶來額外的價值，商品豐富性，現場體驗感，低成本的參與需求，在超市都能滿足，這個也是試錯出來的，這個模式是不是一招能夠吃遍天下？肯定不行，不同的商圈有不同的運營模式，這是零售業做到精細化運作所必須的。

盒馬未來還要不斷的試錯不斷的趟坑。

盒馬做低線城市不行，那我們做菜市場模式，我們嘗試大店不行，小店是不是可以，在盒馬快速覆蓋城市情況下，大店比較滿情況下，我們開小店能不能快速把長沙市場覆蓋掉，盒馬一直在嘗試，我們大店小店，菜場、購物商場也好，我們都是圍繞消費者需求迭代精準模式，這是盒馬不斷試錯的結果，我們所有東西都是構建盒馬完整的競爭體系，構建一個完整意義上的生態體系。

當然這個成本是巨大的，但是從阿里巴巴來講，我們願意拿這個坑給零售業一個示範作用，告訴大家零售業未來是相當美好的，機會是巨大的，雖然我們也花了巨大的代價，我們最大的本事是永遠在變，我們跑到長沙去，有可能一年以後變成長沙人喜歡的超市，我們一定會變，哪怕今天不行，後天不行，我們過了一年肯定會變成長沙人喜歡的超市。

我們在北京市場，一段時間也作了很多措施，現在北京市場是相當好的。

我們一直在試錯，因為我們永遠在進步。

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