馬雲曾說：
阿里巴巴集團有兩個部門是最慘的，一個是marketing（銷售、營銷、市場學），一個是HR（人力資源）。
這兩個部門可能是集團內最難幹最累的部門，但味道也是最好的。
以市場為例，因為高額收益和充分的成長空間，很多銷售員不斷練習各種話術和簽單技巧，拼了命地想把銷售技巧用到極致，並且堅信不疑地去執行和反覆使用。
然而，在面臨艱難的銷售情形時，他們依舊會手足無措，這樣的行為通常被稱為“認知與行動的鴻溝”。
一、通過銷售重塑你的思維模式
銷售是一個極其考驗智商與情商的工作，很多人錯誤“診斷”了所面臨的挑戰，想要單純通過增強銷售技能提升銷售的結果。
這就好比醫生治病開藥方，如果一位醫生錯誤地診斷了病人的疾病，那麼他所開出來的藥方必然是無法藥到病除的，病人的病情也無法得到好轉，因為這位醫生在為一個錯誤的問題而努力。
機械式訓練各種話術和技巧，可以讓一個原本不懂銷售的人很快就懂銷售。
但是技巧只是個工具，只有技巧的銷售，可以把一隻羊變成一頭狼，但無法讓其成為獅子。
真正能夠讓你籤大單的反而不是術的層面，而是道的層面。
真正有效的是，通過對一個人的心智進行訓練和意識影響擁有銷售思維，並通過行為練習，讓這種思維成為習慣。
這樣不僅可以讓羊成為狼，更能成為雄獅，成為真正的top sales！
1972年，斯坦福大學的心理學家沃爾特·米舍爾博士進行了一個被後人稱為“棉花糖”的實驗。
實驗發現：那些忍著沒吃糖的孩子，長大後比那些沒忍住的孩子更優秀。
前面這些孩子展現出了一種名叫“延遲滿足”的情商技能，他們願意在得到獎賞前繼續等待。
後面那些立即吃掉棉花糖的孩子則體驗了一種追求即時滿足的心理，那就是“我想要吃，而且現在就要吃”。
在銷售行業中，如果只追求即時滿足，就很容易產生沮喪心理。
耗費一個小時給客戶打電話、發郵件卻沒有成效，然後就選擇了放棄；
在某次會議上見不到某位客戶，就選擇了不參加這些會議；
當即時滿足心理無法得到滿足時，業務拓展的活動就陷入到一種停滯的狀態。
即時滿足心理造成的另一個問題，就是讓銷售員缺乏充分的準備和詳盡的分析，不懂得如何展開追求客戶的策略。
在銷售界，一直流傳著這樣一種經驗：
80％的銷售成功的個案是銷售人員連續5次以上的拜訪後所造成的；
48％的人在第1次拜訪後放棄；
15％的人在第2次後也打退堂鼓了；
12％的人在拜訪3次後退卻；
5％的人在拜訪過4次後放棄了；
僅有20％的銷售人員成功了，業績佔全部銷售業績的80％。
懂得延遲滿足的人，會抽出足夠多的時間去分析公司業務，從而在正確的地方，將時間投入到滿足合適的客戶上。
為了延遲滿足感，優秀的sales不斷自我激勵、自我修復，及時調節心理和期望的落差，這種能力也是在這個殘酷行業裡面競爭的必要條件。
激勵自己，這句話聽起來很簡單，可是它很難具象。 激勵自己其實也是思維在起作用，所謂的自我激勵，就是要把你這套思維模式固定下來，並且不斷訓練。
在中供鐵軍早期階段，市場成熟度很低，賣的產品還是無形的，難度一點都不亞於把梳子賣給和尚，把冰塊賣給愛斯基摩人。
而且，那個時候阿里非常窮，銷售人員除了1200元底薪，其他什麼都沒有。在浙江下面的一個縣城開展業務時，10個人一起出錢找房子住，連床都沒有，只能打地鋪。
他們每天早上起來就喊口號，“我們會成功，我們是優秀的”。
因為擾民，被敲門報警多次，一度面臨被趕走的困境，身邊的朋友、家人也都把他們當成了傳銷。
中供鐵軍早期租住民宅辦公、開拓市場
那個時候筆記本電腦還不是很普及，不能很方便地給客戶做演示。銷售人員就把阿里巴巴網站的介紹，（投黑馬Tou.vc專注於文創領域的眾籌平臺）用A4打印紙全部打印出來，用透明膠封上，把它折起來，然後給它起個名字叫“手風琴”。
每次展示產品的時候，他們就從包裡掏出來厚厚一沓資料，一字鋪開，整個會議室都鋪滿了，就跟辦畫展似的。
阿里內部經常有這麼一句話：
當你累了苦了，就用你的左手去溫暖你的右手，你只能這樣，別人可能也幫不到你。
自我激勵的本質，其實就是重塑你的那套思維模式。
銷售的過程是一個人修行的過程，它會把你的心靈掏空，然後再塞回去，再掏空。整個人打碎，再重組，重組完之後再長大。
如果能夠經過這種訓練，慢慢的，你自己的這套銷售的思維模式就已經形成了。
馬雲不止一次說到，“有鐵軍在，整個阿里的精氣神就在”。
2003年非典時期，因為有同事被誤診為非典，公司人心惶惶，阿里巴巴突然被推到聚光燈下，鋪天蓋地的報道接踵而至，大家都覺得阿里巴巴可能挺不過去了。
馬雲鼓勵員工抗擊非典
在這個時候，整個公司600多人表現出了驚人的執行力，大家自覺在家辦公，通過互聯網進行銷售，維持網站的正常訪問。
這種自我激勵的態度和主動性，讓全國人甚至全世界知道了阿里巴巴這家公司，訪問阿里巴巴網站的人數迅速增長。
2003年3月開始，阿里巴巴每天新增會員就達到了3500人，與上一季度相比，整整增長了一倍。
大量的老會員也開始增加網上貿易的使用頻率，每天在阿里巴巴發佈的新增商業機會數量達到9000到12000條，比過去一年都要多3倍。
國際採購買家對商業機會的反饋（發佈一個供貨的需求，買家就給一個採購需求的反饋）也比上一季度增長了一倍。
整個網站每月將近有2億的人次的瀏覽，來自全球38萬個專業買家和190萬的會員，通過阿里巴巴尋找商機和進行各種貿易。
非典過後，阿里巴巴迅速增長
曾經擔任阿里巴巴B2B業務CEO的衛哲說過：
沒有遇到非典，可能阿里巴巴就沒了，非典給阿里巴巴做了大量的推廣和廣告，喚醒了大家對互聯網的認識。
因為非典，很多的商人選擇通過電子商務，通過互聯網連接的形式去尋找新的商業機會，而很多的買家也通過這樣一種形式，去尋找新的商品採購機會。
所以說，在非典這樣生離死別的背景下，阿里鐵軍遇到的挑戰是前所未有的，但自我激勵、相互扶持的阿里人，抓住了發展的新機遇。
中國電子商務繁榮的威力，或許幾年後才被人們感受得到，但這的確就是起源。
二、如何讓銷售的價值最大化？
所謂“一生二，二生三，三生萬物”，任何事情有一就有二，銷售也是如此。
阿里巴巴是一家非常關注續簽率指標的公司，尤其是在早期創業階段。而影響客戶續簽的幾個因素分別是：
服務質量低下、新簽過度承諾、客戶需求變化、市場及環境變化。
其中，服務質量和新簽過度承諾的佔比最大。所以阿里巴巴在提高續簽率的應對策略上也很明確，就是加強客戶服務，和新籤銷售管理。
客戶服務的核心就是客戶期望值的管理，期望值管理又分短期和長期。很多客戶不續簽的原因是，期望值和結果相差甚遠。
期望越高，失望越大，期望值管理是貫穿整個服務週期的。我們所說的期望值管理，是降低客戶期望值，而不是改變和否定，你不能把之前給客戶描繪的期望值給改變了。
就如同創業，可以將創業成功後的夢想描繪得很好，但也要客觀地說，創業是艱難的，甚至會有失敗的風險，而且這個風險還不低。
期望值管理還有第二層的意義，就是長期管理，這部分傳遞給客戶的是一種長期投資價值的思維。
還是說創業的例子，創業就是一場兩萬五千里長徵，要有持久創業的心理準備，而不是說一兩年就結束了，這種思維可以有效地延長和客戶之間的合作關係。
做好服務，還要將價值主張傳遞給客戶。無論你是通過網絡、電子郵件、電話或是營銷傳單等方式去開發客戶，價值主張是銷售會面的“啟動器”。
2001年，馬雲、關明生、彭蕾、金建杭、吳炯五個人一起聚在辦公室，提煉阿里巴巴最核心、最不能丟的東西——目標、使命和價值觀。
價值觀是一個團隊的靈魂。“百年大計”的“植入”以及日常考核，使中供鐵軍成為一個有靈魂的團隊。
在阿里巴巴的銷售培訓課堂上，馬雲說：
我們要求銷售人員出去時不要盯著客戶口袋裡的5元錢，你們負責幫客戶把口袋裡的5元錢變成50元錢，然後再從中拿出5元錢，每一個銷售人員都要接受這種培訓。
這個理念在20年後，與馬雲烏鎮演講中提到很多次的共贏思維一脈相承。
為什麼阿里如此重視價值觀呢？
重要的原因在於，價值作為高層次需求，可以最大高效率地規範銷售行為，最大效率地打通人際之間心靈溝通。
低段位的銷售，賣的是現實，產品的性能、價格和服務等；
高段位的銷售，賣的是未來，提供給用戶的是雙贏的解決方案，讓用戶有充分的代入感和尊貴感，甚至於能夠幫用戶實現夢想。
為什麼阿里巴巴能夠用不到20年的時間，從起初只有18個人的小公司一步步發展構建為一個超級商業帝國？
因為馬雲成功地把他的事業和夢想賣給了所有人，包括他自己。
優秀的價值主張往往能夠創造出一種“言語圖畫”，投其所好，說其所言，從而對客戶的神經產生影響與說服的作用。
銷售是一種思維，推銷是一種人生狀態。一個人的影響力，就是一個人銷售力的體現。
喬·吉拉德是世界上最偉大的銷售員，連續12年榮登世界吉尼斯記錄大全世界銷售第一的寶座。
他認為：
銷售的要點是銷售自己，而非銷售產品。
很多年以前，他就養成一個習慣：只要碰到人，左手馬上就會到口袋裡去拿名片了。
喬·吉拉德還特別把名片印成橄欖綠，令人聯想到一張張美鈔。
喬吉拉德解釋，銷售員一定要讓全世界的人都知道“你在賣什麼”，而且一次一次加強印象，讓這些人一想到要買車，自然就會想到“喬·吉拉德”。
直到現在，喬·吉拉德還是保有到處廣發名片的習慣，他雖然已經不賣車，卻還是賣書、賣自己的人生與行銷經驗，尋求各種可能的演講與曝光機會。
三、搭建體系化框架，
才能最終跨越“認知與行動的鴻溝”
100多年前，德國人卡爾本發明了汽車，汽車運行到現在，不斷進化不斷更新，但汽車的整體架構沒有發生變化，輪船飛機也是如此，為什麼呢？
因為這個架構已經非常清晰和完善了，我們只需要在這個架構的基礎上，做出其他元件的調整就可以了。
但是有很多人做銷售沒有自己的架構，所以他們在銷售的過程中，遇到其他問題不知道如何解決。
經常看到類似這樣的文章：接觸客戶時三個注意點，邀約客戶時五個方法，客戶關係處理時六個要素，這些技巧都沒有錯，但為什麼學了之後銷售依舊有問題呢？
因為在沒有架構的情況下進行操作，你就經常會出現沒頭沒尾的感覺，你也不知道為什麼要這麼做，會對自己的銷售產生什麼改進。
史玉柱在賣腦白金的時候，就有一個標準化銷售手冊。
肯德基和麥當勞之所以能夠發展這麼快，一個很重要的原因是，它能把整個業務標準化。
比如炸薯條，溫度到多少，要放多少調料，要做到什麼品相標準。
阿里巴巴是極其注重人才培養的，幹銷售是認真的，幹培訓同樣也是極其認真的。從業務層面來說，銷售培訓的重中之重，是把銷售動作體系化。
在阿里，對一名銷售的訓練是基於鐵軍幾萬名銷售的市場數據，總結出的一套獨特的人才成長和培訓體系——ASK銷售成長體系。分別是：Attitude、Skill、Knowledge，對應過來就是心態、技巧和知識。
總結起來就是9個字：
定目標，盯過程，拿結果。
它的背後是一個非常完整的關於銷售心智、思維和技巧的培訓系統，凝聚了阿里眾多一線銷售人員的知識經驗。
30天的時間，就可以對一個人的心智支持和行為結構進行重塑。
這套成長體系，成功為阿里中供鐵軍培養了無數年薪百萬、千萬的Top Sales，以及一批出色的管理幹部。
比如前淘寶的掌門人陸兆禧、滴滴打車創始人兼CEO程維、美團網COO幹嘉偉，滴滴打車天使投資人王剛、大眾點評COO呂廣渝、瓜子二手車首席戰略官陳國環等。
這一次，阿里鐵軍首任校長李立恆帶來這堂只有阿里鐵軍才能學到的內訓課，將阿里鐵軍的銷售培訓體系首度公開，還有普通人可以運用的銷售思維。
在銷售一線奮戰10年，折磨過上萬名銷售，為阿里前線輸送數千名優秀的鐵軍將士後，李立恆發現：
真正頂尖的sales，他們往往熟讀人性，所以總會去發現我們常人看不到的東西，而那些東西，在銷售裡面才是真正的銷售技巧。
李立恆剛開始跟著馬雲的時候，穿著廉價T恤、坐著拖拉機一家家地拜訪客戶。
在當初那個人均月收入不到800元，99%的中國人不懂互聯網，甚至沒有電腦的時代，阿里鐵軍的任務是：向廣大外貿中小企業銷售數萬元的英文網站服務。
這幾乎是不可能完成的任務，然而這支隊伍，卻創下了年銷售額50億元的奇蹟。
李立恆也順利當上第一任 “阿里巴巴軍校”校長，手握千萬股權、實現財務自由。（投黑馬Tou.vc專注於文創領域的眾籌平臺）他說：“在阿里巴巴的十年，培養了他的銷售思維，正是這種思考，成就了他的人生。”
李立恆想要告訴大家：
銷售其實是一套動作、一種思維，只要你掌握了這套思維、這套動作，加以實戰，你能把產品賣給任何人！
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