“一切從經驗而來的推論，都是習慣的結果，而不是推理的結果。”
——大衛.休謨
假理性
在旁人看來，林雨峰的決定也許過於自負。
但在林雨峰本人和他的高管團隊看來，這樣的決定則是他們自信、理性的體現。
因為，他們曾就格律詩公司的行為動機，無數次地探討過、假設過；他們曾對格律詩公司的背景深入的瞭解過；他們曾對格律詩公司音響的成本嚴謹的調查、分析過；他們也曾對訴訟的結果無數次地假設過。
而林雨峰的決定，正是在這一系列的探討、分析、調查的基礎上作出的，能說他不理性嗎？
按照英國哲學家大衛.休謨的觀點，“任何一個個別的動作或活動重複了多次以後，便會產生一種傾向，使我們並不憑藉任何推理或理解過程，就重新進行同樣的動作或活動，我們總是說，這種傾向是習慣的結果。”
換言之，林雨峰和他的高管團隊在商戰前後所作的一系列判斷、決定，其實是基於他們經驗基礎上的推論；對格律詩公司所作的一系列探討、調查、分析、推斷，其真正的意義只在於佐證他們的經驗認知，而不是發現問題的本質。之所以這樣說，原因在於：
1、在短短几年的時間裡，樂聖公司從一家街邊音響店發展成了國內Hi—Fi音響界挑大旗的品牌。這些經驗，以及基於這些經驗基礎上的智慧，於林雨峰個人而言，是其傲視同行的資本；於樂聖公司而言，則是企業安身立命、發展壯大的靈魂。對此，林雨峰非常的自信。
2、就重大、突發問題召開專題會議，探討、分析、調查，是企業的常規動作。但問題在於，由於這樣的調查、探討、分析，常常受到企業的基本信念、觀點、經驗的影響，更準確地說是受到企業家個人觀念的影響，其過程不可避免地帶有傾向性、選擇性，結論也難免出現偏頗。
當林雨峰得知格律詩公司音響大幅降價時，隨即得出格律詩公司期望通過不正當價格競爭挑戰樂聖公司，進而博取市場關注的結論，樂聖公司隨後開展的系列調查、探討，均圍繞這一結論展開。就是最好的例證。
3、企業的組織文化，在凝聚人心的同時，也禁錮了人的思想，進而使得組織成員形成“多數人意見就是真理”的思維模式。當企業的大多數成員同意領導者的決定時，少數人的意見，就顯得微不足道了。
說得更直接些，林雨峰和他的團隊的決定，其實是他們“習慣”的結果，而不是真正的理性。或者，頂多算是形式上的理性。表面看來很嚴謹、慎重、規範。其實質不過是用一件漂亮的外衣，把他們的“習慣”包裝得更高級而已。
把基於實業經驗基礎上的習慣性推論，視為理性思考的結果，並深信不疑地堅持，正是導致林雨峰和他的樂聖公司輸得如此慘烈的最為重要的原因。
真理性
反觀伯爵音響公司。
商戰發生後，伯爵音響公司董事長蘇逸文為什麼在剛結束國外的商務活動後，就連夜組織公司高層會議，討論格律詩事件所產生的影響？
因為，他需要了解事實的真相；更為重要的是，他不希望被自己的“理性”所欺騙。
伯爵公司在Hi—Fi音響領域雖然佔有一席之地，但與樂聖公司的區別在於，伯爵公司的Hi—Fi音響針對的是普通家庭；而樂聖公司的產品則針對音樂發燒友和音響發燒友。兩者採用的是差異化的競爭策略，彼此的市場定位完全不同，細分市場的邊界清晰、明確。
這場商戰，雖然對伯爵公司的市場會產生一定的連帶影響，但Hi—Fi音響的經營不是伯爵公司的主業。因此，伯爵公司完全可以以局外人的姿態，坐山觀虎鬥。等到樂聖公司與格律詩公司鬥到兩敗俱傷，或形勢發展進一步明朗後，再來輕鬆地收拾殘局，或採取相應的對策。事實上，這也是伯爵公司許多高管的看法。
但蘇文逸沒有這樣做。相反，他採取了非常審慎的態度。正如他自己所說：“我們對很多情況還不瞭解，但是並不妨礙我們去做一個最基本的判斷，誰勝訴對伯爵公司的威脅更大？”；“你不接近它，不瞭解它，你怎麼知道它會不會勝訴？你又怎麼知道該不該收購？你接近它了沒有？看清楚了沒有？談判了沒有？”
為什麼要接近格律詩公司？為什麼要和格律詩公司談判？
因為事物始終處於變化之中，依靠過去的成功經驗，並不足以保證伯爵公司立於不敗。
蘇文逸需要打破自己和伯爵公司的經驗認知，更需要真正的理性來看清這場商戰的本質。
現實意義
很多時候，我們往往錯把由經驗所導致的習慣性決定和行為，視為理性的結果。以至於失敗或犯錯後，仍不知問題究竟出自何處，只能哀嘆時運不濟。於個人如此。於企業，同樣如此。
電商剛出現時，沒有多少人在意，因為在做實業的人看來，這樣的商業模式太玄、太空，不如實業穩妥。沒想到的是，電商不但做起來了，還對實業產生了巨大的衝擊；共享單車曾經讓無數的創業者熱血沸騰，但到最後一地雞毛、黯然收場。失敗的原因固然有很多，但過度的燒錢一定是最主要的原因。
可是話又說回來，在創業者並沒有真正跳出傳統經營思維，企業一直處於虧損的情況下，除了依靠燒錢來不斷的獲得市場規模外，又能怎樣呢？
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