隨著經濟和科技越來越發達，人的壽命早已不是"七十古來稀"了。如果說三十歲的人正值壯年，那三十歲的企業呢？
恐怕不少企業都無法回答這個問題，因為據權威機構統計，中國中小企業平均壽命是2.97年。據摩天之星觀察，即便每年都有不盡其數的公司在註冊，然而長久存活下去的，卻是寥寥無幾。
馬雲曾公開表示，希望阿里巴巴能成為存活到102年的企業。為什麼有些企業可以成為"百年老字號"，有些卻淪為時代的犧牲品？或許，我們可以從這個"正值壯年"的企業說起。
一、
1984年，青島日用電器廠本年度的第四位領導到任了。換人頻率之所以如此快，是因為這間六百人的街道小廠，已經因為經營不善等問題，虧空了147萬元。
資不抵債、無法發放工資、沒有行政補貼又不批銀行貸款、工人罷工、工廠物資被哄搶……能被想象的內憂外患，幾乎都集中在了這家瀕臨倒閉的工廠中。
當時，這位接手的35歲的年輕人或許並沒有想到，他的力挽狂瀾，讓支離破碎的工廠搖身一變，成為全球白電第一的海爾集團。這個人，就是中國著名企業家張瑞敏。
二、
工業經濟時代，海爾交出了年營收超過2000億元的完美答卷。不僅從地方企業發展成為跨國公司，更兼併了三洋等知名品牌。
而後，互聯網時代的疾速到來，讓張瑞敏不斷思考和謀求蛻變。2016年，海爾集團再次憑藉"自殺"重生的本事，讓營收高達2016億元，其中利潤達203億元。
2017年，海爾平臺衍生業態中有40個"小微"獲得了A輪以上融資，更有部分拿到了C+輪；2018年，海爾集團旗下子公司青島海爾登上了美國《財富》世界500強榜單。
海爾不僅沒有漸漸消沉，反而能在"三十而立"之際，保持向上的衝勁，著實不易。就連馬雲，都在2016年帶領湖畔大學學員拜訪海爾時感慨："今天帶你們來海爾，是希望你們的公司能夠活得和海爾一樣長，至少活32年，也能感受到海爾今天的痛苦與轉型。"
三、
究竟張瑞敏和海爾做了什麼？比起同行或是同時期的其他企業，海爾的過人之處體現在什麼地方？
在回答這個問題之前，我們必須要明確企業成功的要素，那就是內部和外部的變量。
外部表現為政策、廉價勞動力、戰略定位等帶來的紅利，雖說外部因素很直接有效，但想憑藉上述因素達成基業長青幾十年，怕是不易。
因此，更重要的便是企業內部的變量利好：組織管理。
改革開放之初的創業者，大部分都是擼起袖子加油幹，真正看重組織管理，併科學落實到實處的寥寥無幾。
2005-2015年十年間，海爾的營收復合增長率是6%，而利潤複合增長率是29%。顯而易見，海爾屬於後者，始終堅定不移地實踐著企業管理要素。
時至今日，除了企業管理，又有一個新興要素呈現在人們面前：商業模式。不少人將推崇商業模式的一套帶入海爾，批評它關注組織大過戰略，甚至讓張瑞敏去打造爆款。
然而張瑞敏只有一句話："我可以自己去主抓一款產品，但如果組織不改變，我的手一放開，一切又會回到老樣子。"
比起"爆款產品邏輯"，張瑞敏始終堅持在組織上去做調整，以便更好地適應互聯網時代。
四、
其實，海爾之所以能成功跨過三十年大關，並不是一股腦鑽進了"抓組織"的死衚衕裡。相反，它對嚐鮮和試錯的勇氣，超過了市面上絕大部分企業。
無論是六西格瑪和5S管理，還是流程再造和平衡計分卡，大部分跟組織管理相關的工具，海爾都嘗試過。此外，它甚至還自創了不少管理工具，好比OEC管理和"人人都是SBU"。
真正踏入過"無人區"的海爾，才有資格說自己領略過了旁人未曾領略的別樣風景。
五、
最後，摩天之星想跟大家分享一段商界戰略管理大師加里·哈默爾和張瑞敏的對話。
"每個僱員都是自己的CEO，每個人都有自由去做他選擇的事情，也就是為客戶服務，每個人都有自己的利潤和目標。"對於張瑞敏的想法，加里·哈默爾評價是大膽到近乎瘋狂的。
希望海爾和張瑞敏始終能帶著他們三十多年前的那股勇氣，走向更遠更好的未來。
閱讀更多 科技領域前沿 的文章
