民辦學校校長與董事長的合作是一個探討不完的話題。民辦幼兒園、培訓機構的董事長和園長、校長的關係亦是如此。
董事長的視野與胸懷，校長的管理智慧決定了學校的發展。一所學校從開始創辦到招生運營董事長、校長的合作是否默契在很大程度上影響著學校的發展。
隨著辦學規模的不斷擴大，辦學層次的不斷提高，規範學校辦學行為、提高學校管理水平成了學校發展過程中的重要工作。董事會授權下的校長負責制是很多民辦學校的管理模式，如何把董事會的宏觀把控與校長的自主管理相結合，就要從管理模式、運行機制、工作程序、工作分工等方面做好規劃與安排。
董事會授權下的校長負責制，要明確董事會、校長各自的工作權限、責任、權利、義務，特別是校長必須承擔的管理責任、義務，董事會賦予校長的權力及校長應得到的、與學校發展對等的福利待遇。
民辦學校的職業校長與董事長之間的合作除了彼此的信任與遇到困難時的相互諒解外，為了便於工作的開展還要明確責任、權利、義務及學校的財務管理等幾個方面的問題。
第一、民辦學校校長的職責問題
首先，要制定學校發展的規劃。校長任職後要根據學校的實際情況制定切實可行的學校發展規劃。要根據當地的社會環境、教育環境、政策環境、人文環境制定出切實可行的一年工作計劃及三年學校發展規劃。校長要在學校內部發展、辦學理念及教育思想方面形成成熟思想，在三到五年時間裡把學校發展當地最具影響力的學校。校長每個學期初要制定切實可行的工作計劃，並抓好落實。
其次，要負責學校安全。校長要把學校安全工作作為工作當中的頭等大事來抓，要為學校安全工作負總責，要定期召開安全工作會議，安排專人負責學校安全工作，抓好食堂食品衛生安全、校舍安全、消防安全、教學安全及其他安全工作。董事會（長）要把學校安全工作納入對校長工作的評價體系中來。
任何一所學校都有可能隨時發生安全事故，嚴格、嚴謹的管理會在最大程度上避免、減少事故的發生，每一所學校都應該制定安全事故的標準，特別是學校重大安全事故的界定標準，重大安全事故校長本人要承擔責任，校長本人與學校將按一定的比例承擔經濟責任，或者在校長的評價體系中專門設立數額較大的安全年薪。
再次，要形成自己的辦學特色。每一所學校都應該有自己的辦學特色，這種特色不是單純的課程特色，而是學校的管理特色、文化理念及學校有別於其他學校的辦學理念，特別是一所新建學校，首任校長的一個重要工作就是儘快形成自己的辦學特色、特別是辦學理念，唯有明確了辦學理念，才能讓學校辦學有了清晰的方向與奮鬥的目標。學校辦學理念形成後，學校的文化建設將在辦學思想的指導下慢慢形成。所以，校長一定要儘快形成有別於其他學校的獨特的辦學特色。
具體的講，辦學特色可以從管理特色、課程特色、教學特色、德育特色等方面解讀。
校長要根據學校的實際情況在學校發展的過程中逐步形成自己的管理特色，管理特色從部門設置到人員安排，從學校規劃到品牌建設，校長要有明確清晰的管理思路與管理模式，校長到任後要用二到三年的時間形成自己的管理特色；校長更要抓好教師隊伍建設、課程開發方案，一所學校如果沒有自己的課程特色，就很難有自己的教學特色，所以，每一所學校、每一個學期或一個學年都應該有自己學校對課程特色的探索與研究，並且每一個學期都應該有課程特色探索的成果呈現；校長還要抓好學校的教學特色，通過教學落實課程，沒有腳踏實地的教學就不可能有貨真價實的課程，教學特色要從教學思想、教學模式、教學管理上下功夫；校長要抓好德育特色，學校教育的根本首先應該是德育，每一所學校都應該重視德育教育，要在德育活動基礎之上開發出自己的德育課程，形成學校自己的德育特色。
最後，要有階段性的總結匯報。董事會（長）要在每個學期結束後召集相關人員評審校長辦學報告，校長要就學校工作、及個人工作開展情況進行述職報告，從而促進學校的健康發展。
第二、民辦學校校長的權利
董事長為校長提供儘可能大的管理空間與發展空間，董事會（長）要為校長創造可以獨立開展工作的空間，儘可能的不要參與學校的具體管理工作，其目的是要讓校長為學校發展與管理全面負責，董事會（長）還要為校長創造發展的空間，要讓校長看到事業發展的廣闊前景，要讓校長充分發揮自己的辦學智慧與管理能力，董事會（長）在學校管理上要給校長獨立的決策權、人事權、財務權。 很多學校的職業校長沒有獨立的人事權，沒有獨立的人事權就無法有效的對教師隊伍進行影響與建設，特別要給校長獨立的組建管理團隊的權利，公辦學校有的學校副校長長期給一把手作對的根本原因除了個人的素質以外，還有一個重要的因素就是副校長的人選是上級部門任命的，校長沒有任免的權力，民辦學校應該避免此類現象發生。
校長根據自己的辦學思想與管理思想確定學校各部門的設立及人員的聘用。在人員聘用上、特別是領導幹部的聘用上校長有獨立的決定權，工作開展前期，董事會（長）有責任、有義務向校長推薦合適人選，能否聘用，最終應該由校長做出決定。校長根據學校實際情況制定有利於學校發展有利於提高教師工作積極性的薪酬辦法。
為保障校長獨立開展工作的權利，董事會（長）、校長在學校管理上要嚴格遵守不越級的工作程序，避免越級指揮、越級彙報現象發生。董事會（長）及不能參與學校的具體管理工作，董事會（長）家庭成員、家人（如果有在學校任職者）不要干涉校長的日常管理工作，不得對校長的日常工作隨意評價、議論。學校所有教職員工都要按工作程序請示、彙報及反映問題。任何人都不要出現越級行為。專業的人做專業的事，很多民辦學校管理混亂的根本原因是董事長、股東把自己定位成了校長與學校工作的直接管理者，然後參與學校方方面面的具體工作，從而形成了另外一套管理班子，打亂了校長的正常工作，因此，校長就沒有了工作的空間與發展的空間，學校就會陷入年年換校長的糟糕局面。
家族管理是民辦學校存在的常態，素質高的董事會（長）家族成員會幹好自己的工作，不影響學校的管理與發展，家族成員中整天想著“董事長是我XX人”，這樣的心態就會影響學校的管理與發展，從學校長遠發展的角度考慮要回避這些人。所以影響校長工作的董事會（長）家族成員校長有權力調整崗位或辭退的。
第三、民辦學校的財務管理
董事會（長）授權下的校長負責制民辦學校，學校財務可以採用收支兩條線的做法，學校所有收費一律交董事會（長），但是收費情況財務部門要同時報送校長辦公室。
校長在學期初（上半年在二月份、下半年在八月份）制定財務預算，報董事會審批。董事會按學期將財務預算內的資金一次性下撥學校帳戶，財務預算的項目包括：教職工工資、餐費、水電費、交通費、作業簿本、學習用品、教學用品、書籍、通訊費及其他基本辦公費用。如果學期中間發生的臨時性財務計劃學校校長可以提前另行申請。董事會（長）有隨時查看學校財務報表的權利。在財務預算範圍內的支出校長不需要請示董事會（長），從根本上解決校長的財務自主權每個學期結束後一定時間內學校董事會要對學校財務進行財務結算，原則上學校支出不得超出學期前制定的財務預算，校長本著節約原則，爭取在學期末財務有少量結餘，董事會（長）按適當比例對校長進行獎勵。
第四、民辦學校校長的個人待遇
科學合理的薪酬是把校長的個人收入與學校發展聯繫起來，有利於長期的合作，這是職業校長與學校最佳的合作模式，捆綁式合作。捆綁式合作可以是校長入職時繳納一定數額的學校共建基金，也可以是校長以無形資產的方式入股學校，學校給校長相應股份。無形資產形式入股，校長股份可以是終生的，也可以只限於校長與學校合作期間。
學校發展的前期（生源在一定範圍內或學校純利潤在一定數額內），校長的基本年薪由董事會（長）根據校長的工作量、社會影響、對學校發展的貢獻、不同的學校、不同的校長制定不同的年薪標準。這個年薪標準一定是要在入職前明確的，而不是入職後再商量的。
當學校人數達到一定人數，或學校每學期的純利潤超過一定數額時，校長年薪要按學校純利潤的相應比例提取。而校長年薪的發放時間應該是按學期結算的，在每個學期財務決算完成後及時兌現。校長每月應該領取一定數額的基本工資，保證校長的正常生活所需。
董事會聘請校長時一定要根據雙方的需求、責任簽訂合作協議，從而保證雙方的利益不受損失。明確的合作態度與合作方式可以規範學校的辦學行為及管理模式，也可以調動校長的工作積極性。董事長與校長既是聘任與被聘任的關係更是合作關係。董事長、校長要明確各自的職責與定位，“術業有專攻”，董事會長應以學校長期發展、學校後勤保障、協調社會關係為主要關注方向，校長應以學校管理為工作之本，從而不斷提升管理水平，提升辦學品質，擴大辦學的影響。
董事長與校長的合作基礎有相互信任、相互尊重的感情基礎；有共同努力、共同發展的事業基礎；還有保障雙方都能獲得相應經濟回報的經濟基礎。概括起來講民辦學校校長董事長的合作如果想長久，就要從感情—相互尊重、事業—共同發展、經濟—取得回報三個方面去思考、去落實。
這或許就是民辦學校校長與董事長的合作基礎。
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