在商業的世界，企業家們都在絞盡腦汁地找尋藍海市場。
很多人誤以為，只要找到了藍海，就能夠一勞永逸，不會受到競爭的困擾，不會陷入可怕的商戰。
然而，現實會告訴他們，沒有企業可以躲得過紅海里的廝殺。藍海實在稀有，紅海卻是常有。
隨著時代的快速發展，藍海變紅海的速度也在瘋狂加快。那些想要躲避戰爭的人，終究會在永無止境的糾纏中無法脫身。
人們總是害怕看得見的危機，擔憂未知的風險，很少有企業家敢於義無反顧地踏入紅海。
但優秀的企業家卻能夠像摩西一樣，用手杖為人們指出一條大道，帶領大家奮不顧身地投入戰鬥，成為終極贏家。
華為，就是一個紅海戰士。30年前，華為穿越通信設備的紅海，成為這片海域的主宰。
30年後的今天，華為穿越終端市場的紅海，從一個不起眼的位置站到了世界的舞臺。
每一次的穿越，華為都是以後來者的身份出現，受過冷眼嘲笑，經歷了激烈的戰役，才最終崛起。
華為在進入終端紅海時，做的第一件事就是定位高端。這是定位，也是奮鬥目標。
這個目標是具體的，可以實現的，而不是虛無縹緲、若有似無的口號。
為了實現它，華為幾乎在一夜之間砍掉了所有的低端產品，然後明確提出對標高端機的兩位老大———蘋果和三星。這樣的態度和行為，就是華為終端的宣言。
此時，華為終端地圖上出現了一個醒目的目標點。接下來要做的，就是摸清路線，至少找到一條最有可能實現目標的路徑。
這條路徑可能並不清晰，甚至有可能呈現斷斷續續的狀態，但在所有的選擇中應當是最優的。
要完成這一任務，就必須知道你的對手在哪裡，它們所處的位置，將影響你後續的決策。
比如，如果你們狹路相逢，應該怎麼辦？在規劃路徑時，是要躲開它們，還是進行正面攻擊？
（華為終端轉型前所處的行業環境）
從當時華為所處的環境就可以看到，華為的頭頂上有來自蘋果、三星兩位行業領先者的壓力。
這兩大對手有著精銳的“武器”，高高在上，俯視一切。
在華為的左右兩邊，也還有強勁的對手：
一邊是代表著互聯網“航空”勢力的小米、魅族、錘子等品牌手機，它們可能會出其不意地使出妙招，給新入者致命的一擊；
另一邊是代表“地面”勢力的OPPO和vivo，它們擅長規模化“戰鬥”，可能會悄無聲息地佔領你的地盤。
除了已有的對手之外，還有一些尚未出現的潛在“敵人”，它們隨時有可能發動偷襲。
對於華為來說，這樣的局勢不太樂觀。不僅受到強者的俯視，而且要承受左右夾擊。
想要達到頂峰，不僅要打敗現有的第一名，而且不能被其他對手所牽制。如果和其他對手周旋時間太長，那麼登頂成功就會遙遙無期。
如此，在既有戰局中找到一個合適的位置，就變得非常重要了。請記住，在紅海中，對手的位置決定了我們自己的位置。
有可能我們心裡想要站在A點，但受到對手的影響，我們最終只能選擇站到B點。
原因只有一個，只有和對手有比較，才會出現“最優位置”。單憑自己的願望設定出的最佳位置，一定是無效的。
華為在剛入局之時，雖然嘴上喊著“爭第一”的口號，卻走到了一個相對較弱的位置。
重磅推出的系列新品沒有在市場中一炮而紅，遭到了許多諷刺嘲笑。
儘管這不是華為有意而為之，但從現在來看，開局不利反而為華為爭取了自我修煉的時間。
在對手不把你放在眼裡，懶得來進攻你的時候，其實就是最好的自我升值時期。在重重磨練之後脫胎換骨，才能做到出其不意，攻其不備。
看起來不利於進攻的位置，成了最佳的觀察位。
在這個位置上，華為既可以練內功，也可以看到戰場上的一舉一動，精準地分析局勢和對手情況。
況且，最初的佔位並不代表最終的位置，在登上頂峰之前，位置會隨著周圍環境的改變不斷移動變化。
只要心中牢記一開始就確定的“高端定位”，就不會被暫時的佔位選擇所幹擾。
我們要追求的不是最高位置，而是最佳位置。一些在當時看起來不太好的佔位，從全局來看，其實是最佳位。
如果我們每次都能站到最佳位置上，被打退了能找到掩護的地方，打了勝仗能趁勢而上，就能少受一點傷，少流一點血，遊刃有餘地向前邁進。
正如任正非所言，不管是做電信設備還是手機，華為的理念從沒改變過，即以客戶需求為導向。
做任何產品，最重要的是，先去研究用戶需要什麼，喜歡什麼，然後再去實現用戶需求，進而為用戶創造驚喜。
任正非直言：“我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。”
華為以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推薦，說產品如何的好，這種模式在市場需求旺盛的時代是可行的。
但是，現在形勢發生了變化，如果繼續埋頭做出“東西”後再推銷給客戶，那東西就賣不出去。
2013年，從P6手機開始華為踏出了研究消費者的步子。
團隊將積極掌控者和時尚先鋒兩類人群統稱為精英人士，設為華為高端手機AscendP系列和Mate系列的目標消費者。
不過只分析用戶需求還不夠，一次成功的產品設計必須是解決方案與需求的完美契合。
團隊綜合自身能力優勢，最終導出了P6的產品轉型策略。
具體到產品的用戶定位層面，AscendP系列主攻時尚感，為時尚先鋒群體設計，在設計上重視拍攝效果和美圖功能。
而Mate系列則為積極掌控者設計，強調其商務屬性和高度的安全性。
華為研發了可以實現指紋識別、雙系統、強力續航等功能的軟件系統，以滿足此類消費者的安全和探索需求。
而在產品的軟硬件設計層面，終端團隊在P6中給出了“極簡化與個性化兼具”的答案。
P6產品發佈會在倫敦舉辦：
一方面是為了展現華為的全球化視野。
另一方面更重要的是，海外市場佔到華為營業收入的七成以上。
而歐洲是華為終端除中國之外的最大市場，選擇在倫敦舉辦產品發佈會，代表公司對歐洲市場的重視，以及決心深耕歐洲市場的決心。
P6帶給了華為可喜的成績。在P6的整個生命週期內，銷售總量達到400萬臺，儘管沒有達到1000萬臺的高預期，但仍然創造了當時華為終端的最好成績。
在此前多次失敗之後，P6就像一管強心劑，讓華為終端看到了希望，成功帶動了AscendP系列未來的發展，華為品牌也由此被更多消費者認可。
從2013年看未來，華為必須擠進全球前三名，才能在手機業生存下來。
2011年8月15日，谷歌宣佈用125億美元買下摩托羅拉移動。
8月16日，小米召開發佈會。
10月6日，喬布斯離世。
此時，M1正式上市，網絡售賣當天，5分鐘內就賣出了30萬臺。
最讓人震撼的是，全部交易都在網上完成，沒有任何線下渠道。
這種購買方式，也在無意中為小米增添了與眾不同的色彩。似乎所有的跡象都在暗示著，小米將成為下一個蘋果，整個世界都在為它讓路。
毫不掩飾地說，華為榮耀是在互聯網市場的影響下創立的，並且劍指小米。
2012年，華為連續發佈了榮耀第一代和第二代2款產品。
以榮耀2為例，這款手機售價1888元，主打高速度+長待機。通過邀請奧運冠軍微博發文等互聯網營銷方式，榮耀2達到了近百萬臺的銷量。
與同年年初重磅推出的高端手機AscendP1相較，榮耀2的成績十分搶眼。
雖然對外不敵狂熱的小米，但對內來說，榮耀產品在短時間內就成為單機利潤最高的產品，訂貨量曾達到最高5萬臺/天，其未來前景被很多人看好。
餘承東明確提出：
榮耀品牌是華為移動互聯網的子品牌，我們用榮耀跟小米這樣的公司去競爭，而其他品牌(Mate系列和AscendP系列)是跟蘋果、三星競爭的。
而在內部來講，華為終端希望這一品牌越做越大，甚至能和華為手機齊名。
也就是說，Ascend品牌將主攻中高端，並肩負為華為終端帶來足夠利潤的使命；
榮耀品牌主攻性價比，其終極目標是要在最短時間內為華為手機業務搶佔最多市場份額。
互聯網手機第一
首發預約數高達770萬臺；
銷售當日，15萬臺手機6分鐘售罄；
3個月銷量突破200萬臺；
“榮耀408全球狂歡節”，單日銷量超過15萬臺；
印度市場48小時賣出1萬臺；
以上只是榮耀6的一部分成績單。
榮耀品牌獨立之後，在1年時間內就推出了榮耀3C、榮耀3X、榮耀X1、榮耀6、榮耀暢玩等系列產品，10個月內總銷量超過1000萬臺。
2014年全年，榮耀出貨超2000萬臺，銷售額30億美元，1年時間，業績大漲24倍。
餘承東直言：“我們在這一塊相比有些公司晚了3年時間，但在很短的時間內迅速趕了上來，結果超出預期。”
2015年，新推出榮耀暢玩4X、榮耀4C、榮耀6Plus、榮耀X2等機型，僅在上半年就銷出2000萬臺，銷售額達26億美元，僅用半年時間就超越了2014年全年的成績。
而下半年，榮耀7、榮耀7i、榮耀暢玩5X等機型相繼推出，10月份就提前完成了50億美元的年度銷售目標。
當年10月，榮耀暢玩4X在國內的總銷量超過千萬臺，成為榮耀在獨立之後首款擁有千萬銷量的產品。
據塞諾數據統計，2017年1月—11月，榮耀手機以4968萬臺的銷量和716億元的銷售額，佔據了中國互聯網手機品牌第一位。
“716億”這一數字，超出小米銷售額100多億，被戲稱為“比小米多了一個魅族”。
當華為推出Mate8的時候，直接喊出了“執念是一種信仰”的心聲。
在這個快速變化的新時代，什麼是必須堅持的？什麼是值得永遠追求的？
華為提出“想和這個時代談一談”的想法，拋出了四大問題：“堅持是這個時代的奢侈品，還是必需品？”
“淺思考的時代是製造熱點重要，還是堅持真實重要？”“全民都在奔跑的年代，我們何處安放心靈？”“用28年來造好國貨，還是去海外掃貨？”
面對這樣的問題，每個人的答案不同，但相信大多數人都感受到了華為傳遞的堅持精神。
餘承東認為：
華為是個長跑型選手，不是短跑型選手，我們有耐力，而且不斷加速，跑得越來越快。
可能過去落後於對手，但只要前期階段不死，我們後期就會越來越好，趕上對手，超越對手。因為前期階段我們不懂，在學習。
誠然，堅持的結果，不是體力透支，而是積蓄力量，變得更加強大。
在Mate7突破了銷售量，成為華為第一手機之後，Mate8又提出了“突破再一次”的口號，這樣的底氣來自於日復一日的堅持，來自於苦難中的成長。
2015年1月22日，在達沃斯論壇上，任正非解讀了一條華為的廣告。
在廣告畫面中，是一雙芭蕾舞者的雙腳，一隻腳穿著舞鞋光鮮亮麗，十分優雅，另一隻腳赤裸著，滿是傷痕，兩隻腳形成了鮮明對比。
這則廣告的配語是：“我們的人生，痛，並快樂著。”英文版廣告語為：The journey ishard.And joyful。
任正非對此理解為：
一雙跳芭蕾舞的腳，一隻是穿著鞋子的腳，一隻是脫下鞋子的爛腳，我說這就是華為的人生，“痛並快樂著”。
華為就是那隻爛腳，如果你不表現出來，別人覺得我們這隻腳還挺好。
一時之間，華為沒有穿鞋的爛腳引發了全球熱議，這其中飽含了華為堅持奮鬥、以苦為樂的企業文化精神。
通過“芭蕾腳”廣告，華為告訴全球，公司是因為堅持付出才獲得了今日的成功。
同時也提醒華為員工，公司十分珍惜那些默默付出的“爛腳”，這是華為人的光榮與夢想。
對一個芭蕾舞者來說，無論風在哪裡吹，都能夠輕舞飛揚，但一頭豬沒有了風口，就會掉下來。
華為的堅持和執念，凝聚到了華為Mate8身上，華為通過一款產品向大家訴說自己的信仰。
2016年，在BrandZ全球最具價值品牌榜中，華為排名升至第50位。
業界認為，這一排名提升歸功於華為穩定的運營商業務及其積極進軍消費業務領域，尤其是新推出的Mate8和P9等高端智能設備得到了全球消費者的認可。
在這樣的信念下，Mate8實現了突破，發售前兩週的全球銷量是Mate7的10倍，第一個月的全球銷量超過100萬臺，4個月就超過了400萬臺。
華為這個芭蕾舞者再次舞動起來，風采絲毫不輸風口上的豬。
事實證明，在Mate8、P8等產品的強勢表現下，華為消費者業務在2015年的收入超過200億美元，同比2014年大幅增長接近70%。
更大的突破是，華為手機2015年全年發貨量達1.08億臺，同比增長44%，穩居全球第三，也成為中國第一家年發貨量過億臺的智能手機廠商。
在成就面前，華為沒有忘記腳上的芭蕾舞鞋，沒有忘記只有傷痕才能換來成功的道理；
面對痛苦不氣餒，面對嘲笑不灰心，那些看似過時卻是真諦的精神品質———艱苦奮鬥、吃苦耐勞、以客戶為中心、創新求變，就是華為的執念和信仰。
“利用4~5年時間，在全球市場超過蘋果、三星，成為全球第一。”2016年，餘承東第一次明確了華為趕超蘋果的“時間表”。
任正非則提出，終端要實現5年內超越1000億美元的年銷售收入。
這意味著，未來5年中，華為終端每年增長幅度需持續超過30%。
隨著智能時代的來臨，華為終端已經開始發力平板電腦、穿戴設備以及虛擬現實業務等新領域。
未來，只有用開放、合作、共贏的心態去擁抱變化，集百家之所長，融百家之所思，才能夠構建適宜自身發展壯大的生態系統。
站在智慧時代的風口，華為面對未來，需要如何改變？答案很明確，只有不斷求變，比別人快半步，才能為自己贏得更多的底氣。
從智能手機時代轉變到智慧時代，這是華為終端必需的選擇。
2017年12月，華為重新確立了公司的願景和使命：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。
在此之前，華為的願景是“豐富人們的溝通和生活”。
2018年4月17日，華為舉辦了以“構建萬物互聯的智能世界”為主題的第十五屆全球分析師大會。
在會議上，華為對新的願景和使命做出解釋，表明將持續投資，連接一切未連接，通過人工智能讓數字世界和物理世界渾然一體，激發潛能，孕育智慧，構建萬物互聯的智能世界。
這又是一次巨大的變化，這意味著華為將以更開放的姿態擁抱創新，擁抱新時代。
站在未來，華為若要活下來，就必須保持創新的生命力。要實現創新，就必須開放合作，整合全球的優秀資源。
人才、技術等各種能量聚集在華為的大熔爐，不斷地燃燒，煉成巨大的能量場，就會吸引更多的合作者，共同努力，創造未來世界。
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