第一篇：商業模式的定義
商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。
商業模式包含9個模塊，而這9個模塊構建了商業模式畫布（Business Model Canvas）
KP（Key Partnerships）重要合作：商業模式有效運作所需的供應商和合作夥伴的網絡
我們的重要夥伴是？供應商是？我們從他們那兒獲取什麼核心資源？他們都執行了哪些關鍵業務？
合作關係通常有四種：
a. 在非競爭者之間的戰略同盟關係
b. 競合：在競爭者之間的戰略合作關係
c. 為開發新業務而構建的合資關係
d. 為確保可靠供應的“購買方--供應商”關係
以下三種關係有助於創建合作關係：
商業模式的優化和規模經濟的運用（往往涉及外包和基礎設施的共享）
風險和不確定性的降低
特定資源和業務的獲取
KA（Key Activity）關鍵業務：企業為確保商業模式可行，必須要做的最重要的事情
我們的價值主張 / 渠道通路 / 客戶關係 / 收入來源分別需要哪些關鍵業務？
通常可以分為以下三類：製造產品、問題解決（如諮詢或服務機構）、平臺/網絡（如EBay）
KR（Key Resources）核心資源：商業模式有效運轉所必需的最重要因素
我們的價值主張 / 渠道通路 / 客戶關係 / 收入來源分別需要哪些核心資源？
通常可以分為四類：實體資產（生產設施，不動產，分銷網點等）、知識資產（品牌，專利，合作關係，客戶數據庫等）、人力資源、金融資產
CS（Cost Structure）成本結構：運營商業模式所引發的所有成本
最重要的固有成本是？哪些核心資源花費最多？哪些關鍵業務花費最多？
通常分兩種：成本驅動（Cost-driven，側重於降低成本）和價值驅動（Value-driven，專注於創造價值）
成本結構有以下特點：
固定成本（不受服務或產品的產出量而變化，如租金），可變成本（隨產出變化）、規模經濟（規模帶來平均單位成本下降）、範圍經濟（同樣的渠道可支持多種產品）
VP（Value Propositions）價值主張：描繪為特定客戶細分創造價值的系列產品和服務，通過迎合細分群體需求的獨特組合來創造價值。
該向客戶傳遞什麼價值？在幫客戶解決什麼難題？滿足客戶哪些需求？提供了哪些系列的產品和服務？
通常有如下要素：新穎、性能、定製化、把事情做好、設計、品牌/身份地位（如勞力士，或潮牌）、價格、成本削減（幫客戶削減成本）、風險抑制（如買車送保險）、可達性（更客戶更容易接觸到以前接觸不到的東西，如P2P）、便利性/可用性（如iPod和iTunes）
CS（Customer Segments）客戶細分 ：一個企業想要接觸或服務的不同人群或組織
我們在為誰創造價值？誰是我們最重要的客戶？
大眾市場、利基市場（Niche market，特定或小眾市場，如採購商和供應商）、區隔化市場（如大客戶和普通客戶區別對待）、多元化市場（如亞馬遜既賣書也買雲服務）、多邊平臺或多邊市場（如信用卡需要同時服務持有者和可刷卡的商場）
CH（Channels）渠道通路：公司是如何接觸和溝通細分客戶來傳遞其價值主張的
哪些渠道可以接觸客戶？如何接觸？我們的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如果把我們的渠道和客戶的例行程序整合？
通常分為直銷渠道（銷售隊伍、在線銷售）和非直銷渠道（自有店鋪、合作伙伴店鋪、批發商）
通常有5個渠道階段： 幫助客戶認知--評估（我們的VP）--購買--傳遞--售後
CR（Customer Relationships）客戶關係：企業與特定細分客戶建立的關係類型
我們的每個客戶細分希望和我們建議及保持何種關係？哪些已經建立？成本如何？如何把它們與商業模式的其餘部分進行整合？
客戶關係通常被以下幾個動機驅動：客戶獲取、客戶維繫、提升銷售額（追加銷售）
客戶關係通常有6種形式：個人助理（通過呼叫中心、電子郵件等與客戶代表交流並獲得幫助）、專用個人助理（如華為的大客戶經理）、自助服務（無直接關係）、自動化服務（如淘寶推薦合適的產品）、社區（BBS等）、共同創作（如YouTube請用戶創作視頻）
RS（Revenue Streams）收入來源：已經扣除成本的現金收入
什麼樣的價值讓客戶願意付費？為什麼付費？如果支付？更願意如何支付？每個收入來源的佔比是多少？
通常有如下形式：資產銷售、使用收費（如電話費）、訂閱收費、租賃收費、授權收費、經紀費用（如中介，信用卡）、廣告收費
定價機制通常包含固定定價（根據靜態變量而預設價格的定價，如標價、基於產品特性的定價、基於客戶細分的定價和數量定價）和動態定價（根據市場情況變化而調整的定價，如協商定價、收益管理價、實時市場定拍賣定價）
範例：蘋果（iPod/iTunes）
第二篇：商業模式的式樣
建築中的式樣就是將原型和原型的再現抽象為建築設計的概念。
商業的模式的式樣通常有5類：
1、非綁定式
企業裡存在三種不同的基本業務類型：客戶關係型、產品創新型、基礎設施型；而每一種類型都包含不同的經濟驅動因素，競爭驅動因素和文化驅動因素。這三種類型可能同時存在於一家公司裡，但是理論上這三種業務“分離”成獨立的實體，以便避免衝突或不利的權衡妥協。
例如：私人銀行（駐內銀行、諮詢、設計金融產品）或者電信行業的業務拆分（基礎設施管理--外包電信設備製造商；客戶關係--專注品牌和服務；產品創新--第三方內容合作商）
2、長尾式（除去暢銷前20%的產品之外的產品）：
核心是多樣少量，關注於為利基市場提供大量產品，每種產品相對而言都賣得很少（總額可以與少樣但量大的產品媲美），需要低庫存成本和強大的平臺。
安德桑認為有三個經濟觸發因素在媒體行業引發了這種現象：
a. 生產工具的大眾化，現在人人都可以接觸以前很昂貴的工具
b. 分銷渠道的大眾化，為利基產品開拓新市場
c. 連接供需雙方的搜索成本在不斷的下降
例如：Lulu.com將傳統以暢銷書為中心的出版模式轉變為提供讓每個人都能出版作品的服務。
3、多邊平臺式
將兩個或者更多有明顯區別但又相互依賴的客戶群體集合在一起。只有相關客戶群體同時存在時，平臺才具有價值。多邊平臺通過促進各方客戶群體之間的互動來創造價值。它需要提升其價值，直到它達到可以吸引更多用戶的程度，這種現象稱為網絡效應。
例如：Google通過關鍵字拍賣等向廣告主獲取廣告費，然後補貼網名（免費搜索）和內容擁有者（貨幣化內容）；APP Store
4、免費式
至少有一個龐大的客戶細分群體可以享受持續免費的服務，從其它地方獲得財務支持。
例如：廣告（報紙等）、基礎免費增值收費（Skype）、誘釣式（充話費送手機，吉利刀架便宜刀片貴--免費物與收費物通過專利限制等方式“鎖定”）
5、開放式
可用於那些通過與外部夥伴系統性合作，來創造和捕捉價值的企業。這種模式可以是“由外到內”，將外部的創意引入到公司內部，也可以是“由內到外”，將企業內部閒置的創意和資產提供給外部夥伴。
例如：寶潔通過互聯網平臺從技術創業家和退休專家那兒獲取解決方案；葛蘭素史克將內部的閒置專利供外部研究（可以收授權費）
第三篇：商業模式的設計
有如下幾種方法：
1、客戶洞察（採用移情圖，類似我們常說的用戶畫像 ）
2、創意構思
有4類不同的集中點：
a. 資源驅動（基於現有的基礎設施，如亞馬遜Web服務是基於零售網站建立的，現在能為其它企業提供Web服務）
b. 產品/服務驅動（建立新的價值主張來影響其它模塊，例如京東的快速到貨）
c. 客戶驅動（基於客戶需求、降低獲取成本或提高便利性的）
d. 財務驅動（由收入來源、定價機制或成本結構來驅動）
e. 多中心驅動（多個集中點一起驅動）
創意構造的步驟：
1） 儘可能多樣化團隊（不同資歷、年齡、文化背景等）
2） 全情投入（我們需要研究那些要素？）
3） 擴展（針對每個商業模塊，我們都能想到哪些創新？）
4） 條件篩選（什麼是我們商業模式創意排序最重要的準則？）
5） 原型製作（每個入圍創意的完整商業模式是什麼樣子的？）
頭腦風暴的規則：
保持聚焦（從手頭問題的精確表述開始）--執行規則（澄清並執行，如鼓勵瘋狂創意，爭取數量）--可視思考（便利貼）--做好準備（事先了解相關知識）
3、可視化思考（利用便利貼等）
4、原型製作（切忌過快專注於一個創意，因為會抑制我們尋找更好的創意和不斷的探索）
5、故事講述（讓創意不再抽象：可以從公司或者客戶的視角塑造不同的人物形象，談話，畫圖，視頻，角色扮演，連環畫...）
6、情景推測（可以描述客戶背景，如如何使用產品，願望和目的是什麼，什麼類型的用戶使用；或者具體形象的草繪未來的各種可能的情況）
第四篇：商業模式的評估
A. 商業模式的環境評估
1、市場影響因素
a. 市場問題：從客戶和提供給客戶的產品或服務的視角發現驅動和改變市場的關鍵因素
影響客戶環境的關鍵因素是什麼？正在發生什麼轉變？市場在朝什麼方向發展？
b. 市場細分：發現主要的細分市場，描述它們的吸引力，尋找新的細分市場
哪塊細分客戶最重要？最大的增長潛力在哪裡？那個細分市場在萎縮？哪個邊緣細分市場值得關注？
c. 需要和需求：羅列需求，分析目前需求相應的服務水平
客戶需求是什麼？哪些沒有被滿足，縫隙在哪裡？客戶最渴望滿足什麼？哪些需求在增長？哪些在降低？
d. 轉換成本：客戶投靠競爭對手行為相關因素
維繫我們與客戶的紐帶是什麼？客戶轉移成本是什麼？客戶找到類似服務或產品的難度大嗎？品牌作用大嗎？
e. 收益吸引力：尋找與收益吸引力和定價能力相關的因素
客戶真正願意為什麼掏腰包？什麼產品或服務能獲得最大的收益率？客戶能輕易發現購買更便宜的產品和服務嗎？
2、行業影響因素
a. 競爭對手（目前的）：發現當前競爭對手和他們的優勢
我們的競爭對手是誰？在所處行業主導遊戲規則的是哪個公司？他們的優勢和劣勢？描繪他們的主要產品和服務。它們在關注哪個細分群體？他們的成本結構？他們對我們的客戶、收入來源和利潤率能產生多大的影響？
b. 行業新進入者：發現新崛起的行業對手，判斷他們是否利用不同於我們的商業模式和我們競爭
所在市場新進入者是？有什麼不同？優勢劣勢？他們必須克服哪些市場準入壁壘？他們的價值主張是？它們在關注哪個細分群體？他們的成本結構？他們對我們的客戶、收入來源和利潤率能產生多大的影響？
c. 替代性產品和服務
哪些可以替代我們？成本比較？客戶轉移成本？他們來源於什麼樣的傳統商業模式？（如高鐵之於飛機）
d. 供應商和其他價值鏈參與者：描述目前關鍵的價值鏈參與者，並發現新崛起的參與者
所在行業的價值鏈上，誰是關鍵參與者？多大程度上你的商業模式依存於其他參與者？邊緣參與者可能崛起嗎？哪個參與者的收益最高？
e. 利益相關者：確認哪些參與者可能會影響你的公司和商業模式
哪些人會影響？影響力多大？
3、關鍵趨勢
a. 技術趨勢：發現能威脅、改變或改良公司商業模式的技術趨勢
在所處行業市場內外，主要的技術趨勢是？哪種代表著重要的市場機會或擾亂市場的危險？客戶正在採用哪種新顯現的技術？
b. 監管法規趨勢：描述影響商業模式的法規及變化趨勢
哪種監管法會影響？什麼規則？哪種法規和稅收制度會影響客戶端的需求？
c. 社會和文化趨勢：
描述關鍵的社會趨勢，這些文化和社會價值觀中，哪些有可能影響？哪些趨勢影響消費者行為？
d. 社會經濟趨勢：
重要的人口趨勢是？描述市場裡的收入和財富分配？可支配收入有多高？描繪出所在市場的消費形式（如房產、醫療、娛樂等）城市人口和農村人口的數量比例關係？
4、宏觀經濟影響力
a. 全球市場情況
經濟發展是蓬勃還是蕭條？GDP增速？失業率？
b. 資本市場
資本市場的情況？所處行業融資容易嗎？原始資本、風險投資、公開募資、市場資本或是信貸在所處行業一應俱全嗎？獲取融資成本高嗎？
c. 商品和其他資源：重點關注所需資源的目前價格及未來趨勢
至關重要的商品和其他資源市場的當前情況（如油價和人力）。獲取容易嗎？成本高嗎？價格的變化趨勢是？
d. 經濟基礎
市場的公共基礎設施如何？描述交通、貿易、教育質量和接觸供應商和客戶的狀況？個人和公司所得稅多高？針對企業的公共服務怎樣？評價你的生活質量？
B. 用SWOT來評估/診斷商業模式
詳盡地用SWOT評估商業模式的每一個模塊，例如哪些模塊有什麼樣的機會？多問幾個為什麼
C. 商業模式視角下的藍海戰略
藍海戰略是通過改變現有的商業規格來區分與競爭對手的模塊，從而創造出新的行業。
四項行動架構：
1、哪種被行業認為是理所當然存在的因素應該被除去？--剔除
2、哪種因素應該被降低到行業標準之下？--減少
3、哪種因素應該被提到行業標準之上？--增加
4、哪種行業中沒有的因素應該被創造出來？--創造
藍海戰略精髓在於增加價值的同時降低成本。需要發現價值主張中哪些元素可以被剔除、減少、增加或是重新創造來實現。
第一個目標在於通過減少或除去一些相對價值低的服務和功能來降低成本
第二個目標則是要加強或創造出一些相對價值高但成本基礎影響不大的功能或服務
範例：太陽馬戲團
第五篇：商業模式的設計流程
商業模式的創新有四大目標：
1、滿足容易被忽視的市場需求；--滿足市場
2、把新技術、產品和服務推向市場；--投放市場
3、通過一個更好的商業模式來改進、顛覆或變革現有的市場；--改善市場
4、創造一個全新的市場；--創造市場
設計流程的五個階段：
1、動員：為成功的商業模式設計聚集所有需要的元素（營造環境，說明項目動機，並建議一套描述/設計/ 分析/ 討論商業模式的公共語言）
項目合法化、處理好既得利益、跨職能團隊、引導/說服決策者
動員的風險是團對可能高估了初始想法的價值，這個可以通過與不同背景的人員合作來不斷試驗新的想法，減少風險，或者組織“戰慄殺戮”會議--所有人用20分鐘來驗證某個想法為什麼不可行（殺戮環節），然後用20分鐘腦暴證明某個想法為什麼可行（戰慄環節）。
2、理解：研究和分析所需要的元素（收集信息，訪談專家，研究潛在用戶，發現需求和問題）
對於老牌知名公司，理解時要：繪製和分析當下商業模式（收集不同背景同事意見）、透過現狀看未來、開拓新客戶群、演示進度（歸納一些客戶洞見，展示構思，通報進度）
3、設計：構建和測試可行的商業模式可選方案，並挑選最佳（不斷探索和測試）
不打壓大膽設想、一起參與到設計中、新舊模式比較、切忌短視
4、實施：在實際環境中實施商業模式原型
積極處理“路障”、項目支持、舊模式對新模式（新組織架構？）、溝通造勢（開展引人注目，多渠道內部溝通活動宣佈新模式的誕生，幫助消除員工對新模式的恐懼）
5、管理：結合市場反饋來調整和修改商業模式（持續不斷的監管、評估、調整）
專人管理、處理好協同效應和衝突問題、商業模式組合、一種入門者的思維模式
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