零售藥店想在處方藥市場有所作為，有許多先決條件。談及如何佈局處方藥市場，連鎖和工業人士均提出了各自的觀點和建議，出發點不同，但基本觀點並無太多出入。
從患者維度出發，首先要解決“買到藥”的問題，對藥店而言意味著要有好的產品、有好的門店佈局如院邊店；其次是讓患者“放心吃藥”，藥店能提供專業的藥學服務；以及“便宜吃藥”，提醒患者按照藥品療效、療程去服藥，以降低患者的長期醫療支出，進而提升患者依從性。
從廠家角度出發，其首要考慮的是藥店的經營理念，雙方需要在戰略層面達成共識，有一致的經營理念，從趨勢出發，前瞻性地進行規劃和佈局，才能彼此資源整合、系統落地；其次，質量安全問題尤為關鍵，要求藥店必須規範誠信經營，因為藥店渠道受到的監管相對沒有醫院嚴格，處方藥流出後必將面臨更嚴格的監管形勢；以及藥店的專業度，要求藥店有強大的專業團隊去支撐處方藥業務。
那麼，從藥店角度出發，應該如何思考和佈局處方藥市場？藥店有哪些先天優勢資源、又有哪些短板？需要從醫院、廠家或第三方嫁接的資源是什麼？
加強院邊店佈局，獲取處方
處方藥外流的前提條件是處方外流，怎麼合規拿到處方是處方藥銷售的最大難題。目前藥店的處方來源可分為三種：一是醫院的處方流出，這涉及處方如何流轉的問題；二是互聯網醫院的處方，但是首診必須到正規醫院，互聯網醫院只能進行復診；三是社區醫療機構，部分城市通過簽約家庭醫生，讓家庭醫生服務到藥店，面對面或者通過互聯網的方式給患者開處方。
其中，醫院的處方流出仍面臨許多政策和市場瓶頸，藥店想承接到來自醫院的處方還是很困難：一是目前一些城市允許醫院的HIS系統 （醫院管理信息系統）與藥店連接，這樣馬上就能實現處方藥的外接，例如百洋醫藥的處方信息共享平臺。但大部分醫院沒有連接藥店，導致藥店與醫院的處方是斷層的；二是即便醫院允許處方外流，由於社會藥店實行市場價，而醫院是零差價，所以患者外流的積極性不高；三是由於藥廠的渠道控制，藥店有的品種醫院也會有不同的規格，患者在用藥方面更傾向於醫院；四是雖然醫院在控制藥佔比，但其通過調整處方結構、少開同類品種的藥，或者將原來一星期的用藥週期縮短到兩三天，做大分母以降低藥佔比。
老百姓大藥房連鎖股份有限公司採購副總裁王琴也認為，醫院處方很難自然外流，預測2020年處方自然外流的佔比會從83%減少到37.5%。但藥店還可以通過很多方式打破這個障礙，包括用專業服務吸引患者（如慢病管理）、藉助供應商資源（如DTP）等，她預測2020年來自DTP的處方佔比將從目前的9%增加到30%、慢病管理的處方佔比將從現在的7%增加到30%。“未來零售藥店只要加強精細化、量子化的管理，管理到每一個慢性病患者，我們一定會實現處方藥業務的增長。”王琴說。
老百姓大藥房在其2017年年報中如此佈局：“順應醫改政策變化和醫院處方藥外流的風向，調整供應鏈組織管控模式……利用全國資源加快醫院品種、新特藥 （DTP）品種、通過一致性評價品種的渠道開發及引進。加強信息化建設，實現可追溯顧客全流程的信息，達到 DTP 藥房藥事服務能力的標準，為承接醫院處方外流做好準備。”
除了DTP業務、慢病管理等，上市連鎖藥店還紛紛加強了院邊店佈局，以求近水樓臺先得處方。目前益豐藥房的醫院周邊店佔到門店總數的30%，並將“從選址策略和考核機制等多方面繼續強化院邊店的選址佈局，未來將力爭實現二甲以上醫院的全覆蓋”；而2017年大參林新增的633家門店中，有118家為院邊店。
可以說，院邊店的地理位置越來越重要了，離醫院越近越好。在眾多處方藥廠家的藥店合作要素中，院邊店佈局也被列為最重要的參考標準之一。
產品引進的考量因素
藥店經營的處方藥品種，通常以醫院的處方帶動、臨床使用情況等參照為標準，臨床做得好的處方藥，在終端自然有客群需求。
“從顧客引流的角度來講，連鎖藥店會自動去配置這些藥品，無論多困難都會想辦法去引進。”淮安廣濟醫藥連鎖有限公司在當地所有二甲以上醫院附近都有門店，董事長朱華林表示，淮安廣濟的院邊店處方藥銷售佔比高達47%，這與其時刻關注醫院處方藥的最新動態不無關係。“商採部門會安排所有處方藥的門店第一時間反饋新的處方藥變化狀況、醫生處方上藥品品類的變化狀況，然後和營運部門配合去調查，主動引入這些處方藥。”
從醫院外流的處方藥，也從原來的新特藥擴充到了普通處方藥。仁和藥房網商品管理事業部總經理周賓認為，新特藥也可以理解為價格比較高的高值藥，比如治療糖尿病的諾和力單價400多元、百泌達單價1800多元，“醫院為控制藥佔比不會開這些藥，肯定要引發外購。其他新特藥相關的關聯用藥、輔助用藥，醫生開方後也會讓患者到外面去買。”周賓說，“但一般藥房不會有這些藥，因為單價太高，藥店考慮庫存、資金週轉等因素，更願意備貨單價在百元以下的藥品。”
對於處方藥的引進，仁和藥房網持開放態度，“靶向藥一類，只要廠家願意跟我們合作，我們都會去合作；輔助用藥，我們會從滿足患者需求的角度考慮，單獨做品類規劃，比如近期引進了一款治療乳腺癌的產品，針對這個病症的患者需求，我們就要去豐富整個系列的產品線。”周賓說。
除了自身的意願和主動性，廠家資源也是藥店引進處方藥需要考量的重要因素。“工商合作方面，我們會通過大數據的共享，共同制定發展目標、團隊合力等。”王琴說，“需要得到供應商支持的是：我們怎麼去實現處方外流，實現專家的對接，實現醫保資源以及醫院資源的共享。”
專業引流
現在行業內有很多企業跟風做專業藥房，傳統連鎖藥店轉型做專業藥房需要考慮清楚的是，專業藥房需要很長時間的付出和投入，需要以高成本配備強大的藥學服務團隊，用專業的人做專業的事情，而不是隻考慮怎麼跟上潮流，怎麼掙錢。很多連鎖藥店對這些環節不是特別瞭解，只想去分一杯羹，但實際上專業藥房絕對是有個性化要求的，專業化程度需要達到一定標準。
在此意義上，處方藥並不是所有企業的蛋糕，而是國家通過醫改想要建立的一種新模式，在醫改過程中可能只是供應鏈上的某個點，但不是誰都能成為這個點。對於那些想轉型的企業來說，首先老闆要有自己的理念，對市場環境和醫改的認識要清晰到位，對企業戰略定位的調整明確且堅決；其次要有強大的專業團隊做支撐。
在仁和藥房網，旗艦店至少配備三名執業藥師，總部後臺配有執業醫師，北京門店還定期邀請醫院專家到門店坐診和諮詢。藥師需要分級，包括普通藥師、主管藥師、高級主管藥師等，鼓勵學習，定期考核。
“你的員工、執業藥師、醫師這些團隊是否足夠專業，是否能跟廠家的醫藥代表聊得來？因為這些醫藥代表都非常專業，如果員工不專業那就比較難溝通，人家也會看低我們。所以是否準備好承接這些處方藥，人才的專業化也是一個核心要素。”這是朱華林提出的建議。
很多連鎖藥店在開展慢病管理，並因此打造了自己的藥學服務體系，也能引流更多的處方進入藥店。比如益豐藥房便提出“通過會員體系和顧客服務研究，對慢病及處方藥顧客進行分析研究，開展慢病專櫃、專區、專店，配備專業員工，為患者提供專業化的目標管理、用藥指導和用藥提醒，提升會員顧客的依從度。”
王琴介紹，為了留住慢病顧客，老百姓大藥房採取了院邊店佈局、開通醫保店、藥物治療管理、以顧客需求為中心的管理等舉措，“以顧客需求為中心包括幾個方面：個性化的專業服務、全方位的顧客購藥流程閉環、完善互聯網+醫療的用戶體驗、豐富齊全的商品品規、醫療業務探索、慢病健康管理等。同時我們也加強了會員定製化的服務，以前更多是廣撒網OTC思維的模式，很少精準地管理會員；以後是一對一的服務，這對我們的專業度、營銷模式、服務體系都提出了非常高的要求。”
對於這種通過慢病管理切入處方藥市場的模式，一些連鎖藥店也有自己的疑慮：一是政策層面，目前中國的慢病多是走醫保，趨向於免費治療，如果藥店沒有統籌醫保就會缺失慢病客群；二是對慢病管理的界定，有些企業不清楚慢病管理應該管理哪些病，只侷限於高血壓、高血糖、心臟病等，其實國家針對慢性病分了很多類別，包括口腔疾病也屬於慢性病。
“如果患者只是血糖不正常，我認為這不是慢病管理而是健康管理，說明患者有了高血糖的趨勢，藥店要做的是幫助患者遏制疾病的發展。有慢病趨勢的人群的健康管理，更適合普通藥房去做。”某藥店老總如此說道。
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