導讀:在商業模式中,盈利模式主要研究“賣什麼”的問題。盈利模式的轉型、升級,就是從企業所處的價值鏈路出發,為其產品和服務構設合適的價值交易形態,以實現更多的收益。
關於盈利模式,紛繁蕪雜、形形色色的說法很多,但大道至簡、返璞歸真,回到價值的本源層面就會發現,盈利模式其實很簡單。
在商業模式中,交易方式和盈利模式,既相伴相生又相互獨立,交易方式解決“怎麼賣”的問題,盈利模式研究“賣什麼”的問題,也就是企業生產出來的產品和服務,到底以何種價值形態銷售出去。
盈利模式的問題之所以產生,是因為在商業社會中,同樣的產品或服務,物理屬性雖然完全相同,但在交易當中的價值形態卻有可能大相徑庭。
譬如一輛汽車,既可以當作產品賣,也可以當作服務賣;既可以當作藝術品賣,也可以當作賺錢的工具賣,其背後所對應的價值形態顯然是不同的。
從物質商品價值(有載體的勞動價值)、直接的勞動價值、精神文化價值到資本價值,由此導致交易價格也有可能大不相同。
盈利模式設計,就是從企業所處的價值鏈路出發,為其產品和服務構設合適的價值交易形態,以實現更多的收益。
盈利模式設計不能狹隘地看作是單個企業自家的事情,必須要基於整條價值鏈路,如果下游不接受,上游不支持,相關方不配合,盈利模式設計得再美好,也是枉然。
看盈利模式是否改變,主要是看產品或服務在交易中是否發生了價值形態轉換,這種轉換,一般是向上升級的。
1、從“賣產品”轉向“賣服務”
米其林是世界輪胎業三巨頭之一,之前都是賣產品。
後來,針對大型運輸車隊,米其林不再“賣產品”,改為“賣服務”。
具體的做法是:為車隊設計輪胎託管服務方案,並全面接管客戶與輪胎相關的一切事宜,包括輪胎選型、胎壓管理、定期維護和專業保養等,這些措施大大降低了客戶的輪胎使用成本和燃油消耗。剩下的事情,就是按照公里數每月向客戶收取服務費,同時根據共享價值條款,車隊物流成本節約的一半,也進了米其林的口袋。
盈利模式改變,不僅為米其林帶來了豐厚回報,還讓公司與客戶建立起更加緊密的聯繫。
許多跨國運輸公司在進入一個新的市場時,都會把米其林作為其輪胎業務的首選合作伙伴。
2、從“賣產品”轉向“賣文化”
前幾年,國內食品安全一度出現較多問題,弄得人心惶惶,段子滿天飛:“早晨起來,買根地溝油油條,吃個蘇丹紅雞蛋,喝杯三聚氰胺牛奶……“
一家企業由此認為,進口食品的春天來了,
便花重金在某省城的幾條繁華的商業街上,設立連鎖直營的進口食品專賣店,主營休閒食品和生活食品,如餅乾、糕點、巧克力、果汁、咖啡、紅茶、紅酒等。
由於企業經營時間不長,進貨渠道多為總代、一級經銷商甚至二級經銷商,產品沒有太大的價格優勢。
問題還在於,除了偶發性的嚐鮮需求,除了極少數的稀奇產品,店內多數進口食品的價格高高在上,比國內同類產品往往高出數倍,很難形成持續性購買。
即便進口食品安全性稍高一些,但多數人不會為了1%或2%的食品安全性提升,而願意支付高出數倍的代價。
顯然,光靠“賣產品”,難以支撐起進口食品的高價格,怎麼辦?
一杯咖啡,在便利店賣五六元,在咖啡店賣二十多元,在星巴克則要賣到三四十元,為何人們還是趨之若鶩?
因為星巴克賣得不僅僅是一杯咖啡,而是一種美式的生活方式和悠閒文化。
據此,這家企業也從“賣產品”轉向了“賣文化”,賣以“英式維多利亞下午茶”為載體的英倫生活方式和文化氛圍。
具體的做法是:撤掉一半的賣場,將其改造成為悠閒雅緻的英式下午茶飲用場所,在優雅的瓷器、馥郁的茶香、精心搭配的點心塔和輕鬆的音樂中,享受悠然慢生活,同時也成為女性顧客購物的休憩場所,購物之後的閨蜜交流場所。那些精心搭配的進口食品,一部分現場享用,一部分作為“下午茶組合套裝”擺列在牆架裡,供那些意猶未盡的顧客買回去,在家繼續“英式下午茶”。3、從“賣產品”轉向“賣發財”
怎麼把手機賣給孟加拉國窮鄉僻壤裡的窮人?
這一群體,不光買不起手機,也用不起手機,免費也不要,話費每分鐘2塔卡,用不起,而且正因為經濟收入水平低,對通信的需求並不高,許多家庭一個月也就只需要打幾次電話而已。怎麼賣?
孟加拉國的伊卡帕﹒卡迪爾(Iqbal Quadir),與穆罕穆德﹒尤努斯(Muhammad Yunus)教授合作創辦了格萊珉電信,將“賣產品”轉為“賣發財”,徹底破解了這一難題。
盈利模式的轉型升級,還有其他的路徑和方式,不再一一贅述。
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